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壁垒攻防术
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[ 李海龙 ] 来源:[ 《智囊》杂志 ]
  对于许多企业来说,掌握了新技术,占据了市场优势还并不能稳坐钓鱼台。在瞬息万变的现代市场中,任何竞争优势都只是相对的和暂时的,每天都有新产品上市,每天都有无数的资金注入许多企业,每天都有很多的战略联盟诞生。在这样的竞争条件下,企业仅仅具备创造竞争优势和利用竞争优势的能力是不够的,更重要的是如何持续保持竞争优势。

  在某一行业里,当企业的某一产品获利丰厚时,也会吸引其他企业的注意。无论何时,只要有新的对手进入你企业所在的行业,都会以它的优势和实力带来大量的资源投入,与现有企业争夺市场份额,其结果是引起价格下降,成本上升,导致企业的利润减少,甚至对现有企业的生存带来极大的威胁。如果现有企业做好充分准备,利用自身的优势资源建立阻止竞争对手进入的壁垒,给新进入者以坚决反击,则会大大减少这种威胁。

  专利壁垒

  为了获得消费者持久的青睐,企业都在不断进行新产品的研发,譬如一些知名的企业如微软、IBM、通用以及我国的华为等,他们研发速度是惊人的,最多时每天竟然有数十项新技术成果问世。当拥有技术的企业千方百计地阻止竞争对手进入的时候,为新产品申请专利就成为有效的方法。

  上世纪中叶施乐公司发明的复印机,掀起了一场划时代的办公室革命,购买复印机的公司趋之若鹜。昂贵的售价为施乐公司带来了巨额的利润。面对广阔的发展前景和巨大的利润诱惑,日本的佳能、理光等企业更是处心积虑地筹划进入复印机制造领域。为了对抗强大的施乐,他们联合了其他几家公司准备与施乐竞争。施乐公司为了阻止这些公司的加入,先后为其研发的复印机申请了500多项专利,几乎囊括了复印机的全部部件和关键技术环节。当时美国的专利保护有效期为10年。由于施乐公司设置的专利壁垒,使得这几家公司只得望“机”兴叹。最后这几家公司在佳能公司的带领下,开发了小型复印机技术,这才总算绕过了施乐设置的进入壁垒。

  而对于试图进入新领域的加入者来说,也并不是完全没有路径的。上面案例中描述的施乐与佳能等公司的竞争就是一例。在施乐公司强大的实力和几乎无懈可击的专利保护面前,佳能们没有消极等待,也没有盲目正面对抗,而是选择了从市场上去寻找进入该领域的机会。佳能公司对购买施乐复印机的客户进行了调查,终于发现了一些现有客户对施乐复印机的抱怨,诸如价格昂贵、操作复杂、体积太大、保密性不强等,佳能公司看到了小型复印机的前景,并进行了专门的研发,成功开发了小型办公和家用复印机,最终联合理光等公司一举杀进了复印机市场。所以,对于试图突破专利壁垒的企业来说,避开常规的思维方式,反向从消费者脑海中去寻找突破口,就是一个捷径。

  价格壁垒

  利用价格工具构筑竞争壁垒是一招攻守兼备的好棋。

  惠普公司有一个经典案例。该公司曾成功研发了一项打印机新技术,此技术能使新型的打印机获得更佳的打印效果,从而大大提高了打印机的性能。这时,惠普公司面临定价的选择,究竟是凭借新技术优势制定高价格入市,还是保持原价不变?抑或是适当提价以及提价多少?惠普公司高层这样分析:目前市场上竞争对手的同类型打印机的售价在150美元,如果惠普新型打印机倚仗新技术而制定高价格,例如定价到250美元,惠普公司可以赚到100美元,产品的毛利率翻倍。可是,由于暴利的诱惑,这样的价格体系必然会吸引大堆的追随者加入,因为巨大的利润空间必然使得这些企业敢于花费研发成本,最后的结局可能就是一窝蜂上来打,相互杀价,最后打垮惠普自己。

  最终,惠普决定将价位定在185美元,摊上研发成本后虽然每台只能赚到25美元,但却可以有效阻止追随者的进入,如果有追随者愿意花费巨额成本加入竞争,惠普立即可以将价格调到160美元-175美元之间,新对手将无法以如此低的价格分摊成本,赢利也就微乎其微了。

