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非典时期能省比会挣更有现实意义
2003年5月19日17:09   来源:[ 中国经营报 ]

  新华信管理顾问公司董事长 赵民/文

  SARS时期,最考验企业的一个问题就是现金流,企业按照营业收入的角度来分,可以分为三类:有预收款的企业和没有预收款的企业,预收款就足够支付运营成本的企业和预收款不足以支撑运营成本的企业,有尾款的企业和没有尾款的企业。

  对于有预收款的企业,应对的策略首先是如何保持新签合同的速度不受影响。解决方案是本地化。首先,是疫区的本市化:在同一个疫区里完成签单和生产。如客户在北京或广东,你的运营也在北京和广东完成。由于疫区里的人对实际情况比较了解,所以很多企业并未中止生产经营活动,这种办法是有限的。其次,是非疫区的本省化。对大多数省份,政令是对外省的,所以,对本省人员的走动是一如既往的不加隔离,这有利于继续签单。

  对于没有预收款的企业,问题就比较严重。可能的解决方案有四个。一是加速完成产品生产、运输、送交客户或在商场里出售,维持一定的交易量。但这时就看商品本身的特点了。一家乳业生产企业,它的酸奶此时被视作可以提高免疫力而被抢购一空,而另外一个体育运动服装的品牌生产企业,几十家连锁店北京疫区日销售总量就只有五位数字,真是“几家欢乐几家愁”。

  二是加快适销对路的新产品的开发,利用SARS转化不利为有利因素。泰康人寿此次迅速推出专门针对SARS的保险就是一个优秀企业的表现。

  三是设法融资,提高手中的现金总量。一个黑龙江企业,年初就一直在设法推进员工出资的经营者持股改制,此次SARS一扩散到黑龙江,企业领导趁势而动,加快推进,而此时员工的认购出资就多了一层爱国爱企业、和企业同呼吸共命运的意义了。四是通过优惠价格预收客户订金而维持一定的现金流入。而一家位于“人间四月数江南”的客车制造业企业,由于SARS打击旅游、运输、交通、因此,他们学习家电业到淡季对经销商的价格策略,争取一部分老客户。

  对于预收款就足够支付运营成本的企业,如广告设计、律师、会计师等企业,持久战的重要策略是提高服务水准,维护好老客户。由于新客户开发需要一定周期,预先投入成本高而且又一定要见面谈,所以,出于降低成本和成功率的统筹考虑,老客户是解决持久战的关键。所以,现在市场间有种说法在流传:对很多行业的很多企业,SARS是最好的行业重新洗牌的机遇。

  对于预收款不足以维持运营成本的企业,如大多数的B2B企业专用设备生产商、零部件供应商,用银行信贷融资来解决短期流动资金短缺是最有效的办法。所以,我们在媒体上看到的中央政府和各省市地方政府对企业的银贷支持,其实只有对这类企业才是至关重要的。政府其实应该按照这三大类企业,分别地、有针对性地出台相关政策。

  对于有尾款的企业,除了上述在预付款上可以做文章外,还可采取抓紧处理尾款的对策。内行有句话说:“头款管成本,尾款管利润。”处理好尾款,可以有以下八种实务之法。一是以新合同来推动尾款的化解。可以把新合同的付款安排和老尾款的付款时间有机结合起来;二是打折优惠结清了事;三是尾款分几项支付,按进程逐步减少尾款;四是以对方的有偿服务来对冲尾款;五是转让尾款给其他合作伙伴或供应商而换取一定比例的现金;六是找企业的更高层次的人员来投诉谋求解决;七是请客户买账、有影响的人来作“和事佬”调解;八是请出律师。

  如果从成本的角度来划分企业,可以把企业分为四类:高固定资产折旧成本的企业,以汽车制造业为代表,我们称之为“汽车类公司”;高营销成本的企业,以保险、银行等金融企业为代表,我们称之为“保险类公司”;高流动资金财务成本的企业,以贸易类企业为代表,也包括房地产、零售等企业,我们称之为“贸易类公司”;高人工成本的企业,以咨询类企业为代表,包括广告、律师、会计师等,我们称之为“咨询类公司”。这里,我们忽略了房租等各家都有的成本。

  对汽车类高固定资产折旧成本的企业,在SARS持久战的阶段,压力最大。因为折旧固定资产必须以大规模生产来摊掉,所以维持生产是最大的目标,这时,技术改造和革新的投资就有可能暂缓,而这就可能导致中国企业对技术改造步伐的放缓。对此类企业,由于一般都有很多的零部件供应商为它服务,所以,进一步压缩采购成本是求得生存的主要机会。此时,有三种具体方法可以成功压缩成本:一是在同一个部件上,减少供应商数量,提高单个供应商的年采购量,从而整体降低价格。二是在每一个主要供应商后面,积极扶持第二大供应商,从而形成比较合适的采购比例。三是可以和外部的同行业公司联合起来,2~3个企业一起下单子采购。由于固定资产的巨大占用成本,所以,还有一个更彻底的办法是在投入新的固定资产时采用租赁的办法来解决。

  对保险类高营销成本的企业,最好的应对策略是减少自己的直接营销费用和营销人工成本,充分利用社会资源。

  首先是马上根据业绩重新调整人员,把业绩不好的销售人员裁掉,扩大业绩优秀的销售人员的业务区域和产品范围;

  其次是让原来的中层销售管理人员“沉”下去,直接管理部分大客户;

  三是扶持战略合作伙伴,帮助经销商、代理商开展业务,转嫁

  直接成本。

  对于贸易类高财务成本的公司,可以选择母鸡和金鸡客户来继续业务而砍掉公鸡合同(任何一个企业,只要产品不止一个,那么就可以根据产品的盈利性和市场份额,区分为“母鸡产品”:只为企业赚取利润,但对企业的市场份额没有明显的贡献的产品;“公鸡产品”:虽然大规模地生产和走量,但对企业利润的贡献实在有限的产品;“金鸡产品”:不但实实在在地为企业贡献利润,而且大量销售,为企业赢得市场规模和份额),从而降低资金使用总数。另外一个办法就是借机更换新的融资机构、新的融资渠道。相对而言,在经济受此打击时,对贸易类公司的打击最小。对于零售企业而言,可以进一步依靠生产商,通过降低进货和库存来渡过难关。

  对于咨询类高人工成本的企业,咨询不是必需品,由于最高的成本是人工,最为有效的办法是降低人工成本。此时,有两种选择,或者裁减部分人员,或者普遍降薪。

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