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晋江“造牌”运动
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[ 袁宏明 ] 来源:[ 环球企业家 ]
  3月27日,北京国际展览中心,霓裳艳影。第十届中国国际服装服饰博览会看起来更象明星云集的秀(SHOW)场。一位工作人员瞧着以形象代言人身份接踵而至的黎明、巩俐、任达华等,笑言:从来没有见过这么多品牌,也从没有见过这么多老板往明星身上砸钱。”仅仅两天前,我们的记者站在福建晋江的街头,从一家鞋店老板的嘴里听到了几乎相同的话。这不仅仅是巧合。上个世纪90年代,一批以外贸出口为导向的加工企业带活了整个东南沿海经济带。温州、晋江、石狮、东莞、江门这些小镇日渐成为全球产业价值链中重要的一环。它们的崛起,让越来越多人把中国定义成为“世界工厂”。只有出身草根的“工厂主”自知冷暖。从亚洲金融危机开始,全球经济的气候在转凉。外销的生意越来越难做了。出口代工企业也最好能用“两条腿走路”。老板们突然回头发现,中国其实也是个消费潜力巨大且从未被满足过的市场。或许可以学着作些以前上家做的事。在他们的印象里,上家的钱可从没有少赚过。耐克的一双最新款乔丹篮球鞋在内地售价1700元,而在晋江台商的加工厂里代工生产这双鞋的成本只有150元。整只鞋子都是代工厂制造出来的,差别仅仅在于耐克要先设计好款式、功能,然后冠上(NIKE)标志,是品牌为上家创造了巨大的利润。那为什么不“自造品牌”?于是你会发现,从去年开始,温州的服装业,晋江的鞋业、东莞江门的日化洗涤用品行业,都涌现出大量的“本土品牌”,其规模影响足可以称之为“运动”。胜负暂时还无法断定,但领先者大都已经尝到甜头。看起来,品牌经营无疑是通向更丰厚利润的捷径。但事实上,也可能是更危险的道路。以代工发家的企业,必须重新学习某些能力,舍弃一些东西,甚至重新调整组织架构,而不仅仅是一掷千金请个明星那么简单。为了考察这一新趋势,记者来到了“鞋都”晋江。

  陈埭是个距离北京有两千多公里之遥的闽东小镇。站在陈埭街头,空气中有股橡胶和皮革混合的味道。呼啸而过的小货车里装满了鞋材、或是运动鞋成品。各个鞋厂的招牌广告触目皆是。在镇上为数不多的几间网吧里,年轻人认真地在电脑上学习绘图,他们的梦想是进入当地一家大鞋厂做设计师。陈埭镇是晋江运动鞋业的发源地,。而福建省晋江市号称“中国鞋都”,汇聚着10万制鞋大军,是3000多家运动鞋企业的大本营。这个南方小城市也是全国运动鞋品牌最集中的地方:安踏、三兴、德尔惠、别克、鸿星尔克、国辉、寰球、匹克、爱乐……

  企业主们的品牌欲望是毋庸怀疑的。在中央电视台5套节目(体育频道),晋江的运动鞋企业正在进行一场广告战,至少有二十个左右“牌子”。现在有人戏称央视5套是“晋江运动鞋频道”。

东邪西毒

晋江鞋业的老板们往往只读过小学,或者初中。“爱拼才会赢”是一句闽南俗语,倒是晋江市赤手空拳创业的老板们所信奉的不二法则。陈埭镇有条小河。河的东边住着安踏的老板丁志忠。西边对岸是三兴的老板丁水波。两家企业被认为是当地最有实力的制鞋企业,而且代表着两套不同路数。因此有人戏称他们为“东邪西毒”。晋江运动鞋的“造牌运动”始于安踏。1999年,安踏公司请来了乒乓球明星孔令辉做形象代言人。那时,晋江运动鞋企业忙于做外国订单,很少有人打广告,更没人想到去聘请形象代言人。早期做运动品牌的只有康威和李宁,也没请形象代言人。碰巧,1999年是中国乒乓球的“孔令辉年”,孔获得了第27届奥运会冠军。“安踏运动鞋”从此风生水起,销量迅猛增长,俨然成为晋江运动鞋企业的老大。根据全国制鞋工业信息中心的数据,现在安踏已经是国内市场份额第一,占有率超过15%。让整个晋江鞋业界都纳闷的是,为什么会是丁志忠想出了这个点子?在孔令辉到来之前,安踏公司在晋江运动鞋界并不为人看好,许多老板自信实力超过安踏。“安踏不就是投了1000万广告费嘛!我能投入1500万!”他们认为,安踏的成功乃是广告成功。这些老板认为,安踏请孔令辉做公告也不是一个很严密的计划,是一个无意中的成功。丁志忠18岁时,在北京的鞋业经营公司做了5年。丁志忠自己的说法是作了一个市场调查。但业内人更愿意相信是有高人指点。而作为外销大厂的三兴几乎是整个晋江最后几个推出自有品牌的大厂了。但现在,丁水波被认为很可能是下一个成功者。1987年夏天,17岁的丁水波与两个结拜兄弟一道创业,在晋江市陈埭镇的一条小河边搭起一个小棚子,每天生产十几双拖鞋。结拜三兄弟给这个小作坊起名为三兴公司。时至今日,“三兴”成了每年销售额1.5亿元的大公司,其中外销达到一半。他选中了一个不断制造新闻的偶像谢霆峰。并明确地把产品定位在时尚休闲鞋,而非运动鞋。博广行销企划有限公司总经理董玉雄认为:“三兴的整个意识是最系统的。其策略、战略方向、包括品牌运营、广告执行上来讲,有一个主心骨在那边延伸的。其所有产品的制造创意,完全围绕消费者的。“我在制造消费者的消费个性”。这在安踏是不明显的。

