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凯马特与沃尔玛:两个时代的商业巨头
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[  荆林波 ]

  凯马特和沃尔玛,都是美国乃至世界商界的巨头,都有位居世界零售业的榜首的业绩,而今凯马特申请破产保护,而沃尔玛如日中天,继续领导潮流。本文试图从两个企业的发展轨迹,寻找卓越企业的真谛。
  
  
  凯马特申请破产保护:引发商界震荡
  
  2002年1月22日,由于经营情况不佳和部分供应商停止供货,美国大零售商凯马特公司向芝加哥联邦破产法院申请破产保护,从而成为美国历史上寻求破产保护的最大零售商。
  
  凯马特对于国内的许多消费者来讲,还是比较陌生。但是,凯马特公司在美国乃至世界商业界却是赫赫有名,它拥有上百年的经营历史。l 899年,塞巴斯蒂安·克瑞斯吉(Sebastian S. Kresge)在底特律创办了克瑞斯吉公司(S.S.Kresge Company)。1961年3月,公司经过慎重考虑,宣布进入折价经营领域,l962年克雷斯吉公司在花园城市密执安开办了第一家凯马特折扣商店。起初,克瑞斯基公司的经营状况并不令人满意, 在1958年到1962年期间,公司的利润还下滑了34%。然而,它的增长速度却是相当惊人的,到了70年代末期,克瑞斯基公司已经拥有了全美最大的折价销售网。尤其是1976年,克瑞斯基公司通过收购和新设,一年中开设了271家分店,公司将310名商店经理助理提升为商店经理,同时招收了2.7万名员工以满足零售史上最大的一次扩张。结果,当年克瑞斯基公司已经超过彭尼公司成为美国第二大综合零售商,紧随西尔斯公司之后。1977年3月,克瑞斯基公司的股东投票通过将公司名称改为凯马特集团公司。
  
  到1985年凯马特公司拥有2178家凯马特商店,227家老的克瑞斯基和朱庇特商店。同时,公司开始了多元化发展,尤其是向折价专业经销方向发展,开设了折价服装经营网与家庭用品折价经营网。然而,此举并末产生较大的利润。公司另一大发展是开设了898家联营书店。
  
  进入90年代,凯马特经营状况不断恶化,1994年前半年,凯马特的纯利润损失8200万美元,销售额为160亿美元,前9个月中,凯马特的零售商品总额为254亿美元,纯利润只有1.51亿美元,比1993年同期下降47%。到1995年1月凯马特己连续8个季度出现利润下降,约瑟夫·安东里尼被撤去了这一零售企业的董事会主席的职务,3个月以后,佛洛德·霍尔接任其职。佛洛德·霍尔曾是凯马特的主要竞争对手——塔格特公司的前任老板。但是,凯马特的命运并没有得到根本扭转。1996年销售额314亿美元。在全球的排名从第六位下降到第八位。目前,该公司在全美拥有2114家商店,雇员25.2万人,2001年的销售额大约在370亿美元左右。
  
  凯马特公司在2002年1月22日发表的一项声明中说,作出申请破产保护的决定是因为2001年第四季度公司的销售和盈利情况不好导致流动资金急剧下降、公司债券市场下滑以及供货商信心下跌。根据凯马特公司提供的数据,到2001年l 0月31日,该公司在美国的资产总额为170亿美元,负债113亿美元。由于无法按时支付货款,凯马特公司的日用杂货供应商弗莱明公司21日宣布暂停供货。草坪和园林产品制造商斯科特斯公司也表示已经停止向凯马特供货。
  
  另外,折扣零售业竞争激烈,公司采取的销售和营销策略失败,经济衰退和近期资本市场动荡等,也是导致公司寻求破产保护的重要因素。2001年l 2月份,凯马特公司下属的开业一年以上的商店的销售额比前年同期下降了1%,而美国第一大零售商沃尔玛公司的销售额却增加了8%。
  
  董事会主席詹姆斯·安德门森(James B.Adamson)和凯马特首席执行官查尔斯·科纳韦(Charles C.Conaway)22日表示,凯马特将尽快完成改组,同时将利用申请破产保护的机会创造新的开端,并为凯马特的未来重新定位。JP摩根、旗舰证券、瑞士信贷第一波士顿公司等4家公司已同意,只要破产法院批准其改组计划,它们将提供20亿美元的贷款,帮助凯马特维持经营和进行改组。凯马特公司希望能在200 3年脱离破产保护。 一些分析家认为,凯马特可能需要关闭多达500家效益不佳的商店。
  
