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第三只眼看“时风”
http://business.sohu.com/
[ 万贵生 ] 来源:[ 市场报 ]

  从1993年成立算起,山东时风集团的历史只有9年时间。在这9年的时间里,时风所发生的变化,不论从哪个角度看,都让人惊叹。

  1993年,时风农用汽车的销售收入只有8000万元,到了2001年,已奇迹般地增长到50亿元。今年,“时风”更是把销售目标定在60亿元。“时风”销售收入和利润每年平均超过30%的增长率,放在哪个行业里也是一个惊人的数字。中国企业联合会今年8月的最新统计显示,“时风”已经在中国企业500强中名列第226位。此外,时风集团还是农用车行业中惟一获“中国驰名商标”的企业,也是农用车行业中首家被中消协许可使用“3·15”标志的企业。

  只领先半步

  上世纪90年代末,中国农用车市场在经过多年的增长之后,开始显现出下滑的趋势,市场需求量减少,整个行业供大于求的矛盾日益突出。据权威部门的统计,由于需求不足,农用车生产企业已经从高峰期的300余家锐减为现在的不足100家。

  但时风集团的增长势头依然强劲。1998年至2001年的3年间,“时风”把所有销售指标翻了一番,销售额由22亿元跃升到50亿元,农用车的市场占有率由20%增加到40%。时风集团总经理刘成强说:与竞争对手相比,“时风”的确是只“快半步”,但就是这半步,让其总是处在领先的位置上。

  近年来,“时风”投资6亿多元,先后进行9次整体技改和上百次工艺布局调整,采用了上千项先进工艺装备和工艺技术,实现了高差异和低成本的有效整合在全国同行业中形成了技术领先优势。

  在强大技术能力的支持下,“时风”可以根据市场信息迅速开发出消费者需要的产品。现在,“时风”的产品线上平均每个月都会新增一个新品种。2001年,“时风”新产品的销售收入占到总销售额的70%。

  这种抛弃仓库的“快”得益于“时风”的企业信息化建设。自1999年以来,“时风”投资2000余万元用于企业的信息化建设,在行业内率先实施ERP,建立了灵活的管理机制和管理体系,降低了生产成本,加速了企业的生产运作速度。2001年,在农用车市场出现萎缩的情况下,“时风”流动资金周转次数依然高达8.46次,是行业平均水平的8倍。

  先卖信誉后卖产品

  任何着眼于长远的企业都不会忽视企业信誉的建立和维护,只要它看到了信誉在企业发展过程中的巨大影响。总经理刘成强说:“‘时风’的目标是做百年企业。要做到这一点,信誉和品牌比眼前一时的经济效益更重要。”

  今年7月,山东四大国有商业银行曾联合提出向时风集团提供12亿元的无抵押贷款,以加强银企合作。但“时风”拒绝了,因为其资金充裕,无需再从银行贷款。虽然这次银企间的合作没有成为现实,但银行主动向一个企业提供如此巨额的无抵押贷款,在中国还是一件不多见的事情。银行看中的除了其强大的实力和诱人的发展前景,最重要的还是其信誉保证。

  在时风集团有句话:“产量是钱,质量是命,不能要钱不要命。”当很多企业为减少成本,还让“老掉牙”的设备“发挥余热”的时候,时风集团不惜花费巨资引进先进装备和技术;当一些企业的产品以次充好的时候,“时风”却在不断强化质量管理,单是质量管理制度就制定了99项594条。

  过去几年,“时风”在销售服务网络上的投入已经超过1亿多元。这样不惜血本的投入是任何国内竞争对手不曾有过的。目前,“时风”已经在全国建立了2000多个销售服务网点,设立了300个特级维修中心,配备售后服务专用车数十辆,几千名销售人员常年服务在市场第一线。

  不挣大钱才能挣大钱1996年,农用车市场如火如荼,强劲的需求、高额的利润让大多数农用车生产企业挣得盆满钵溢。但就在这个时候,“时风”突然“不识时务”地开始全线降价。

  如果用今天的眼光来看,无论是从规范市场的角度还是从减少农民负担的角度,“时风”的降价之举都无可厚非,但在市场观念还不像今天这样深入人心的1996年,立刻在整个行业内掀起了轩然大波,很多农用车生产企业联合制定了“自律价”来对抗“时风”的降价。最后的结果是“自律价”烟消云散了,市场规律让所有反对者闭上了嘴。通过这次降价,农民直接受益近亿元,不仅农民减轻了负担,也让“时风”产品迅速获得市场的认同,品牌知名度大大提高。与前一年相比,其1996年的销售收入增长50%。近几年来,“时风”一直本着“不挣大钱才能挣大钱”的宗旨推销自己的产品,市场覆盖率不断扩大,成为最大的赢家。

2002年10月16日11:40

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