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CCTV《证券时间》:中石化变局
http://business.sohu.com/
来源:[ 央视国际 ]
Stock Code:600028
弃子求变

  这是一则在当时并不为投资者注意的公告,湖北兴化(相关,行情)即将变更第一大股东。原第一大股东中国石化(相关,行情)拟将持有的公司近1.7亿股国有法人股转让给国家开发投资公司,新的大股东将与湖北兴化进行重大资产置换。
其实就是这则公告,拉开了中石化变局的序幕。

  本栏目记者曾在2000年9月来到湖北兴进行过采访,当时连续亏损一年半的湖北兴化亟待解决的问题是如何避免戴上ST的帽子。尽管这一年湖北兴化最终以每股盈利2分钱躲过了被ST的厄运。但2001年湖北兴化仍然报出每股亏损1毛4的业绩。而纵观湖北兴化上市后的表现,净资产收益率从上市时的58.65%下降到现在-5.73%。几年来就一直是在生死线上挣扎。

  湖北兴化总经理袁泽彬坦言,他们在原料成本上,和沿海企业比如镇海石化相比,原油采购的成本每吨要高出近四百元,要想通过生产过程消化,目前难度是很大的。同时,我们也看到除了成本因素外,规模偏低、产品单一也是湖北兴化的瓶颈。

  对于湖北兴化来说,如果不上市,它只能算是湖北荆门炼油厂的一个车间。在这个厂区,你根本无法区分哪根管道属于湖北兴化,哪个装置属于母公司荆门炼油厂的。对此,袁泽彬说,他们整个装置都是在一体化。他们作为上市公司,是严格按照三分开的原则的。但因为他们要维持整个系统平衡,客观上无法把它分开。

  而且在原料和销售上,他们的母子关系也无法割裂。袁泽彬介绍说,目前他们催化的原料,主要是蜡油。蜡油渠道有两条,一个是中石化股份有限公司荆门分公司,提供主要的原料来源;第二条渠道是自采。

  湖北兴化已经不能再为中石化贡献利润,也难以继续在资本市场融资。由于产供销和母公司联成一体,也不可能在短期内进行大规模转型。那么这个公司目前的价值就是资本市场上的一个“壳”。

  李毅中(中石化董事长):单个炼油厂来讲,分三种情况,一种是沿海,比如从北京天津沿海一直到广东。我们有八千万吨的能力,这八千万吨的能力是经济规模的,都在一千万吨的加工量左右,它们是具有国际竞争力的。第二部分,是沿长江和在华北大概有四千万吨的能力,这四千万吨要经过改造、提升、深度加工、做精做细,降低成本,让它们能够生存。还有一千五百万吨,属于小炼油,是不具有竞争能力的,是落后的生产能力,准备逐步关掉,关停并转。这样通过结构的调整,不仅使我们的总量很大,而且使得单个的炼油都有相当的竞争能力。

  湖北兴化自身的规模和连年下滑的业绩决定了它肯定会在中石化整合中首当其冲。如今湖北兴化已经作为第一颗棋子,落到了棋盘上,下一步中石化将如何落棋呢?分析中石化下属在国内上市的几家石化公司,有五家企业规模很小而且产品单一。这五家公司的产品几乎全部是成品油和聚丙烯,难以形成规模效益。规模小、产品单一给企业带来了较大的经营风险,随着石化市场的成熟,风险还会不断增大。这几家公司上市后的业绩趋势十分明显的说明了这一点。而这些公司一定时期内还将继续面临业绩下滑的危险。

  在全世界范围内,石油行业都是规模化、一体化经营。中石化如果不做大做强,将没有竞争力。中国加入世贸3年后放开成品油零售市场,5年后全面放开成品油的批发市场。面对强手如林的世界石油市场,残酷的竞争已经开始了。

  在武汉的汉阳大道上,记者看到短短五百米的距离就有三个加油站,一个是武汉石油(相关,行情)的,一个是系统外天发股份(相关,行情)的,前面不远处还有法国道达尔的加油站。

  这就是武汉成品油销售市场目前近乎白热化的竞争状态。在这里我们经常可以看到不同加油站隔着马路对峙的格局。在一座座貌似平静的加油站之间,进行的是没有硝烟的战争。为了争夺这块蛋糕,各家都使出了浑身解数。但武汉石油总经理刘强告诉我们,它不怕竞争,怕的是有些对手会不顾后果,恶性杀价。我们来到一个社会加油站,也就是个人经营的加油站。果然,它显得经营有道。当记者问及加90号油是否可以优惠时,现场的工作人员表示,最少可优惠五分钱,还可以办油卡。

