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杨伟强孤独站在舞台上
http://business.sohu.com/
[ 何志毅 ] 来源:[ 千龙新闻网 ]
Stock Code:000542

   四年前,中国家电企业进军IT领域构成了一道亮丽风景线,海尔,海信,厦华,TCL……今天只剩下TCL仍然在鏖战PC。这种感觉好像那首流行歌曲:“孤独站在舞台上,等待掌声响起来……”我想这时心中的凄凉与悲壮多于欣慰与自豪。

杨伟强是幸运的,在TCL从销售员到总经理只用了三年时间,到把TCL的PC做到十多亿成为老三也只用了三年时间,这种人生真够浓缩。在中国PC市场上,联想、方正、TCL等呈营销战略上描述的领先者、挑战者,跟随者典型分布。联想遥遥领先,方正是它的四分之一,TCL等第三军团只是联想的十分之一。但TCL这个跟随者却常常表现出挑战者的姿态,而且锋芒直指联想。如1999年推出的光屁股PC和2001年推出的奔4。从今天的对话可以感知杨伟强的成功不是偶然的。他的市场感觉,他的审时度势、推理分析,他敢于赌一把的勇气和综合驾驭能力在同龄人中毫无疑问是出类拔萃的。今天的杨伟强仍不乏锐气,但多了几分平和与沉稳,这是战火洗礼的结果。

TCL电脑的成功似乎没怎么借助原有的组织资源,成功的因素一是品牌,二是杨伟强。但这两个因素的背后是文化。TCL的彩电起步似乎也是一靠品牌,二靠李东生;去年TCL手机的成功也没有多少依靠原有的组织平台,借助的只是品牌,然后有个名叫万明坚的人。这样的连续事件绝不是偶然的,至少可以归纳出两点:一是TCL善于在一个成熟的市场上打硬战,先单兵突破,然后全线跟进;(如彩电市场上的大屏幕彩电,PC市场上的“光屁股PC”,手机市场上的宝石手机。)二是TCL有出英雄的土壤,而不是只有一个企业家。(但这个问题的另一面是如何提高组织资源的共享程度,TCL去年销售收入增长趋缓,落在了华为的后面,是否也有这方面的因素?)

杨伟强仍然面对巨大的挑战。有人说低手下棋赢在谁出了高招,高手下棋则赢在谁出了臭招。杨伟强要不断出一些高招,还要对手出臭招,胜算的可能性才会大一些。但人们至少不能把它看作进入IT的“家电企业”了,它以后即使失败,也是一个“IT企业”的失败。我更相信它会是一个成功的“IT企业”。

祝杨伟强一路走好!



■ 杨伟强:我是1989年计算机专业毕业后,于1995年加入TCL的。在我读大学时,苹果电脑公司作为一个成功的企业案例广为传播;而在我加入TCL时,苹果又被作为一个失败的案例被人点评和数落。在我1998年组建TCL电脑时,苹果公司再次成为MBA教材中的一个成功案例被人们推崇。如果大家愿意把TCL电脑当作一个案例,我愿意做一只被解剖的麻雀。

■奔4事件

■ 采访人:虽然你在进入TCL电脑做总经理时,公司框架已经搭建好了,但是,我还想问,TCL在进入电脑业时是否做过相对完整的策划或评估?

■ 杨伟强:我1998年进入TCL电脑,当时思考进入什么产业的人是总裁。我1997年10月去成都出差,李东生总裁在飞机上问我是否有兴趣涉足IT业,我当时还处在刚担任TCL主管家电营销副总裁的喜悦之中,立即回答“不想”。

■ 当时,对于电脑项目有论证,但更多的是依靠于决策者对市场的把握和直觉。

■ (何志毅评述:谈到做MBA商业计划书,美国大企业会做很细致的市场调查,比如做美容的会调查美国人一年挖鼻孔256次;可口可乐公司调查一般人喝可乐时会放三四个冰块。但是,美国许多成功的中小企业也没有商业计划书,商业的直觉很重要。通常,判断一个人能否担当企业家一个很重要的标准就是当他在信息占有不充分、时间不允许、身心又极其疲惫之时能否做出较为正确的决断。当然,当老板的敢于通过商业直觉决策,这是企业家的直觉,而职业经理人则一般需要在调查的基础上作出判断。)

■ 采访人:听杨先生刚才的解释,我想问,TCL电脑目标消费者的特征是什么?TCL电脑和国外的PC产品、与国内PC产品的差异在哪儿?你们怎样直觉会赢?

