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论坛八:跨国公司的本土化生存(3)
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来源:[ 搜狐财经 ]
  方晓光:刚才咱们同行施总讲了似乎是一个共识,我记得当时施乐公司中国营运负责人也是美国过来的,最后说方先生你能帮我一个忙吗?他说你能为我们上海施乐中方副总经理找个工作?我说为什么?他说老谈不到一块去,我当时没办法,给他找工作,而且后来想必这个专家,比如毕博公司,或者其他一些公司,当然盖洛普没有做这个事,可能要想把合资企业变成独资企业是很有价值一个服务,后来慢慢放开了,很的企业可以独资了。

  就是我们公司来讲,我们很小,但是名气很大,我们当时进来的时候,我是当时在政府工作,有一个工作之便,接待盖洛普公司总裁采访,然后我们说我们成立一个公司,就成立一个公司,但是当时有政策。这个行业是不让独资的,如果让独资我也不知道会是什么样情况,但是我的美方合作者是不是想独资,我想也是可以理解的。我们觉得很有体会,在一个波段上挺不容易的,当时跟美国人谈判时候讲过这么一句话,我说如果说文化很重要,文化上要沟通,否则话凡是外方支持我们就要反对,我听说很多这样说法。

  讲完这个话以后,其实还是有很多地方,同时我讲如果你接受这点的话,我觉得我们中方组织和形式者对你们的文化是非常了解的,再了解不过了,有我们做合作应该没什么问题,实际还是有问题的,总的来说不错。

  我只有一个数据,在朱融基访美之前,美国大使馆委托我们做一个调查,咱们在座好象大部分欧是美国企业,当时调查美国在华企业,其中问到一些问题,我们发一千多个文件。主要为了美国国务院更好为数据为基础接待朱融基总理访美,当时问了一个问题,为什么到中国来?到中国来为非两个目的,其中就是一个目的,就是为了中国市场来的。刚才我们其他几位嘉宾也讲这个问题,最近又有一篇专题报道,叫中国制造,等于长期压低各种中国制造业出口商品的价格,会加剧世界通货紧缩,说现在有合资企业转过弯了。现在情况跟我们原来调查时候不一样了,很多企业开始大规模使用中国作为一个世界工厂,为全球市场服务,我们讲了本土化和全球化辨证关系,但是我们当时几年前,这还是一个少数。

  我觉得不管哪种情况,中国市场和外国市场,你中有我,或者我中有你,在一块时候如果大家口袋里护照起来往桌上一放,我估计是五颜六色,等于说现在出现一种阶层叫做世界白领,全球化的白领,第一要当白领,第二要当环球化白领,我觉得对于跨国企业来讲,我们比较小的组织和各位嘉宾所代表更大组织,本土化就是怎么考虑我们产品、我们理念从招人到整个管理,到整个价值链的管理,怎么样使国际上的惯性做法和你所在公司一些独特产品能够符合中国实际情况,我觉得这个挑战应该是这个。

  外国公司有个特点,叫做寻找身边榜样,我们推出一些东西,我们叫思想工作产品,这个很重要东西叫做寻找身边的榜样,我用了郭新先生小时候上小学时候有这么一句话,他们学雷锋,然后说这么一句话,老师说了雷锋是很伟大的,但是雷锋离我们太远了,所以提出了远学雷锋,近学王小毛??。

  反正我题目也不知道和不和主持人意。

  李亦非:我希望进听是非常OPEN式的讨论,希望围绕由市场到文化到人才以及到客户整个资源方面跨国公司和本地公司之间合作和并存,以及他们自己本身生存和发展进行讨论,刚才方总讲的很生动,大家也都了解舒奇是中国区副总裁,惠普前不久成功跟康柏合并,他们在中国本土化思考是什么?我想请大家听一听他的见解。

  舒奇:我听刚才各位精辟发言,把所有理论文化讲了很多,我想我就光谈谈惠普在中国发展经历过一个历程,然后我再讲讲合并过程,实际上这两个过程,我负责中国合并的整个惠普康柏小组的组长。

  我想惠普大家都知道,我不介绍公司了,在中国惠普大家可能看到我的名片或者看到我们在对面大楼上打的中国惠普,这是唯一一家惠普公司在全球可以用中国字的公司,为什么呢?实际上中国惠普是一家合资公司,而且它在1985年就开始合资,当时我们这样讲,我们是第一家高科技的合资公司,在中国成立,所以成立的时候由电子部特批的是中国惠普有限公司,实际上大家可能现在都知道,所有外资公司,不管合资和独资以后,都不可能挂上中国两个字,比如IBM中国公司,或者什么中国公司,很少给中国两个字,所以我们非常珍惜这个。

  实际上我觉得合资公司对我来说,我进入惠普以后虽然年份不长,但是我非常仔细研究一下这方面发展,我在公司里复杂业务发展和投资,所以在整个合资的过程中,我可以有一些体会,我今天跟大家可能有一些不同的想法,实际上中国惠普公司在合资的过程和合资管理方面,一直是非常顺利,也是非常好的。

  所以在我们这次和康柏合并的时候,当时管理层提出过,如果我们合并以后,是否继续保存合资公司,当初合资是因为我们不得不得合资,而且进入中国时候采取合资方式,我们合并时候,WTO以后,所有过程独资公司都可以办得到,但是由于我们跟中方合资非常愉快的,而且在经营上面配合的也非常好,所以高层管理还继续保持合资公司,所以我们今天在中国,实际上我们合并以后,我们包括四家公司,我们继续利用中国惠普公司,而且还是一个合资公司。

  讲到本土化,我想惠普公司是应该有一些发言权的,先讲人才培养,我们在90年代初的时候,当时确实我们是有不少的外派人员进入中国。外派的人员比例也比较高,当时我们提出五年口号是培养专业人才,专业人才因为从外派这些人才来以后,他们带来一些公司本土,比如我们在美国或者我们在亚太的管理的这些经验,到1995年到2000年实际上我们注重培养企业管理人才,这个时候我们培养一批非常有专业惠普管理人才在中国,大家可能知道在业界在外面,实际上惠普工作过的人员蛮多的,我可以说惠普今天成长到这么壮大,我们去年销售额效果十几亿美金,惠普公司大概有四千人在中国,人才培养完以后不一定全部留在公司,很多人才出去创业,创业以后变成我们很好合作伙伴,这样他们的发展也带动惠普生意发展,在业届有这么一个比例,人才的培养以后人才走动比例,我讲三个人同时进入惠普公司,假如说这三个人同时进来以后,过了一段时间以后有一个人提升了,这样提升以后,这三个人比例里面可能有一个人会留下来,继续在惠普干,有一个人就会出去自己创业,就是按照这样一个比例,你提升人才可能召集人员比较多,但是管理层人员位置有限,在95年到2000年我们提出的是培养管理人员,2000年以后惠普已经认识到中国加入WTO以后,中国面临越来越多竞争,所以惠普公司提出的就是培养国际一流人才,不光是你要有专业也具备管理知识,而且你还要对整个社会上了解,国际一流人才实际上是含盖很多的,惠普公司自己本身也有惠普商学院,我们自己也有我们一层经理领导力培养中心,我想这个可能有一些报纸有登过。

  在这想我跟大家讲一下企业文化一个想法,企业文化大家可能都知道,惠普在整个IT领域里比较出名,也是被很多合作伙伴认可,实际上我们在全球在本地一直在推行企业文化,企业文化尤其惠普在中国的实现,在中国的实施是得到很多员工或者管理阶层认可,我在这里简单讲到这些。

  

2002年12月21日16:44

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