  对此,刘强表示,他们公司零售的空间也就是四百来块钱,但是有的社会加油站价差大的时候,一升和他们差三毛钱,影响非常大,三百块钱就可加油走人了。因此他说如果继续不遏制这种情况,大家的结果只能是多败俱伤,无利可图。

  在真刀真枪的肉搏战之后,目前武汉市场已经形成了三分天下的格局。武汉城区二百七十多座加油站,武汉石油占35%左右,中石化在汉的其它单位占32%,社会加油站是22%,中石油是2%,外资加油站有7%左右的份额。

  这样的格局显然还有很大的不稳定性,外资公司曾表示,中国加入世贸后,他们将花几万亿美元把中国的加油站收购一空。他们才是武汉石油下一步最强硬的竞争对手。记者在采访时,武汉石油加油站员工就告诉记者附近有一个外资的道达尔加油站在跟他们竞争,而且油价还低于他们。

  不仅是在价格,外资加油站以它完善的配套服务和严格的管理,在竞争中显示出咄咄逼人气势。记者在道达尔加油站采访了一位出租车司机。据他所介绍的情况,记者了解到,他基本上是每天到这儿加油,而他之所以选择道达尔加油,是因为道达尔加油对的士司机实行了一个积分制度,累计积分一千升以后有奖励,而且它的服务态度挺好。

  刘强也看到了这一点,他对记者说到:“我总觉得他们现在是先遣部队还不是正规军,如果入关以后,特别是明年以后他们进驻武汉市场是非常有可能的,因为他们对武汉市场轻车熟路,在这里潜伏了几年了。”

  毫无疑问,武汉石油只有做大做强才能守住现有的市场份额,才能和对手抗衡。但它却面临着一个尴尬的难题,在武汉的成品油市场中,大股东中石化湖北分公司和武汉石油所掌握的份额旗鼓相当。它们在这个市场中竟无法避免地成为了竞争对手。对此,刘强指出,往后武汉石油要做大,关键是中石化湖北分公司在武汉的这一批油库和加油站怎么办。

  作为母公司,中石化清醒地认识到这一点,目前中石化湖北分公司已经退出了批发环节,下一步是合法规范的退出零售环节。

  武汉石油的大股东是非常支持配股的,想通过配股把中石化湖北分公司在汉的油库,和几十座加油站都配进来。但武汉石油的下一个难题是,即使配股成功,它还有扩张的空间吗?刘强的回答显得有点底气不足:“这里面相对是有限的,我们的市场范围,划定的区域是城区内,城区只有这么大了。”

  分享蛋糕的对手越来越强,但是对于武汉石油来说,蛋糕却无法再做大。在中石化所属的上市子公司里,有武汉石油和泰山石油(相关,行情)两家从事成品油销售,他们面临的是同一道难题。那么中石化在成品油销售领域的整合将采取什么样的策略呢?就此,中石化董事长李毅中谈到,往后最积极的措施就是增强自己的市场控制力,增强自己的市场覆盖面,同时和国外大公司合资合作。

  2001年成品油销售为中石化贡献的利润是12亿元,占利润总额的5.5%。成品油销售是中石化最重要阵地之一,也是一块决不能丢失的阵地。据统计,1998年中石化集团组建时只有8000个加油站,到2001年已经增加到24062座。然而市场覆盖面的增加并不是全部,现在中石化除了需要一个比较完善的销售网络,更重要的是对这个网络进行集中统一管理的能力。武汉石油和泰山石油都是地方性成品油销售企业,地域限制了两个公司的发展空间,也不利于中石化在国内成品油销售竞争中统一运筹。在一块不能能丢失的阵地中,中石化该如何取舍?李毅中的话可谓一语中的:“我们要整合,投资者有这个愿望,我们也有这样的打算。”

  实际上,中石化旗下先行上市的11家A股、4家H股都存在同样的问题,面对日益激烈的竞争环境,整合已经成为当务之急。湖北兴化为中石化整合提供了一种模式,那么还有什么解决方案呢。第二种可能是继续向上市公司注入资产,从而加大中石化的权重,第三种可能就是广为流传的换股方案。也就是用中石化股份公司的股权来替换发行在外的下属子公司的股权,而后将这些公司全部收归中石化直接控制。

走出生死线

  中石化作为国内唯一一家在纽约、伦敦、香港和中国大陆四地上市的公司,今年也许是做业绩巡演最多的一家公司。大大小小连续六十多场的巡演,中石化不断在向投资者耐心解释业绩下滑的原因。而一直在发行价之下徘徊的A股股价,的确让中石化感到压力巨大。