■ 杨伟强:回到事物本原,TCL为什么做PC。回头看,TCL并不是想做传统意义上的标准PC。其实包括IBM在内,美国的所有PC品牌,几乎全部交由台湾人代工。但是每家公司的PC在其中扮演的角色都不同,比如IBM的PC,更多地是它解决方案的一环。随着互联网的到来,PC早已不再是计算的工具,尤其是奔4扮演着未来家庭信息处理中心这个越来越重要的角色。当初,TCL品牌很容易被行业客户定义为家电品牌,而TCL品牌对一般消费者的影响力却很大,因此,我们就从家庭用户起步。TCL电脑的定位并非是要成为第二个联想电脑,或者类似于IBM这样的品牌,而是力求成为SONY和三星的商业模式。PC是我们拓展的起步,对于SONY和IBM而言,PC在其中所扮演的角色是不同的;同样对于联想和TCL而言,PC扮演的角色也会有所区别,当然由此所建立起来的商业模式也会有所不同。

■ 采访人:有人评价你们去年业绩与年初目标相比不理想的重要原因是过早和联想发生正面冲突。你们为什么不选择实力相对弱的方正电脑作为对手,而且方正电脑去年刚好内部震荡?

■ 杨伟强:直接从产业链的竞争来讲,我们确实处在一个市场跟随者的位置,这是从宏观上整体的定位,但同时对这个产业来讲最大的特点是不断有新技术的涌现,不断地有游戏规则涌现。从戴尔做直销来讲,我想康柏不会不知道直销的威力,它早知道直销的影响力,但为什么他们没有做直销,以致今天戴尔取代康柏而成为全球第一,是因为他们在过来的管理当中有太多的包袱,比如它的分销体制、管理系统,它要打破原有模式,破旧与立新充满矛盾。他们无法改变既有的模式。今天如果我们还踩着这个行业固有的节拍,就永远没有机会在这个行业生存和发展,所以我就定下了一个志向,一定要成为这个行业新的游戏规则的倡导者和新的模式的实践者,不断地踩着新的游戏节拍,才能通过一次次的突破、一次次的累积去建立你的高度。在这一过程中,不可避免地会得罪行业的老大,但我觉得机会是最重要的,至少我们去年一年的积累,产业的地位和产业格局上已经在迈进产业的主流阵营经过2001年这一年没有任何人会小看TCL电脑,而是把它定义为当今中国信息产业的主流厂商,这就是我们在去年这一年所取得的主要收获的价值,我们永远不甘心我们现在的市场份额,而要打破这个局面只有靠一步步打破旧的格局,建立新的格局。这就是我的思考。

■被TCL集团抛弃?

■ 采访人:TCL电脑2001年的业绩不令人满意,是公司为未来赢利计划的、可以忍受的暂时性损失,还是计划失误导致的?另外,刚才讲到HiC大家注意到,TCL家电提出了HiD内涵都差不多,大家都是TCL集团的,为什么不用统一的概念,你们内部是否存在沟通问题或者战略整合问题?