  利用价格工具制造进入壁垒并非是想当然而为之的事情,它必须有一些足以支持此战略的先决条件,譬如拥有新技术优势,拥有成本优势或者具有强大的资金实力等。

  而意欲突破因价格制造的壁垒,你可能因为不具备资金实力、技术优势而苦恼。但是你也有资源,那就是你的顾客。诚然,拥有价格优势可以获得更多的顾客,但是从顾客细分的角度来看,并非所有顾客都把价格作为唯一的购买决策依据。顾客对于商品的购买决策总是在充分权衡质量、价格、功能、利益、服务等因素来决定的。那么现在你要做的就是从顾客的心理层面分析其潜在需求,譬如部分顾客虽然被竞争对手的价格优势所吸引,但是如果你发现顾客对该企业提供的服务还存在着潜在抱怨的话,这也许就是你进入对手壁垒的突破口。

  规模壁垒

  规模经济最大的特点是,它会迫使新的进入者在开始进入时就必须是大规模生产,因而增加了投资风险。

  格兰仕集团在这方面堪称表率。格兰仕以产品集中战略为纲,专注于微波炉的生产,从做OEM起家,在为国外大公司代工的同时,巧妙地利用了资源,打了个漂亮的时间差,利用外方提供的技术和设备资源,在完成代工产量的同时,以本土低廉的人力成本和连班制开工方式生产微波炉系列产品,搭便车获得了丰厚的利润,更获得了总体生产成本降低的竞争优势。其后的数年来,格兰仕以总成本领先优势为核心竞争力,掀起了一次又一次的降价风潮,并因此获得了“价格屠夫”的称号,同时也取得了占有微波炉全球市场份额35%的骄人业绩。

  格兰仕以总成本领先的优势构筑了坚固的进入壁垒,使得一些意欲迈进微波炉行业的厂商望而却步,改弦更张。而格兰仕更是把价格优势作为无往不胜的利器。难怪格兰仕公司的副总俞尧昌说:格兰仕发展到今天,有一个鲜明不变的主旋律—价格战。在前不久做客中央电视台《对话》节目时,主持人问他:“价格战是格兰仕致胜的一个战术呢,还是企业的一种策略?”俞尧昌回答说:“应该是一种策略,价格战是一种薄利多销的、最基本的策略。”俞尧昌声称“价格战仍要打下去,还要5年、8年、10年地打下去,打它一个明明白白。”

  对于突破总成本领先优势制造的壁垒,许多企业是徒然兴叹的。因为,一旦竞争对手拥有了这种优势,几乎就等于干什么都是对的。只要不发生严重的偏差,其优势就可以得到持续的保持。而突破这一壁垒可能就只有待机而动了,譬如一些具有成本优势的企业,往往都会受到多元化扩张的诱惑。此举将使得该企业的资源大面积分散,再也无法专注于产生成本优势的主业,一但该公司转产或者开发新的技术,经验曲线就变成了零,无任何价值,而且还必须投入很高的转换成本,从而价格壁垒的作用尽失。也许这就是突破壁垒的机会。

  上游资源垄断壁垒

  在传统的产业生物链中,供应商、制造商和渠道分销商都是各自为政的,彼此之间完全属于独立的交易关系。其交易成本和收益随着行情和各自的价值体系发生变化。但是,随着竞争环境的日益激烈,企业发现仅仅依靠在制造环节和分销环节上的竞争已经远远不能满足要求了。

  对控制产业生物链上游资源的尝试,长虹彩电早在几年前就敢为人先了。当时正处在中国彩电业竞争空前激烈的战国时代。康佳、长虹、创维等彩电巨头挥戈催马,气吞万里如虎。几大巨头掀起的血腥价格战使得彩电产品的销售毛利不断摊薄,这时,长虹老总倪润峰开始到国内各大彩管厂秘密收购彩色电视显像管,试图在一夜之间垄断上游资源,制造牢不可破的进入壁垒,实现“彩电之王”的战略构想。虽然此举并没有获得完全的成功,但其强大的魄力还是让国内彩电诸侯着实紧张了一回。

