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可口可乐:高层上演“龙虎斗”
http://business.sohu.com/
来源:[ 经济参考报 ]
  可口可乐,《财富》杂志评出的美国最佳企业,在全球拥有广泛的市场,是实力强大的“利润机器”,世界最著名、最有价值的商标品牌。人们关心这个公司发生的一切,也关心是谁在控制着这个公司。

  达夫特:临危受命

  自从可口可乐公司的传奇人物,原首席执行罗伯托·戈伊苏埃塔1997年去世以来,它的继任领导层面临着一系列的困境:销售疲软,股票下跌,管理混乱。其竞争对手百事公司不断推出新的产品,以强大的宣传攻势抢夺可口可乐公司在美国的市场。

  直到现任董事长兼总裁,58岁的道格·达夫特两年前接管了公司,可口可乐公司才开始慢慢复苏。达夫特在亚洲卖了30年可口可乐,对亚特兰大公司的总部一无所知,但董事会认为这反到有助于他执行大幅削减成本的计划,并大刀阔斧地进行改革。

  果然,达夫特一上任便推出了雄心勃勃的改革计划。职掌公司帅印一周,达夫特就宣布裁员,对总部6000名公司高层和中层雇员进行审查,很多人因不符合他的要求而不得不离开公司。2001年3月4日,可口可乐公司宣布重组,原首席执行官杰克·斯塔尔辞职,公司同时划分为美洲、亚洲、欧非和新事业4个部门,以进一步推动公司产品的销售,改善公司的营利能力。

  达夫特认为,可口可乐公司在这个飞速发展的时代已经变得动作迟缓。他上任后开始权力下放,拆除了总部控制一切的围墙。公司在不同地区和国家的管理人员有权力作出一定的决定,他们可以按照当地顾客的口味,推出新饮品及制定销售策略。这就是达夫特所崇尚的“Thinkinglocal,actinglocal”(思维地区化,行动地区化)准则,他希望这样可以重振可口可乐昔日的雄风。

  一直以来,可口可乐产品地区化最成功的典范首推日本。在日本,可口可乐下属饮料已经达到至少26中。为了迎合日本人不同的消费心理和口味,可口可乐日本分公司推出了咖啡、茶、果汁、乳酸等多种饮料,花花绿绿的可口可乐包装出现在日本大街小巷的自动贩卖机里。而除日本以外的亚洲其他地区却只有两种新产品上市。

  达夫特放弃了中央集权后,可口可乐公司在亚洲其他地区的形势出现好转。目前,可口可乐在亚洲一共推出了250个不同的品种。“日本模式正延伸到亚洲其他地区。”

  达夫特还为可口可乐公司制订了雄伟的10年发展目标:产品销售每年增长7%至8%。可口可乐先后宣布与普洛斯特和甘布尔公司以及沃尔特·迪斯尼公司联合建立营销企业,推销该公司的软饮料和其他产品,其中包括利用迪斯尼的著名卡通商标米老鼠等。可口可乐公司每年还投入3至5亿美元的巨资,在全球范围内不断掀起可口可乐产品的宣传热潮。

  达夫特的领导才能给人们留下了深刻的印象,被认为是公司高层中最优秀的指挥官。但达夫特的战略并没有得到广泛的支持。摩根士丹利的饮料分析专家认为,达夫特的发展目标是不切实际的。每年销售增长8%意味着,到2010年可口可乐要在全球销售350亿罐可乐。而达到年销售171亿罐可乐的目标,可口可乐公司用了111年。在10年的时间里,它有望翻番吗?

  有分析家曾向达夫特进言,新产品推广开支过大,扣除新添营利进帐后,得不偿失;如果出现新产品面世后不受欢迎的情况,那损失巨大。而且过多的品牌会分散可口可乐的资金和管理时间。但达夫特执意认为,改革将扩大可口可乐的市场,并使可口可乐这个品牌更值钱。但可口可乐不仅仅需要领导者,它更需要执行者。“在这一方面,达夫特是经常失败的。”达夫特与他的前任们犯了一个同样的致命错误,这也是可口可乐公司最指明的弱点——集中大部分精力建立合作项目,花费大量资金生产新产品,却忘记了清理公司内外杂乱的财政状况。

  渐渐地,达夫特给投资者的感觉不再是那么让人放心了。人们担心,快速发展的可口可乐就像是一列飞驰却年久失修的火车,总让人担心有一天它会突然出轨。

  阿耶:志在必得

  就在达夫特在摸索中进行他的计划时,一匹黑马杀进了可口可乐公司,并以强劲的势头向达夫特的地位发起了挑战。49岁的史蒂夫·阿耶曾是特纳广播公司总裁兼首席业务官,因其倔强的闯劲被业内人士称为“坦克”。

  在大家尚未搞清楚这辆“坦克”是由特殊原料制成的时候,阿耶就带着他善于讨价还价的律师一同于去年4月“转会”到可口可乐公司——这是阿耶的一贯风格。而对于可口可乐来说,从其他公司招募一名高层主管人员,在其115年的创业史上尚属首次。

  外界曾经流传一种说法,阿耶每天都会早早到起床,站在镜子前对自己说:“好好表现吧。”因此有人说,阿耶极具野心,想要取代达夫特的地位,成为可口可乐的大老板。

  阿耶曾从事顾问工作15年,声誉极高。当他40岁离开美国著名的威雅广告公司的时候,公司当时的首席执行官彼特评价阿耶说:“他一晚上就想得到一切。他会说:‘我最快能什么时候获得这里最高职位的工作?’那时他的眼里总会有一丝亮光闪过。”