  那么困扰着中石化股价的究竟是什么呢?作为国内最大的炼油商和石化产品生产商,中石化拥有好几家超大型化工企业,就规模来说,中石化可以说已经大得没法再大。记者来到中石化旗下的上市公司齐鲁石化(相关,行情),它给人的第一感受就是规模的庞大。齐鲁石化的厂区公路有五公里长,从一个车间到另一个车间要乘坐厂内公共汽车,齐鲁石化的总股本将近20亿,产品主要有乙烯、氯碱、橡胶以及树脂,供应给汽车、建材、精细化工等多种行业。齐鲁石化股份公司下属的较大的化工厂有六个,它们分别是乙烯厂、塑料厂、橡胶厂、氯碱厂、树脂研究所。而其中的每一个厂单独拿出来都相当于一家化工类上市公司的资产规模。整个齐鲁石化集团更是有五万名职工,齐鲁石化从各方面来说都可以看作是中国石化的一个缩影。

  中石化齐鲁股份公司副总经理张绍光向我们展示了齐鲁石化的辉煌业绩:“去年我们的乙烯产量是50万吨,创全国单套设备产量最高。从今年三月份开始,化工产品价格开始上扬,平均上涨1000元一吨,今年的形势比去年好。”

  2001年齐鲁石化的销售额高达70亿,而整个中石化股份公司更是多达3000亿,按销售额计算,中石化是目前中国证券市场最大的上市公司,中石化几乎拥有在长城以南所有最大的石化企业,燕山石化,齐鲁石化,扬子石化(相关,行情),上海市化,茂名石化,仪征化纤(相关,行情),这些几乎都是超大型企业,2001年中石化化工事业部的经营收入就接近600亿,2000年这些石化巨人的脚步还算稳健,但到了2001年总石化齐下的这些大型企业几乎毫无例外地威风扫地,以齐鲁石化为例,2000年公司赢得了5亿3千万利润,但2001年的利润却只是上一年的一个零头.

  但就是这个零头,齐鲁石化也获得的很艰难。张仁武说,2001年获得4000万的利润恐怕不多,但是在2000年经济萧条的情况下,市场滑坡,而且产品价格下降,原料涨价,并且是在消化了11个亿的涨价因素和产品价格下降的因素后得来的,也却是不容易。

  2001年,世界范围内的原油价格先是攀升至每桶30美元,然后又戏剧性地下跌到每桶17美元,这直接导致中石化炼油的毛利率大幅下降,而且像每一轮降价冲击都伴随的现象一样,石化产品市场却趋于冷淡,齐鲁石化有的化工产品价格在一年当中每吨下跌了一千多元。中石化旗下的几大石炼化(相关,行情)企业同时遭遇到的这种风波,不仅使人怀疑按行政区域组建的这艘石化航母能否经得起市场风浪的颠簸。

  一年的利润减少并不说明石化行业就没有前景,行业固有的涨落周期也还不足以颠覆一个主营收入3000亿的石化帝国,中石化真正的隐忧并不在此,它真正的不足是大而不强,这在去年石油降价的冲击中显露无余.作为一家石油精炼商,中石化2001年化工行业反而亏损15亿,目前世界上最大的乙烯厂家产量已超出像齐鲁石化这样的厂家几十倍,在原油与化工行业高度国际化的情况下,大而不强已经变成中石化致命的软肋。

  中石化股份公司董事长李毅中说:“化工这一块,市场的需求几乎有一半是进口的,我过去常说,我们统计了六年,塑料百分之五十二是进口的,橡胶百分之四十四是进口的,现在我再公布一下去年的精确数字,去年总共统计下来,塑料进口百分之四十七点八,橡胶进口三十七点八,合成纤维原料进口百分之四十点四.”

  提高市场占有率,首先意味着要提高产量,但记者注意到,中石化在已经开始的整合动作中并不是一刀切,而是区别对待,分类整合。李毅中介绍说,沿海有八千万吨的加工能力,是具有国际竞争能力的,还有四千万是位于华北和长江沿岸,要把它们做精做细,让它们能够生存.

  中石化对其下这些石化航母的技术改造给与了强有力的支持,以齐鲁石化为例,虽然公司的乙烯年产量已经达到50万吨,但在中石哈的大力支持下,齐鲁石化已经着手对乙烯项目进行技改。2002年3月,齐鲁石化的乙烯技改项目获得国家经贸委批准,投资额高达46个亿。据张绍光的介绍,齐鲁石化乙烯的二次扩建在今年三月已经得到了国家的批准,现在一些相关的商务谈判和技术谈判正在紧张地进行。

  据记者了解,扬子石化、燕山石化上海石化(相关,行情)也都在计划或实施类似的改造项目,抓大放小的经营思路已经形成。李毅中特地给我们举了例子来说明:“镇海炼油的改造,燕化,燕山乙烯的改造,仪征三期工程,PTA的兴建,上海乙烯的改造,以及和BP的合资,建设90万吨乙烯,这不仅是这几个子公司的大项目,也是中国石化的重要项目,我们在这个方面,我们在上述市场,资源,人才,在资金上都给与了很大支持.”