  
  沃尔玛奇迹:零售企业的泰坦尼克
  
  成立于上世纪60年代初的沃尔玛,1970年销售额只有0.4亿美元,到1980年销售额增加到了17亿美元,无法跻身于美国大零售商的行列。整个80年代,沃尔玛的销售额年均增长速度在20%以上,到1990年达到330亿美元,成为全球最大的零售企业。
  
  如果我们对凯马特比较陌生,但是我们对沃尔玛并不陌生。2000年沃尔玛跃居《财富》500强世界第二大企业。也许,您认为沃尔玛取得如此辉煌是靠传统商业业务,的确,许多人开始欢呼我们迎来的不是网络经济的世纪,而是商业经济的世纪。然而,我们要说,今天的沃尔玛并不是墨守成规的“传统”商业企业,而是一个善于利用资本市场和网络技术的现代企业。
  
  从90年代后半期开始的兼并浪潮,其特点体现在:并购涉及的金额迅速扩大,2000年全球并购在2万亿美元;大型并购日益增多,平均规模从17亿美元增加到28亿美元;跨国并购占跨国直接投资的总流量的比例不断提高;从全球市场出发进行战略并购。在这种并购浪潮的席卷下,商业企业也不能“幸免”。[1]
  
  美国的沃尔玛超市集团被公认为世界零售业的“泰坦尼克”,其市场资本己超过2070亿美元。近年来,沃尔玛的眼睛一直紧盯欧洲市场,2000年沃尔玛继成功地收购两家德国连锁超市之后,又兼并了英国的阿斯达超市集团。很显然,法国的家乐福和普罗莫代斯已被沃尔玛列入了可能兼并的目标。在这种情形下,2000年8月30日,法国两大著名超市集团家乐福和普罗莫代斯宣布了一项总额为159亿欧元(约合162亿美元)的“友好合并”计划,组成世界上仅次于美国沃尔玛集团的第二大连锁超市集团。[2]
  
  当然,沃尔玛并没有因此停止自己的发展脚步,而是充分利用先进的网络技术拓展市场,提高全球市场的管理水平。比如,2000年2月沃尔玛的电子商务网站排名只名列46位,但是,2000年一年网站的访问量增长了570%,感恩节获得了11亿美元的历史上最大单日销售量。
  
  沃尔玛1999年销售量达到1650亿美元比上年增长20%,2000年销售量近2000亿美元。沃尔玛的业绩使得许多对传统商业企业抱有怀疑态度的人士大跌眼镜。根据沃尔玛在1月31日结束的财政年度里,销售额达到2178亿美元的历史最高记录,超过美国石油公司埃克森-美孚而跃居世界第一。沃尔玛的销售额比上一年度增长13.8%,其中约有16.3%来自国外零售店。同时,销售利润为103亿美元,比上一年度增长了6%,其中来自国外的利润为14.6亿美元。
  
  为了抢占市场,1996年沃尔玛进入中国,截止到2001年在深圳大连等地开了分店,总投资达到11亿人民币。同时,沃尔玛每年有100多亿美元的中国商品在分布于世界各地的沃尔玛商场出售,从中国直接采购出口到美国的商品总值达25亿美元。这也足以让许多商业企业吃惊,“狼”真的来了,一个与“与狼共舞”的时代真正显现了。沃尔玛2002年1月10日在深圳嘉里中心首个社区店开业,[3]面积2600平方米,这样,沃尔玛目前在我国国内有14家卖场,主要集中在珠江三角洲,其中深圳占了7家。从全球市场来看,沃尔玛现在在美国以外建立了庞大的商业帝国,每年有320亿美元销售额来自海外市场,旗下1100家分店分布在9个国家。
  
  沃尔玛之谜:信息化为支点
  
  过去分析家们把凯马特的迅速成功归结于以下几条: (1)重视资金高周转率;(2)强调低毛利、低价格和高销售量;(3)强调高质量产品及国际商标——决不经营二流货; (4)全面降低价格而不是选择性降价;(5)一次性购物商业网;(6)连锁店。其实,这些成功因素并不是凯马特的独到之处,因为这些因素同样适用于我们分析沃尔玛的成功之谜。但是,有一点必须强调的就是,沃尔玛在90年代以来不断加强了信息化的投资,重而获得了持续增长的基础。
  