  另一个典型的案例是索尼的BETA录像机与松下的VHS制式录像机之间的竞争。

  索尼公司开发出家用的BETA录像机后,迅即在许多国家举行了丰富多样的推广促销活动,他们拍摄了优美的风光片和广告片通过录像机播放给消费者免费观看,向消费者展示BETA录像机清晰的画质,一时间产生了巨大的轰动,观者如潮。但是出乎索尼人意料的是,看的人够多,买的人却少得可怜。而这时松下公司的VHS制式录像机的决策者却剑走偏锋,避开索尼的锋芒,进行着一项秘密的工作,松下公司发现,虽然索尼公司的BETA录像机的质量很好,但是市面上流通的录像带很少,而且节目题材资源也显得很单薄,消费者购买录像机后可看的片源缺少保证。之后,松下公司VHS制式录像机决策小组派员秘密飞赴美国好莱坞,委托制片商将很多经典影片和精彩的电视节目制作成VHS制式的录像带,并且与片商签订了排他性协议,协议中规定片商在合同期限内不可以生产BETA制式录像带。由此,松下的上游资源垄断壁垒构筑成功,一招漂亮的“过河拆桥”自己过了河,却将对手阻挡在了河的对岸。此后松下的VHS制式录像机销量大增,而质量并不逊于松下VHS的索尼BETA制式录像机只得改弦更张,成了许多国家电视台的专用设备。

  显而易见,通过与上游供应商结成战略合作伙伴关系,可以获得比竞争对手更大的优势,使你在竞争中游刃有余。显然,上游的供应商与最终产品制造商一样非常之多,各企业对垄断上游资源的斗争必将使得供应商之间的竞争迅速升温和演变,这时,战略协作就显得重要了。供应商取得的优势越大,你的优势也就越大。这也就是我们常说的“帮助客户成功就是自己的成功”的本质吧!

  差异化壁垒

  由于企业的不断努力,使得顾客已习惯于消费它的产品,这就迫使新进入者必须动用大量的资金、精力和时间去消除原有的顾客忠诚。这些努力常常伴随一个较长时间的亏损,增加了进入者的难度和风险,进入者一旦失败,将付出惨重代价。所以产品差异化往往令进入者望而生畏。

  在全美航空业的竞争空前激烈时,资本实力比不上美联航、新大陆(相关,行情)的西南航空公司却连年赢利,令行业老大也不得不服。为什么呢?西南航空公司成功地实施了“缩短门到门的旅行时间”的差异化战略,诸如:统一737机型、节省零件费用和技师工资;只飞短途航程,不提供行李转机服务,缩短飞机起降时间,增加飞行班次;不提供机上餐饮,空出空中厨房设备,多加座椅,增加载客率等。而最吸引人的地方莫过于该公司向消费者们承诺的“快乐旅程”了。你一定会认为,这样的口号已经听得太多了,早就麻木不仁,无动于衷了。的确,许多企业都乐于以这样的口号来吸引消费者上钩,但是,等消费者把单买了,情况就不一样了,根本就不要谈什么体验了,甚至令消费者反感和恐惧,这样的例子可谓俯拾皆是。那么西南航空公司是怎样做的呢?很多顾客都曾亲眼所见:为了大家能够体验到“快乐”旅程的承诺,西南航空公司的董事长曾多次在候机室里扮成兔子模样,逗得大家开怀大笑,这样的服务真可谓是做到了家。为了切实履行“快乐旅程”的承诺,西南航空公司招聘空中小姐时,在所有的必要素质前面加了一条—“必须会讲故事、笑话,并且能把顾客们逗乐”,哪怕你所有考试都通过了,这一条达不到标准,也不能通过考试。西南航空公司的乘客都有深刻的体验,往往是一上飞机就笑个不停,脸上的笑容还未退去,飞机已经降落了。西南航空公司将“快乐旅程”的差异化定位切实落到了产品、服务、人员、形象等各方面。公司所有人员,上到董事长总经理、下到各级员工都身体力行这一承诺,顾客感受到的是快乐和真实、守信的企业形象。

  所谓的差异化战略也不是拣好听的吆喝那回事,一些企业为了取悦消费者,想当然地杜撰一些所谓的“独特的卖点”,结果这些卖点要不就是别人已经在吆喝的,要不就是别人已经吆喝过的,甚至是自己企业凭借目前的资源根本很难去实现的,要知道,一家企业的差异化卖点,一定要是别的企业至少在短时间内很难模仿和复制的。

  海尔电器所倡导的“星级服务”获得了许多消费者的青睐。我们经常可以在家电商场看到,很多消费者往往愿意多花一点钱购买海尔的产品。我们知道,实际上,消费者是在为海尔的服务买单。海尔集团为建设“星级服务”体系投入了大量的资金,而且每年还要拿出钱来维护体系的正常运行,然后再拿消费者买单的钱进行反哺。这样的循环要经过多次流转才可能形成,所以投入是很大的。这种服务体系形成的壁垒使许多企业只得却步。

