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财富七日断想:短命的CEO
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来源:[ 市场报 ]

  大约2000年初始的时候,CEO(chiefexecutiveofficer首席执行官)堂而皇之地登陆中国,在人们还没弄清这几个英文缩写字母的含义时,几乎一夜之间,便席卷了大大小小企业家的名片。

表面上看,引入一种头衔要比引入一种制度容易得多,但与新头衔一同引进的,应该是一套新的企业制度和管理体系。

在对中国企业家的一次调查中,当问及“如果你并不清楚CEO是什么,但看到周边的企业经理纷纷改叫CEO,你会怎么办”时,几乎所有的被调查者表示自己肯定会效仿。

看来,中国企业界对CEO的认识一开始便是盲从的。

美国的现代企业制度追求的领导能力与管理能力的合二为一,CEO便成了公司一个关键岗位,董事长是谁反而没那么重要了。欧洲的公司大都比较传统,决策与执行泾渭分明。而正在走向市场经济的中国企业制度还五花八门,血缘、姻缘、地缘、人缘等这些曾在农业社会起决定性作用的因素,今天或多或少仍在起作用。如众多网络公司,基本抄袭了美国的公司体制。它们可以说是引进CEO的始作俑者,但实际的领导与管理机制如何,恐怕只有天知道了。而没有制度框架制约的CEO,叫什么也无关紧要了。

2001年,在CEO的“原产地”美国和欧洲,因为竞争环境的巨变和企业组织结构的变化,造成CEO越来越短命。

CEO之所以短命,原因在于在一个无中心的环境中,他偏偏又是一个众人瞩目的中心。就如在围棋的棋盘上下象棋,没有了金字塔组织提供的保护,作为“帅”的CEO被“将”的可能性大大提高。而CEO本人,内心有一种“自命的自负”,在一个不再有也不再需要白马骑士与救世主的时代,仍然暗自迷恋这种管理方式,并自居为英雄。

信息时代是一个平民化的时代,CEO的角色必定要褪去以自我为中心的英雄主义色彩,而更像一个建筑师,为企业营造合适的平台,让每一个员工负起责任并享有尊严,让他们在飞翔中随时准备成为领头雁。

GE的韦尔奇被认为是当今世界上最成功的CEO。这位在公众中极富魅力的CEO,实际上一直致力于如何在GE内部打造“一条领导力的长凳”,而不是“第一把长椅”。从这个意义上,首席执行官所执行的,实际上是教育、培养公司的一线将领。当他离开的时候,人才仍在,制度仍在,公司照常运行。韦尔奇走了,但丰富的人才储备和完善的制度的“韦尔奇主义”留下了。

如果说韦尔奇是“个人化领导力”,那么“韦尔奇主义”就是“体制化的领导力”,是一种渗透在整个公司机体上的领导力。这种领导力如同瀑布,能长时间地保持飞流直下的态势,有稳定的水量、稳定的落差,形成“体制化的水流”。在不同时刻,构成瀑布的水是不同的,但瀑布的形态依旧。而只具有个人魅力的领导者,像一朵偶然飘过来的云,会落雨,却不会形成“制度化的水流”。这让人想起来政治和商业领域的一条管理通则:铁腕人物最易遇到的是后继乏人,而后继乏人意味着他的基业会在不久的将来迅速衰败。

TCL、科龙等一些大企业招募空降兵的尘埃刚刚落定,CEO的转换成本渐渐浮出水面。研究表明,一个从外面公司聘请来的CEO从上任到熟练开展工作,大致需要18个月。在这期间,公司要么处于一种准蛰伏状态,要么因为CEO匆忙做出决策而造成重大失误。

相形之下,一些民营企业、家族企业在培养接班人方面的传、帮、带,手法虽古老,转换成本却低的多。从这个意义上,鲁冠球更像一个成功的CEO,而倪润峰更像一位铁腕领袖。

在没有形成“制度化的水流”之前,沙场上老将倪润峰还将征战到几时?而携巨资空降健力宝的28岁当家人张海,以及以同样方式空降科龙的顾雏军,让人怎么看怎么有些不放心,健力宝、科龙CEO的转换成本至少还需要一年的时间来检验和消化。而当资本意志渗透进企业经营管理之中,企业便潜伏着随时被套现的危险。此时,所付出的不仅仅是一个CEO的转换成本,而是整个企业的生死时速。(主持人:朱悦华)
2002年4月22日10:49

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