  生存问题

  对于大多数晋江鞋企来说,造品牌是被逼出来的。陈埭有13个自然村,其中7个以姓丁的为主。是阿拉伯后裔。做鞋做得好的大部分姓丁。这些老板都是从加工厂起步。1980年代初期,晋江市陈埭镇有不少人家手工做鞋。这些小作坊慢慢生长。1990年代初,海外订单给晋江运动鞋业打了一针兴奋剂,一些鞋厂接到了来自东欧、中东、东南亚、美洲等的订单。最初的订单都是通过福建省外贸公司、厦门外贸公司拿到的。后来,企业主们干脆甩掉了外贸公司,直接跟外商打交道。吃苦耐劳+超强模仿力,晋江运动鞋生龙活虎地壮大起来了。并且,在外商要求下,晋江制鞋企业在产品质量、工艺技术和生产设备不断改善。制鞋厂也越来越多。

  一场亚洲金融危机,改变了整个晋江“鞋业”的生态。晋江运动鞋外销市场的黄金时期已过,处于不断滑坡之中。那些企业做外单同时,也不得不做国内市场。但还是配合早期国内计划经济体制的流通模式,靠“批发”来传递。企业在真正的市场维护的管理上,没有投入很大精力。由于压价竞争,外单生意相当难做。据介绍,早期给国外加工一双鞋能赚10—15元人民币,竞争加剧后,能赚7、8元钱就很不错了。丁水波说,贴牌生产的平均利润率约在5—8%;做品牌,如果搞得好,利润率能达到20%。丁也承认,后者的风险高很多。安踏第一个在运动鞋里打出了“品牌”符号,把原来那种流通渠道卖产品的方式,安踏把这一工作做到了终端——我要拉动消费者来购买。通过购买力来反整理不良环节。安踏走出这一步,令晋江许多老板都非常惊喜。而安踏证明了国内市场正在放量。

  “纯粹做“贴牌”很简单。在几年积累中,晋江鞋企已经形成了外贸加工的优势。但国际局势的动荡不安全。尤其是企业发展后劲,不能掌握在自己手里,而是外国企业手里。比如,某个季度定单突然加大,生产线不能解决时,又不敢盲目扩张生产线,因为固定资产投资是一个很大风险。在这种情况下,晋江鞋企很多是用“两条腿走路”的办法,外单照做,内单也做,去培育一个新的市场。从整个意识形态上,他们实际上想保障一个利润增长点。”博广行销企划有限公司总经理董玉雄分析。“虽然“两线作战”在资源上要求更高,需要更多人配合;企业主要左右兼顾。但最大好处是“分散风险”——对鞋类低利润来说,每边都产生牵制,外销不好做内销,对风险分摊非常有好处。”三兴的副总王礼雨以前是台湾国信企业管理顾问有限公司的顾问。模仿战略(小标)运动鞋的新秀们是中央电视台广告的重要客户。去年,晋江运动鞋在中央电视台至少投入了2亿广告费。华侨大学工商管理学院曾路教授认为,晋江运动鞋企业在全国投放的广告费至少达到10亿。但是,“他们起码有30%的广告费没花到点子上。”据说,中央台广告部的销售人员特地飞到晋江来游说。