  销售渠道壁垒

  企业新产品要进入商场,就必须从原有的货架上腾出给新产品的位置。他们要对零售商做出努力才能达到目的。长期的业务交往使他们之间形成了稳固的关系。而这种关系能独占渠道并具有排他性。此时新进入者遇到的进入壁垒高不可攀,迫使其不得不建立全新的销售渠道,或者干脆放弃进入。

  宝洁在刚进入中国时,是在每个省级城市,找一个省级代理商,由这个省级代理商向下到市、到县级市,这样层层往下分销。宝洁发展能够为公司产生80%效益的那20%的少数忠诚的经销商,将他们纳入公司的奖励体系。

  宝洁公司派遣高级经理在各地成立办事处、分公司。比如在成都成立的分公司就可以负责西南区域,一个分公司就等于一个大的中转仓库,来运作这一个省和几个省的市场。分公司还要负责在重要城市发展分销商,形成一个金字塔型、辅射状的结构,就好像是我们五个手指,不断层层分级复制下去。层层分销,层层有任务,使得宝洁的产品在渠道中能够长期站稳脚跟、占满一排排柜台。

  宝洁公司建立这一整套层层分销的体系所花的资金、人力、物力都是巨大的,但也正是如此,它健全、严密的销售渠道也就为后来的加入者形成了昂贵的进入壁垒,有效地阻挡了竞争对手的进攻。

  戴尔计算机进入市场时发现,PC机的传统销售渠道已经被IBM等公司霸占,由于IBM苦心经营多年,其强大的实力以及给予渠道成员诸多的优惠条件,是初生牛犊的戴尔很难提供的,这样,业界的众多经销商、零售商都一边倒地站在了IBM这些公司的一边。在如此强大的销售渠道壁垒面前,戴尔要想勉强挤进去也有可能,但是最要命的是经销商可能不会努力推戴尔的产品。在这种情况下,哪怕戴尔进去了恐怕也捞不了什么好处。所以戴尔公司这才改弦更张,设计了直销战略,以个性化定做等配套战术上市推广,有效地避开了传统渠道的壁垒。

  政府壁垒

  政府的政策具有强大的壁垒作用,它能够限制甚至封锁一些企业对某行业的进入。加入WTO后,中外企业之间的贸易争端层出不穷。我国的出口产品档次低,加上低价竞销、市场秩序混乱使我国面临的贸易壁垒和反倾销诉讼越来越多。一些欧美国家大肆增加名目繁多的附加费、检验程序,进行反倾销调查诉讼,还制定出一些地域性的法规来制造进入壁垒,阻止我国产品的进入。

  面对名目繁多的贸易壁垒,国家应加大与贸易保护国的交涉力度,打破所设贸易壁垒,与此同时,也应正视自身缺陷,加快建立国家标准体系,提高出口产品竞争力,尽快与国际接轨。对那些貌似合理但隐含歧视的措施,我们有权据理力争,维护自身权益。

  区域性的政府壁垒则体现在一些地方政府对于区域经济支柱的保护行为上。当地重点扶持的企业若受到进入者的竞争威胁,该地政府就往往会以政策擦边球的方式偏向本地企业,使得进入者的一些拓展举措力不从心。

  据说著名的厨具品牌“苏泊尔”进军内地市场时就遭遇了这样的情况。当苏泊尔进入某地市场时,当地一家有名的厨具厂为了阻止苏泊尔的市场拓展,以本地优势为保护,联合当地燃气公司共同举行促销推广活动,将购买自己的厨具作为享受燃气优惠的条件,并且大肆宣传本地企业的一些背景。这使得当地消费者半推半就地接受了本地燃气厨具。这道壁垒在较长时间里把苏泊尔阻挡在了大门外。

  构筑进入壁垒可以使企业有效阻止竞争对手的加入,但企业要做的是认清自己在行业的竞争框架中所处的状况如何,即迈克尔的5因素模型:潜在的进入者(新进入者)、供方侃价实力,买方侃价实力、替代产品以及现有公司间的争夺等因素。如果你面临的五种竞争压力很强的话,你在这个行业里的生存也就很困难了,此时设计壁垒就不太可能了。

2002年11月8日11:26

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