  经过改造之后,这些本已经占据了石化业大半河山企业将不再只是规模上的巨无霸,同时还有望成为名副其实的强有力的巨人.中石化遇到的第二个挑战是举凡大企业集团都会遇到的管理上的难题。李毅中对此也认识到了这一点,他说,下面的分公司,子公司,怎么样发挥它们的积极性,让它们更加充分地进入市场,特别是那些分公司,它们没有法人地位,怎么样它也要推倒市场里去,调动两极积极性,这个也存在一些问题.

  目前中石化齐下共有15家境内外上市公司,每家公司都是独立法人,决策程序繁杂,部门重复设置,往往上传下达反复措商之际,市场机遇已转瞬即逝,虽然中石化体制整合方案还没有出台,但面对分立的困扰,更加集中而直接的管理是整合的题中之意.

  作为国内石油行业的三巨头之一,中石化非常清楚地看到身边两个竞争对手中石油、中海油也在壮大。如何提高效率,是中石化目前亟待破解的一道难题。记者在采访中了解到,中石化将借鉴国外石油巨头们的做法,首先对公司传统的管理模式进行改革。中石化总部是决策中心;决策中心之下成立四个事业部,是利润中心,分管采油、炼油、化工、销售四大板块;下属分子公司是成本中心。从原材料的采购到产品的销售都由决策中心统一调度,以优化资源的配置,提高效率。6月份之前中石化就将成立从属于炼油事业部的润滑油销售事业部。把中石化所属各种牌子的润滑油整合起来,形成一个统一的品牌。李毅中说,往后把资金、技术人才等生产力的要素进一步的优化,产生出新的效益增长点,这就是整合的目的,整合的标准。

  而在整合过程中,那些生产规模小、竞争力弱、业务雷同的上市公司就成为一种壳资源。李毅中透露,他们正在酝酿一个长远的规划以及一个分布实施的计划,采取不同的方式,例如现金购买,股票置换,卖壳等各种办法,来达到整合的效果。李毅中认为,整合不整合,谁先整合谁后整合,标准就是有没有效益,有没有整合效益。但他同时也认为,整合必然要有花费,花费的效益几年可以回收,它的资本运作和一个项目是一样的,如果不合算就不要去图这个虚名。

  那么在资本市场的效益如何体现呢?中石化在国内的上市公司有很多业务雷同,其中以炼油、石油化工为主的有8家,合成树脂有3家,成品油销售有2家,石油开采2家。在国内外市场下属企业各自负责自己的营销,无法形成统一市场;企业各有各的品牌,无法对外树立集团的统一形象;而企业间业务的雷同,实际上也是对上市公司壳资源的浪费。怎么去整合这些壳资源并且最有利于股东的权益呢。显然,如果直接购买小股东的股权,将大大增加成本;而采用换股的方式,会因为增发问题使得整合难度增加;看来直接卖壳是比较经济的做法。如果卖壳,壳小是一个因素,选择对象也很关键。因为股权转让的主动权掌握在中石化手中,它必须保证接盘者的素质和置入的资产质量。

  李毅中指出,由于下面的子公司都是中石化控股的,根本上利益是一致的,往后如何整合会有一个长远的安排,根据不同的情况,采取不同的办法而且分期分批来进行。至于哪个先整合哪个后整合,这个会在决定整合之前,会负责任的披露。

  这个过程也许不会太漫长,因为李毅中在谈到中石化的命运时,最常提到的一句话就是,“五年走出生死线”。中国将在加入世贸五年后开放油品批发业务,对原油、天然气、燃料油的关税将降到6%。国际石油巨头早已对中国市场虎视眈眈,目前中国合成树脂市场的52%,化纤原料的53%,合成橡胶的44%都已被国外石油公司占领,而对这个市场争夺才刚刚开始。

  和国外大石化公司相比,中石化有竞争力吗?国家计委副主任张国宝认为,通过改革以后,石油公司的体制会越来越增强,是具备竞争力的。而且中石化它是个大的集团公司,既有H股也有A股,它下面还有一些独立上市的,比如仪征化纤等股份公司,以后都可以把它们合并到总公司来。但他同时也强调,它的合并将面临很多问题。

  现状是必须改变的,无论它有多么难。对于中石化来说,前面的路只有一条--走出生死线。


来源:[CCTV《证券时间》]
2002年7月4日13:32

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