  看来,阿耶深知可口可乐的“管理配方”,经过4个月的谈判,阿耶进入可口可乐公司的时候,已经获得了100万美元的底薪和价值2000万美元的股票。这是可口可乐公司对执行官开出的最高薪水,甚至高于首席执行官。

  虽然仅仅被冠上了一个小小的“可口可乐VENTURES公司总裁”的名号,但阿耶并不在意,他说:“我的头衔是新业务总裁,但是同时我也负责战略规划和可口可乐的所有市场推广活动,这并不是巧合。”

  根据任命,阿耶的工作将直接向达夫特汇报。也许达夫特尚未意识到阿耶将给可口可乐以及他自己带来怎样的挑战,他在阿耶就职时说:“随着史蒂夫加入我们新的管理层,我们建立起了一个高效能的领导层,它将推动公司业务的增长。新业务发展部在史蒂夫的领导下,将促进可口可乐整体新业务的发展。”

  从未有过“卖软饮料”工作经历的阿耶却颇有些居高临下地说:“达夫特是一位优秀的领导,他具有战略眼光,而可口可乐公司拥有世界顶级的管理队伍,我能与这样成功的公司相结合,负责公司新业务发展并服务于一个全球最受信任的品牌,这一切都令我无法抗拒。另外,可口可乐总部在亚特兰大,而我也住在亚特兰大,这更增加了它对我的吸引力。”

  看来,亚特兰大要热闹了。可口可乐也要热闹了。

  到底谁说了算

  面对阿耶的到来,达夫特嘴上虽然并没有表露出什么,但出于本能,他心里却在暗自警惕。阿耶刚进入公司,达夫特就给他出了一道难题,要求阿耶终止可口可乐同宝洁公司的合作项目——这个项目是达夫特在8个月前刚刚主持策划建立的,两个公司计划合建一个企业来销售和开发快餐和果汁饮料产品。

  阿耶走了精明的一步,他调查了可口可乐产品的市场销售情况,重新制定了公司的合作战略,发现其果汁饮料产品的发展比宝洁公司的品客薯片和SUNNYDELIGHT快,并以此名义宣布停止了这一合资计划。阿耶的翻云覆雨手段干净利落,不仅让达夫特看他洋相的用心落空,更为自己身上增加了一层光环。

  现在在可口可乐公司,阿耶的工作就是“主要的问题发现者”和“合作者”,他要在达夫特的身边问1000次:“为什么要这么做?”然后,他会根据达夫特的模糊指示,做出一套可行的方案。他还改组了公司的广告宣传部门。现在大多数部门的主管都会下意识地希望得到阿耶的指示行事。

  在市场方面,阿耶主管的非碳酸饮料业务已经成为可口可乐公司发展力最强的一支,并为可口可乐带来了巨大利润。达夫特也不得不承认:“他明白我们的任务是提升我们无与伦比的品牌、经营能力和公司基础结构,加强世界范围的合作,从而为我们的股东创造价值。”

  现在的阿耶甚至涉足到了可口可乐公司在华尔街的业务。人们发现,阿耶的身影在可口可乐已经是无处不在,地位也在一天天加固,而作为当家者的达夫特似乎已经被挤到了一边。可口可乐公司观察家戈德曼说:“总有一天,阿耶会上升到类似于总经理的地位,或者可能是首席执行官。达夫特是董事长,但是实权却在阿耶手中。他很快就会得到这些权力。”

  这并不是戈德曼的一家之言。达夫特心中难免也有些惴惴不安。他虽然有些辩护地说,他不明白人们为什么会觉得自己的权力减少了。“我不想一个人做所有的工作。但是是我在指挥工作。”但另一方面,达夫特表示到2003年之前,他不会任命新的总经理。达夫特说他热爱自己的工作,决心要继续努力下去。“从现在算起,而不是从我上任那天算起,我打算再做5年可口可乐的董事长兼首席执行官。”但是问题在于,可口可乐公司的董事会会不会支持他的想法呢?

  就在阿耶和达夫特明争暗斗地一团火热的时候,也应该看到:在可口可乐这样一个需要绝对稳定的大公司里,阿耶的迅速走红并不是一件值得举杯庆贺的事情。阿耶要想获得达夫特的地位,必须积累更多的实战经验。可口可乐的事业毕竟不同于阿耶以前从事过的广播、广告甚至卡通业务。

  但无论达夫特,还是阿耶都应该明白这样一个准则:在可口可乐,权力和可乐的配方一样神秘难测。在一个巨大的品牌背后,围绕权力的争斗让人感到担忧。人们现在已经质疑:阿耶的自我能给他带来最好的发展吗?他和达夫特能够和睦相处吗?当可口可乐再次遇到发展缓慢的困境时,董事会是不是会失去对达夫特的信任?如果真的是那样,董事会会不会再从外界找一个领导者?

  这就是可口可乐的故事。但这并不仅仅发生在可口可乐公司。在许多大公司里面,外表的祥和无法掩盖内部汹涌的权争暗流。许多看上去坚不可摧的巨人就在这样的争斗中倒下去,甚至导致大公司土崩瓦解。愿这样的悲剧不在可口可乐身上重演。

2002年6月18日10:53

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