  曾路估计,安踏公司、三兴公司的广告费数量在1500——1800万;其他企业一般在1000万元以下。广告费大约占到了各家企业销售额的8%,“这超出了正常水平”。旁观者主要是看到了“形象代言人”的甜头。步安踏之后,晋江制鞋企业向体育界明星大摇橄榄枝。东亚鞋服、美克恒强、伟民邓亚萍(泉州)鞋业、金莱克等公司分别请来了马林、伏明霞、邓亚萍、王楠等人。没人去请刘国梁,因为刘自己有一个“刘国梁体育用品公司”。乒乓球明星没有了,别克鞋业公司干脆包下了整个中国羽毛球队。2000年长沙体育博览会过后,晋江制鞋企业开始考虑“改良安踏策略”。形象代言人开始突破体育明星范畴。德尔惠公司请吴奇隆出山。

  此后,三兴公司又“改良德尔惠”。“要请明星就请当红的”,2001年6月,三兴公司迅速签下了香港当红小生谢霆锋,为“特步运动鞋”代言。再下来,名乐公司请来郑伊健,鸿星尔克公司请来了陈小春……。一时之间,体育和演艺明星云集中央电视台5套(体育品牌),为晋江各种牌子的运动鞋摇旗呐喊。央视5套变成了名副其实的“晋江运动鞋频道”。

  华侨大学工商管理系曾路教授称之为“模仿战略”。晋江老板们希望走一条捷径,但这也反映了他们缺乏创新能力。“(在安踏请孔令辉之后)如果不是请乒乓球运动员,他就不知道应该请谁了”,曾路说。

  比较糟糕的是,各家品牌的广告大同小异,都有一种“晋江味道”。观察人士指出,晋江各个企业定位不准,尚未找到产品的细分市场。“大家都在高声乱喊时,你更要把自己最具特色的声音表达出来?”曾路说。但是很可惜,晋江企业缺乏这种能力,他们聘请的广告公司也没有。

  在研发上体现更加明显,把晋江鞋子商标撕掉,扔到一起全一样——因为从一个地方扒来的样式。你看准这款,我看准基本也是这款。企业主说:我开发鞋,不用养设计师。在国外大公司,设计师是非常受人尊重,像艺术家一样。在晋江,就是到市场上看,问:哪一款卖得最好?买一双回来。就照这个样干!

  业内人士说,广东有人专门从事一种生意:每年耐克、阿迪达斯等大公司开发一种新运动鞋款式、尚未大批量生产之前,新款样品已经出来了。晋江企业跑去高价买来新款样品,然后把外地经销商召集到一起,讨论一下消费者可能会喜欢“这款”还是“那款”。选定后略加修改,马上投入大批量生产。一句玩笑话说:耐克鞋最先在晋江上市。尽管这种仿造行为尚未引发知识产权官司,看起来似乎是一条捷径,但从长期来看,这种习惯其实是“饮鸩止渴”、自废武功。

  “研发已经是晋江制鞋企业的一个大台阶,”曾路指出,“谁有能力先迈上去,马上把其他对手甩开了。”一些晋江公司开始意识到这个问题。安踏公司总经理丁志忠告诉本刊记者,今年投入1000万元搞研发,并已经请来了韩国设计师。艰难整合对于品牌的整合营销,只读过小学和初中的老板们显然力不从心。在这样一个环境里,需要有整合资源、塑造品牌的高手,才能摆脱目前的混乱境地。但是,与上海、深圳、北京等地相比,泉州地区吸引人才的号召力。要找成百上千的打工仔一点不难,高级人才却相对稀缺。企业主与人才之间的信任也成问题。丁水波对理论家们不以为然。“绝不能太相信理论,所有人才只是一些资料、见解而已,并不是全方位的。”坐在豪华程度不亚于星级宾馆的办公室里,丁说,“要结合企业实际,才有办法搞起来”。

  “闽南企业有意识、有钱、有生产开发能力,但最大问题是缺人,”董玉雄说。晋江企业选择了从台资工厂“挖人”。董玉雄指出,闽南企业在用人观念上“急功近利”——这些老板都是搞贸易发家,喜欢打“短、平、快”。而且,“挖人”手段多是金钱诱惑:自己花5万挖来的人才,很可能又被人花10万挖走。

  但问题在于,台资厂挖来的人擅长生产管理,不善于经营品牌。在这样的环境里,企业内部整个人力资源系统运转就难以正常。况且,没有优秀的企业文化,很难包容和吸纳优秀人才。在这种困境下,“搬出去”或许是一种较好的选择。把公司搬到上海、北京后,人才问题迎刃而解。而且,如果在上海、北京,品牌经营会更加方便。

  “做市场必须抢占战略制高点,这样可以保证你视野开阔,信息充足”。曾路是“搬家论”的鼓吹者,“把公司总部设在北京或上海,就等于人坐在直升飞机上往下看全局,那是什么感觉?”“这又涉及到晋江老板的观念问题,比如信息意识强不强,参与介入高水平竞争的意识强不强?”曾路说。