  实际上,以每小时实际增加值来衡量,零售业生产率已经有了很大提高:1987—1995年该指标值为2%,1995—1999年该指标值为6.3%。麦肯锡公司集中研究了占零售业营业总额l 5%的杂货零售业。沃尔玛(Wal—Mart)、凯马特(Kmart)、塔格特(Target)、考斯特柯(Costco)和西尔斯(Sears)等5家零售商的营业总额占杂货零售业的60%,使用了更多的信息技术,生产率也比其他零售业更高。其中,沃尔玛又是其中的杰出代表。1987年,沃尔玛的市场份额为9%,但它以人均实际销售额为衡量指标的生产率比竞争对手高出了40%。沃尔玛的许多创新,不论大小,如今均已成为行业标准。
  
  沃尔玛领先于竞争对手,先行对零售信息系统进行了非常积极的投资:最早使用计算机跟踪存货(1969年),最早使用条形码(1980年),最早采用EDI(1985年),最早使用无线扫描枪(1988年)。这些投资都使得沃尔玛可以显著降低成本,大幅提高资本生产率和劳动生产率。[4]
  
  
  
  沃尔玛创造了大量销售和每日低价的模式,建立了与供应商之间的电子数据交换(EDl),并实施围绕分销中心扩张的战略。这些创新使公司可以将节约下来的成本回馈给顾客。尽管1989年凯马特仍以284亿销售额领先,沃马特的销售额为243亿美元。但是,沃马特的纯利润达9.73亿美元,超过了凯马特的7.36亿美元。在日常行政开支方面,凯马特在1994年的前9个月中接近总收入的23.4%,而沃马特日常行政的开支只有16.1%。在发展速度方面,沃马特5年内平均销售增加量为34.3%,远远超过凯马特的7.8%,资金回收率为36%,凯马特仅为16.1%。[5]到了1995年,沃尔玛已经占领了27%的市场份额,并使其生产率的优势扩大到48%。沃马特每平方米的盈利是凯马特的两倍。
  
  我们深信在这场世界巨头的较量中,会不断涌现出新的管理手段。也许,今天的凯马特“巨人症”可能会明天发生在沃尔玛身上。与竞争对手相比,沃尔玛要在生产率方面保持着优势,就只有不断创新才能保持自己的竞争力,沃尔玛成功的秘诀在于,信息技术的投资强化了企业核心价值,沃尔玛通过一系列的投资,对企业的现货和现金流量进行了实时管理,其目标就是提高销售额,加快了商品的周转速度,减少存货损失。
  
  对凯马特事件的反思
  
  对比凯马特与沃尔玛,我们可以发现,凯马特的悲剧在于:
  
  1. 把折扣作为唯一利器。我们知道,企业的经营战略与策略应当随着经营环境的变化而变化,的确,在60年代――70年代,折扣是一种非常有杀伤力的营销武器,顾客对价格的敏感使得通过价格打折显得十分有效。而随着市场竞争的激烈,单一依靠折扣而没有相应的配套服务,那么,凯马特无疑会遭受灭顶之灾。这一点对于我国的许多企业都有警示作用。
  
  2.忽视信息技术的投入,导致管理低效率。从沃尔玛的发展轨迹中,我们可以清晰看到,信息技术在企业管理中的作用。无论是对客户的即时信息服务,还是公司内部管理,沃尔玛都处于行业的领先地位。而反观凯马特公司,由于无法及时了解货物流动状况,库存的大量积压导致企业的现金流动出现危机,最后引发供应商拒绝供货,爆发支付危机。
  
  3.盲日铺摊子。连锁店是要以一定的规模为基准,但是,企业是否越大就越好吗?历来管理学家对此有争论。而今,凯马特事件再次给我们提供了一个反面教材。凯马特这些年不断在扩大自己的连锁店数量,结果,数量的扩张并没有带来相应效益的提升。如今,凯马特的这些亏损的连锁店将面临关门的境地。对比我国的商业企业,我们的许多企业曾经也犯过类似的错误,重数量、不重效益,重外延、不重内涵。而今,我们反思凯马特事件是为了给我国的商业巨头们提一个醒:靠政府行政的力量搞兼并更组,而背弃市场效率优先的规律,这种做法的结果就是一只小鸡加一只小鸡不等于一只雄鹰。要提高企业的核心竞争力,还必须练好内功。
  
  (摘自中评网)
2002年3月18日17:11

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