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ST中华重组全揭秘
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[ 丁秀洪 ] 来源:[ 南方都市报 ]
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  重组艺术

  4月18日,来自中国华融资产管理公司深圳办事处的黄俊民正式当选为ST中华董事长,此举标志着历时两年多的ST中华重组告一段落。

  如今回过头来看ST中华的重组,整个过程创下了多个“第一”:壳公司亏损额度最大———ST中华2001年年报显示,公司亏损22·7亿元,创上市公司亏损额度之最;资产管理公司首次成为股东介入上市公司重组————在ST中华重组中,华融资产管理公司既是最大债权人同时也是第一大股东,这样的角色开创了资产管理之先河。

  “将资产重组玩到这种程度,完全是一种艺术。”大鹏证券一分析师评价道。第一步调整班子

  操作过程:1998年调任莱英达集团并同时兼任ST中华和ST英达董事长之后,李承友所做的第一件事情就是对ST中华进行重组,而重组的第一步就是调整原来的董事会和经营班子。此前,由于经营班子和董事会存在内部人控制,ST中华大量资金被人鲸吞。

  而调整的过程是异常艰难的,李承友所面对的是有着多重身份的施展熊,此人此前为ST中华常务副董事长、总经理、香港大环自行车有限公司董事长、全国政协委员、全国外商投资企业协会理事、深圳市政协常委、深圳市外商投资企业协会副会长,有丰富的企业经营管理及国际化业务经验,从事自行车行业二十多年。

  经过一个月时间的安排,李承友终于在ST中华内部建起了一个高效的团队。

  重要程度:此举对未来ST中华的重组异常重要,它让ST中华有了规范运作的基础。

  难易程度:★★★第二步化解海外债务

  操作过程:李承友上任之时,ST中华总负债已经高达23·74亿元,其中,很多是分布在全球各地的外资银行。ST中华要想顺利实施重组,必须首先将海外债务清除掉。为了让境外债权人相信公司现状并作出合理的偿债标准,ST中华从境外请了一家知名的会计师事务所对公司做了一个模拟清算报表,并提出19·7%的偿债率豁免债务。此过程历时一年,比计划的两年时间提前了一年。

  重要程度:海外债务重组为ST中华创造了7亿元的收益,公司在1997、1998两年;连续亏损之后,1999年终于实现盈利,避免了戴PT的帽子。

  难易程度:★★★第三步保持正常生产

  操作方法:即使在ST中华巨亏的1998年,ST中华主营业务依然实现42892208·48元,此后,ST中华保持主业正常生产的做法一直没有改变过。拿ST中华董事潘世明的话说就是,“我们像打游击一样保持生产。”2000年,公司实现主营业务收入67,973,081·90元,2001年,公司实现主营业务收入51,875,289·37元。

  重要程度:有利于保持稳定的团队,同时可以给重组方信心。最关键的是公司一旦重组成功,即可迅速大规模投入运作中。

  难易程度:★★★★第四步拍卖大环债权

  操作方法:截至1999年12月31日止,ST中华之大股东之一———香港大环自行车有限公司对公司的欠款共计折合人民币7·09亿元,此前,ST中华已计提1·06亿元特殊坏账准备金。由于香港大环自行车有限公司清盘工作至今仍未结束,于是ST中华即按规定向香港法院申报对大环的债权。2000年4月29日,香港大环自行车有限公司所持有的ST中华境外法人股62,003,890股已于2001年度1月17日被深圳市中级人民法院拍卖,拍卖成交价为22,500,000元,买受人为香港卓润科技有限公司。

  重要程度:值得关注的是香港卓润科技有限公司,它的大股东与莱英达集团一样,同样属于深圳市投资管理公司。香港卓润收购ST中华股权之后,代表深圳市政府的资本进入ST中华,这对以后华融受让ST中华股权之后的地位继续享受政府的支持提供了基础。

  难易程度:★★★★★第五步与华融谈判

  操作手法:先和华融晓以利害,由于此前ST中华欠下大笔员工工资和国家税收,如果华融强制要求ST中华破产,那么华融能够收回的东西会非常有限。然后提出以1·1亿元人民币现金并转让ST中华6800万股境内法人股和2000万股非上市外资股股权,在股权转让完成后,华融解除ST英达对ST中华9亿对银行贷款的连带担保责任。

  重要程度:一方面,ST英达解除担保更有利于下一步重组;其次,以股权加现金的形式实际上将华融逼到没有退路的地步————要么重组ST中华,要么颗粒无收;再次,华融找到一个足以做成“精品工程”的壳。

  难易程度:★★★★★

2002年4月28日11:41

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