  晋江运动鞋企业的另一大特点是:既搞生产,又搞品牌经营。有人认为,搞品牌经营,应该把生产部门外包出去。他们举例说,耐克自己并不从事生产制造,而是从事运动鞋的研发、设计、营销和销售工作。耐克强大品牌的背后,是卓越的研发、设计、营销等综合能力。无疑,在品牌经营上,耐克公司算得上晋江运动鞋的祖师爷。

  “我们很清晰地知道自己在做什么,”安踏总经理丁志忠说,“安踏要做一个品牌,不能跟工厂做在一起。”2002年,安踏公司实行“产销分离”——安踏自己的工厂,要跟其他为安踏做订单的工厂竞争。丁志忠说,目前,很大数量的安踏运动鞋是由广东、上海的台资厂代工的。

  “大家入局都只有一两年,完全可以采用适合中国市场的虚拟经营。”博广行销企划有限公司总经理董玉雄主张“外包论”。董认为,国内制鞋企业众多,生产力资源相当丰富,把生产外包出去毫无问题。“何必把大量资金投入到固定资产建设上?还不如把资金转向到无形资产。”

  但大多数企业选择的还是“两条腿走路”。下一步“晋江运动鞋企业,玩到最后可能就要拼谁的家底厚,或者拼谁的钱没花掉”。观察人士说。“在晋江,谁超过谁都不奇怪。”董玉雄说。“在原材料供给、开发上,晋江制鞋企业共用一个系统,产品基本是一个模式、广告是一个模式、市场推广也是一个模式。都是在同一个原材料基地供应下形成的。所以,陈埭运动鞋想一两年内突破成功、产品革新比较难,因为制约着一个,利润比例很低,变化不出来;他们的产品单元一个模式出来。现在,陈埭号称做品牌的,都受到“产品单元”的制约,一年正常要有300款色(大约60个款式,每款5色)产品,300多款产品想形成规模效应他做不出来。一双鞋卖到15万双就很不错了。有的牌子就打了一炮产品出来,底下款式就没有生产了,所以在单元产品上形成不了规模效应,这是他们最大的一个极限。也不是不想做产品革新,是做不起来。比如,去开发一个TPR鞋底的鞋模,没做到几十万、几百万双,那怎么分解?如果标价能往上走,还有办法消化,但现实很难这样做。比如,市场价150元的鞋,出厂价就60—65,没办法再高了,一高就没人买了。

  业内人士认为,只能说安踏公司目前的比较优势明显。如果什么时候晋江某家企业某天做了一个正确的策略性调整,很可能就迎头赶上。另外,大家都在研究安踏,改良安踏策略,安踏要巩固领头羊的地位,也必须向前猛跑。丁志忠告诉记者,今年安踏要在全国大城市建立200家旗舰店。在战略上,安踏此举无疑让消费者感觉到更加立体的安踏。

  安踏公司计划在全国推行特许专卖经营系统,这无疑是一项非常复杂的工程。在一些观察人士看来,特许专卖经营(包括:广告系统、配货系统、专卖系统、形象系统、服务系统等)对企业要求非常高,至今国内尚无一家企业取得成功。

  这也是一笔不小的投资。眼下,安踏公司产品的组合性并不好。2001年安踏公司销售额是3个亿,主要是运动鞋,服装份额很少。据估计,在大城市的繁华地段开旗舰店,每年地租至少也要80万元人民币,开在北京王府井(相关,行情),年地租恐怕要200万。如此高昂的租金,单靠卖运动鞋如何消化?

  市场网络如何组建、如何优化?这个难题不止是安踏的,已进入中国十多年的耐克也一直在思考,直到去年底耐克公司与达芙尼联手。凭耐克的财力、物力,遍地开店毫无问题,但问题的关键是,怎样才能让市场网络发挥最大效益。安踏的旗舰店计划会否成本过高?是不是最优的方案?目前尚值得存疑。观察人士说,在晋江制鞋企业中,三兴公司的运作思路是最具系统性的,在市场网络上,三兴的手法有些像外资企业:广告投得很猛。但是,令人担心的是,牺牲利润做品牌,三兴公司的资金链能够支撑多久?况且,目前“特步”只能算一个区域品牌;用大笔广告费砸出来的品牌,如果哪一天资金断炊还行吗?这与安踏公司不同。安踏已完成了“输血过程”,进入到“造血过程”,广告投放量也很大,但那些钱是从市场上赚来再投入市场的。

  不过,赤手空拳打天下的老板们没有轻言放弃的习惯。在晋江,一家运动鞋企业的老板娘开了一家耐克专卖店,正式向大宗师耐克取经学艺。

2002年5月15日10:35

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