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科龙:“内鬼”引发“大企业病”
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[ 凌浩 ] 来源:[ 赢周刊 ]
Stock Code:000921

  上周,备受人们关注的ST科龙电器的中报终于公布。按一般的上市公司的经营表现,该中报可谓“相当漂亮”,今年上半年公司盈利1.12亿元人民币,每股盈利0.11元,是去年同期的5.6倍。

  当董事长顾雏军踌躇满志地将该中报摆在每一个股东面前的时候,很多人却大呼“看不懂”。更有媒体捅出该报告未经过审核,并直接对该报告的真实性与准确性提出了质疑。尽管公司相关人员四处辩解,并拿出大量的数据证明这个赢利的真实性和中报的准确性,但仍然为科龙苦心准备半年之久的中报蒙上了一层阴影。再加上这份中报以“未经核数师和审核委员会审阅”等原因又被香港联交所“发回”,使得科龙的命运又变得扑朔迷离。

  当然,报表就是一口潭,有人能够看到潭上的天光云影,有人也能看到潭底的泥沼腥臊,也有人能够透过幽黑的潭壁看到水潭以外的东西。时到如今,抛开证券市场的规范与严谨、伪善与诚信这些大是大非的问题不说,今天透过中报透露出来的对科龙更为重要的东西也许超过了中报本身。

  疑问来自盈利

  对于很多人来说,目睹科龙今年上半年1.12亿人民币的盈利,的确是一件不可思议的事情,不可思议之处不在于赢利的多寡,而在于盈利本身透露出的疑惑:截至今年6月底,科龙半年业绩盈利1.12亿元人民币,集团的毛利率由去年的22.9%,上升到28.1%;同时成功降低经营费用6%从而使盈利大增;但在销售方面,科龙第二季度销售达到约17亿元人民币,与去年同期持平;但由于今年1月和2月,科龙因为股权变更和管理层更替等因素影响,那两个月科龙销售处在停滞状态,因此科龙上半年主营业务收入只有25.5亿,低于去年同期主营业务收27.9亿元约8.6%。

  今年上半年全国出现令空调生产厂家揪心的凉夏,还有科龙股份公司队列中主要空调产品“华宝空调”大幅度降价,按一般人的理解,单台利润将持续走低,而华宝空调的销售量占到科龙整体空调销售的50%;加上今年上半年科龙同时将电脑温控冰箱大幅度从3000多元降到2000多元,整体利润空间按道理也应该大幅削减才合道理。

  主营业务收入下降,单台空调和冰箱的价格下降,毛利润也有下降的疑问;尽管科龙一直声称“分体多循环”冰箱和“冷热双高效”空调具有不薄的毛利空间,但对于这种新品,市场并未真正启动,销售量并未出现爆发性增长,即使有天一样高的毛利空间,量上不去,整体也不可能形成多大赢利。面对如此的“中报”,谁都有理由对相关数据仔细斟酌。

  “五点盈利”可否自圆其说?

  对于业内的怀疑,顾雏军在新闻发布会上阐明了为什么科龙会有如此大幅盈利的原因,他说:科龙认为公司短期内实现扭亏为盈,主要得益于该集团推行了一连串成效显著的措施:以国际化管理,推出创新的科技产品;全面控制成本;成功地获得可观的赢利增长;具体而言,有五大因素。

  在严控成本方面,科龙上半年成功降低管理费用6%,优化管理流程,控制销售及生产成本,使成本得以比去年同期大幅减少。今年上半年科龙空调生产成本比去年下降了25%,冰箱的生产成本也下降了14.6%;

  但在科龙盈利的根本问题上,顾雏军更直接地说,利润回报主要来自严控成本,科龙今年上半年通过对采购成本、生产成本的打压,使得空调生产成本比去年下降了25%,冰箱的生产成本也下降了14.6%,这是今年上半年科龙的利润源泉。

  中报透出的“大企业病”

  记者问顾雏军,为什么科龙对部分人员调整和加强内部管理与监控,就能达到空调生产成本比去年下降了25%,冰箱的生产成本也下降了14.6%的结果,在这方面科龙具体是怎么做的?但顾雏军没有正面回答记者的问题,只是说降低成本是一个系统工程,不是一句两句话所能够说清的。