■ 杨伟强:第一个问题,我还是通过说明为什么做奔4来回答。我们做电脑的时候在这方面和联想有很大的差距:第一,TCL长时间被扣上家电企业的帽子;第二,我们在管理团队、信息系统方面的准备;第三,采购价格方面的差距。如果各方面都体现在成本上,我们根本不具备竞争力。在这种情况下,我们必须给企业设限。INTEL对于P4所赋予的概念和使命既与TCL的PC战略高度吻合,同时又是一个重要机遇。中央处理芯片的交替3-4年只有一次,操作系统的交替2-3年一次。同时集中在同一年时间交替,并都被巨头们赋予了特殊的使命,这种机会只有一次。同时,INTEL在新的市场环境下,也需要增加合作伙伴,更加关注新生力量;第三,正值行业领头企业领导人的交接时期,他们会在内部花很多精力。可以说,我们占据了天时和地利。

■ 另外,去年不光我们,绝大多数IT企业都没有达到预期。这和大家对外部环境估计不足有关,但是,我也要对去年做出反思,企业在不同发展阶段采取的策略一定要审时度势。1998、1999年是创业阶段,也可以说是草莽阶段,而我是“站在高坡上,用手指方向,弟兄们给我上”,没有什么不一致,大家处在舍得一身剐、敢把皇帝拉下马的状态。2000年是行业高度成长时期,当时我预感到应该借这个良好的外部机会,建立起能支撑企业未来长期发展的基础管理与规范控制平台。于是引进职业经理人,优化后端控制系统。如果市场按预期高速成长,强化管理和控制是没有错的,包括联想选择2001年做转型、交接也是这个道理。但是,我们都没有预计到产业的这种大幅度变化,如果我们在管理、控制、规范上的力度慢一些,缓一些,管理控制慢一些,步子慢一些,可能去年的动荡会小一些。

■ 因为毕竟在强调管理、控制规范的同时,活力是会丧失一些的。

■ 后一个问题是家电与IT融合的问题,这个概念在1999年微软推出维纳斯计划的时候已经登峰造极,微软那么大,是有资格推动整个产业链的,但结果并不理想。其实,你可以看到,我们虽然不是用同一顶帽子去盖它,但是,我们在产业发展方向上是有共识的,事实上我们在朝着一个方向走。

■ 采访人:你如何评价海尔退出电脑竞争,你们可以从中借鉴哪些经验教训?

■ 杨伟强:朝鲜战争中中朝部队死伤大于美军,但结果是赢了,因为把美军打到三八线以南。解放战争中,毛泽东主动放弃了中心城市,在运动战中消灭敌人有生力量。在力量积蓄成熟后,发动三大战役,一定胜局。因此,成败得失并不只有一个标准。在不同的时期、不同的时期、不同的阶段,对胜负的标准可能是不同的。从长远来看利润是关键的,但从各个企业来看,企业对胜负都有自己的考虑。

■ 采访人:李东生总裁最近在公开场合说要集中力量做好家电和手机,而不是以前说的“将IT进行到底”,这是否意味着集团1998年进入这个行业已经进行了反思,TCL电脑在整个集团将如何定位?

■ 杨伟强:当年,“家电军团”旌旗烈烈、万马奔腾地进军IT行业,四年过去,当年并肩的伙伴现在看来仍然还在上窜下跳的只剩下我一个人了,有些凄凉,也让我有些欣慰。李总在去年底电脑公司全体员工大会上明确表示TCL会将IT进行到底,我很感谢我的老板对我的信任,也感谢我们的这个平台。在去年那么大压力的情况下,朋友劝我去学打高尔夫球,打高尔夫球一定要具备两个心态:第一个是争强好胜,第二个是愿赌服输。这两种心态很重要。

■ 从整个集团的资源配置上来讲,彩电业正在向数字化转移,需要很多资源;手机去年表现卓越,成为第二大利润点,产能还需要进一步扩大,当然需要倾注更多资源;就电脑而言,虽然整个产业利润率不高,但运作得好,完全有机会实现较好的投资回报率。我们已经大大提高了我们的运营绩效,我们的资源主要来源于整个产业链,IT仍然是TCL集团最重要的组成部分之一。

■ 问:总结你在战略决策和具体操作过程中总共犯过哪些失误?