  顾雏军不愿意回答,但有一个事实是明确无误的,今年上半年科龙新管理层的确在严控成本、消除吃里爬外的隐患方面是动了真格的。至少是10名以上掌管采购、招标、区域销售大权之类的过去科龙的“实权人物”被罢免。

  顾雏军的确打破了企业内部一些既得利益者的关系网络和私人利益源泉。科龙“大企业病”根深蒂固,而这些错综复杂的关系网络私人利益源泉可以说是让科龙多数员工最心寒的“病症”之一。

  过去我们谈到科龙的大企业病,总是说科龙的具体病因是:科龙是一家背负着1万多员工管理、薪资、福利的庞大企业;集团的八部四中心将经济权、人事权越抓越紧。专业公司的情形,以冰箱公司为例,10个部门里除两个部门只有一个部长,其他部门少则2个,多则4个,有时仅因为一道手续卡住了,整个流程便动弹不得;部门多,扯皮多,各部门领导为了各部门或自己利益,心里都有一个“小九九”;几个副总裁均身兼专业公司总经理,角色严重冲突。往往站在局部位置上构想总体,上面指令下去后,由于利益冲突,决策不能得到很好贯彻,产生了明显问题;机构臃肿、部门林立……直接反映到市场上就是反应速度慢;营销方面,由各专业公司分头操作,科龙的多品牌战略给人感觉一直是不死不活,两支销售队伍互相打架……

  权力交织利益大企业的死结

  作为顾雏军的助手,科龙现任总裁刘从梦似乎没有那样多的考虑,同时他似乎对科龙内部的一些死结也了如指掌。他说,在收购科龙的时候,格林柯尔对科龙有一个基本的判断。科龙的资产状况,相对于国内大部分的家电企业来说是优质资产,直到现在科龙经历了如此多的事件,现在深入到企业彻底了解,科龙的资产状况也如同他们当初的判断。但为什么科龙这几年来都是亏损?除了一些改革过程中的震动外,主要问题是内耗太大,而这种内耗已经到了惊人的地步了,如果将企业比做一个手掌,那从这手掌的手指头缝隙里漏过去的可能比留在手上的还要多,而企业要做的事情其实很简单,只要把手指头稍微并拢一些,缝隙稍微小一些就可以了。

  刘从梦说,过去在配套产品的采购上,企业是漏洞百出;尽管后来也实行了招标,但这种招标人为操作的痕迹太明显。负责某些项目招标的人常年就铁定知会那四家供应商来投标,不管实际操作如何,常年这几家供应商投标,彼此都非常熟悉,这就很容易造成互相串标,而这几家供应商也不多不少,依次中标;甚至一家中标,中标企业再将业务分解到另外三家投标企业,到头来中标价格居高不下,而负责招投标的负责人睁一只眼闭一只眼,听之任之,下回还是这四家供应商。这里面到底有多少个人利益?这些沾有个人利益的范围有多大,到哪一层次?科龙每年因如此的“招投标”损失多少利润和资源?

  刘从梦还给记者透露了另外一个典型的“大企业病”的病象。他说,过去,采购部门和分公司有些人员,负责科龙生产线上大宗配套产品的采购,但这些人都自己在外开设有配套的工厂,而且他们负责哪个项目、负责哪项采购,他们的配套工厂就生产哪项。现在科龙新股东进来了,企业的亏损与否再不是国家的了,而是顾老板自己的,是广大股东的,以前的那些做法绝对是不能容忍的了。现在科龙换掉了一批掌管采购、招标、区域销售大权的“实权人物”,效果马上就出现了。

  有科龙内部员工深刻地说,科龙过去形成的“大企业病”,实际上从潘宁时期就已经形成了,这是一个错综复杂的权力与利益的关系网,实际上潘宁在科龙的时候就已经意识到这个问题。但是当时科龙的问题没有爆发,潘宁也许自己感觉到要解开科龙内部如此大的权力与利益关系网力不从心,所以他选择了退休,体面地离开了科龙,而把这沉重的负担交给了后继者。但是后继者无论是王国端,还是徐铁峰,还是职业经理人屈云波,都只能在形式上去改动科龙那些细枝末节的东西,对实际上困扰企业的根本问题无能为力,因为企业毕竟是国家的,不是自己的;因为这个权力与利益的关系网实在是根深蒂固。现在顾雏军试图动那张网,能否成功,企业内外和社会各界都拭目以待。

2002年9月12日10:44

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