■ 杨伟强:回顾这四年,我认为我过于强调管理和控制,没有重视机会的把握。在企业转型中一定要保持企业正常成长,否则会给企业转型带来巨大压力。

■ 对于战略来讲,最难的是我们没什么本钱允许我们犯错误,这个行业在时间上的竞争非常惨烈,对我们最大的压力是没有经验,既要创新又要改游戏规则,又不敢犯大的错误,最大的风险就是没有积累,输不起。

■ 问:卖彩电对于你卖电脑有什么好处?

■ 杨伟强:卖彩电打开了我跨入营销的大门,我非常欣赏我在1995年做出的决定,1995年之前我都是从事技术和制造管理体系,没有做过一天的营销。进入这个领域之后,感觉真是浓缩了人生精华。

■ 那时说起来很成功,从销售员做到分管市场营销的副总,也管了好几千人,但你只是执行一个企业战略方式的一个组成部分,只是做销售的一个组成部分,对企业生与死的概念非常淡薄。现在最大的体会是,从只管一段到从零开始到构建一个企业体系,而这个体系又是一个竞争极其激烈的体系——IT行业,同时我们和我们的对手有相当的悬殊。当年我们做彩电虽说只在前三四名,但那时候我们没有感觉到对手有那么强大,而今天我感到我们的对手可敬可爱也可畏。在这个过程当中要考虑到各个方面,每天还要考虑生死的问题,这要远远超过卖彩电时的压力。

■ 问:请谈一谈你对TCL集团及TCL电脑从外部吸引空降兵的看法,你为他们创造的环境如何?

■ 杨伟强:2000年,我们开始要结束这个草莽时代,进入一个新的管理层面的时候,要吸引空降兵和职业经理人,就这件事情来讲,本无所谓对与错,好与坏,重要的是企业自己需要什么样的人,这个人怎样到这个企业去发挥他的作用。我有一个外企的朋友做到很高层,我和他分享他的体会,我说你在外企其实是扮演了一个螺丝钉的角色,但经过很优秀的训练和专业技能的提升,变成了一个金螺丝,当然我绝对没有看不起外企的意思,我只是从职业的角度,所扮演角色的角度讲。但像我们这样一个企业,尽管体制上或其他方面还存在着一些问题,但它是个铁马达,是金螺丝与铁马达的关系,金螺丝跳到了国企,如果只是扮演螺丝的角色,你在铁马达上安一个金螺丝会特别别扭,不协调。那金螺丝发挥的作用是什么呢?你有还好的抗腐蚀性,有比铁好的资质,如果你愿意熔化,涂在铁马达的外围成为一个核心,这个马达的性能和整体质量会大大提高,如果你不愿意改变你自己,想一直维持一个金螺丝的状况,会非常不协调。所以是不是需要引进空降兵时,不同阶段你的选择不同,另外引进空降兵以后绝对不能让他只做一个金螺丝,要让他很好地降落,让他发挥他的很多作用。这里还存在很多问题,比如新老交替的问题,创业人和空降人的关系,空降人自己的价值观和对企业的认同感。总体来讲,我觉得空降兵不宜太多,多的话对原来的体系会有比较大的破坏力,不要进一批,最好是一个一个进,让他们真正地融汇贯通以后发挥效应,这是我的一点体会。

■ 问:你非常看好TCL电脑几天前和国美形成的合作,我想问一下结果会怎样?

■ 杨伟强:首先,从目标消费群来讲,普通消费者购买电脑的比例越来越大,国美建立起了在老百姓心目中的地位、消费习惯,它的地理位置能够形成一个电脑卖场的基本需求;第二,电脑越来越强调它的延伸功能,强调电脑所带来的这种数码的体验,需要一个卖场的展示;第三,是国美形成的对消费一系列综合的拉动力比如他经营家电、通讯、电脑,形成一个综合的驱动拉力这就是我看好国美的几个理由。



■ 杨伟强简历:

1995年,TCL电器销售公司郑州分公司;1996年,任TCL电器销售公司市场部部长;1998年至今,TCL电脑科技有限公司总经理,现同时为TCL信息产业集团副总经理、TCL集团董事。
2002年4月17日17:08

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