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联想新政
http://business.sohu.com/
[ 申音 ] 来源:[ 环球企业家 ]
  更谦逊、更灵敏,更美式风格,杨元庆正在逆境中塑造一个新的联想。在其接班的第一年,联想的变化事实上比以往任何时候都要大。

  杨元庆攥着卡片登上讲台,他看了一下手表。“时间真的很晚了,抱歉让大家久等。我准备了一个多小时的报告。我问大家一句,大家希望我讲多少分钟?”“好,大家希望我讲十分钟,我就讲十分钟。这就是做产品和做服务的区别……”
  
  台下热烈鼓掌。这是几个月前联想组织的一个专家会上的一幕。
  
  杨元庆,这位中国最受瞩目的本土IT公司的掌门人,这位在接班的第一个财年(2001.4——2002.3)里就遭遇了所谓“寒冬”的年轻CEO,正在利用一切机会,向公司内外发出联想变化及求变的信号。
  
  这场将从根本上决定联想成色的变革并非对恶劣气候的被动反应。在2001年4月接过柳传志旗帜的第一天,杨元庆就描述了联想的未来形象——与过去有着明显不同,它是“服务的、技术的和国际化的”。就像今天的联想可能被低估了一样,此前早已是事实上的2号人物的杨意识到,那个时候的联想也许被人们高估了,联想到了变化的时候。
  
  接下来的恶劣气候使这场“新政”变得艰难,但同时也让它变得更快——在联想饱受质疑的这个财年里,联想的变化事实上比以往任何时候都要大。
  
  接近最终客户
  
  在当初刺刀见红打天下的时候,就像很多业内人士都知道的,杨元庆还时时充当一个“超级推销员”。现在事隔数年,公司年销售额已近200亿港元,他又重新拾起了这个角色。
  
  6月12日,北京上地信息产业基地联想集团大厦,刚刚赴香港发布2001财年业绩并赴欧洲路演归来的杨元庆接受了《环球企业家》专访。他向记者证实,“每到一个省,我都会让他们安排见一个新的重要的客户,需要攻单的。回来以后,我会跟踪这个结果,看我们在这个客户上有什么销售业绩。”
  
  杨看重的当然不仅仅是那一单,“见了客户你才有客户的体验,才能理解客户的需求。”
  
  将产品导向变成客户导向!这一几乎所有公司都在叫嚷但却甚少付诸实施的口号正是联想“新政”的核心。
  
  尽管不愿意承认,但在全球范围内摧枯拉朽的戴尔公司给了联想真正的刺激。虽然现在还不足以成为联想的对手,但直销模式与“按”单定制,以及它在中国市场64%的年销售额增长率,至少让联想发现了自己与最终客户之间的距离。
  
  尤其是,当联想不仅仅打算卖出更多的PC,还包括更多外设产品、服务器、解决方案等等的时候,这个距离变得令人难以忍受了。
  
  ——联想是分销模式的大师。它拥有国内规模最大和忠诚度最高的近3000家渠道合作伙伴。 它放大了联想,但也隔离了联想。“过去,渠道的数量和产能就是我们制订销售指标的唯一依据,如果任务还有缺口就看看再发展多少新的渠道商承载”。 联想商用市场部的一位客户总监说,“今年卖100万台我们不知道卖给了谁,明年卖150万台也不知道还能够卖给谁”。
  
  联想生出了强烈的接近最终用户的冲动。跟以往杨元庆领导的变革一样,他身体力行。“我们分销的体系不会变,但越是后端,越是高层,越要了解最终用户的需求。”
  
  更重要的是革新渠道管理,让渠道释放自己的主动性,甚至“看起来就是联想的一部分”。“如果做到这样,分销和直销没有什么区别。”杨元庆加重了口气,“DELL和联想不是模式之争,而是精细化管理的程度之争。”
  
  在即将推出的联想新的组织架构中,作为渠道中枢的“大区”不再是成本中心,而是利润中心,可以自行决定对客户的定价。而在以前,一个产品的特价申请都必须拿到总部审批。客户信息支持部、客户服务支持部以及大客户策略联盟部,这些过去都是作为后台支持系统存在的,现在都被推到一线,和各大区一起并肩作战。
  
  更多的资源被放到了一线。“谁贴近客户,谁就拥有指挥棒。”杨元庆强调。
  
  高级副总裁刘军承认,客户导向给了联想新的视角。“以前,制造系统质量管理部的工程师经常在工厂里熬夜解决100台机器在100次开机中出现一次故障的问题,我们花了很多精力去研究。但实际上客户最多抱怨的可能是耐用品的问题。”
  
  专为左撇子设计的“左手鼠标”,便是客户导向思维的一个成果。这个毫不起眼却为联想赢得了很大亲和力的产品,是对电话中心和客户服务中心搜集的信息进行整理后提出来的。“渠道商是我们的直接客户,而我们的管理还需要延伸到最终客户端。”杨元庆说。
  
  与“大企业病”作战
  
  一年前杨元庆接过CEO权仗的时候,如果他朝下看,他需要越过11级,才能看到自己最底层的员工。
  
  杨元庆直接、锐利的风格本是官僚化天生的敌人,但联想持续的高增长以及近年对于“规则导向”文化的强调,最终还是浇灌出一个垂直线过长的金字塔。并且,他的直接和锐利往往使下属放弃思考。他这一个大齿轮带动着无数个小齿轮。“整个组织的大脑就是元庆,其他人扮演的角色不过是他思想的执行者。”一位副总裁称。
  新的竞争环境和新的业务模式需要一个更有弹性、更扁平化的组织。现在,杨元庆要用他的这一风格向官僚化开刀。到2001财年结束的时候,整个公司的层级被砍到7级。并且,他希望这7级都变成“发动机”。更多的权力被下放。
  
  “总裁室的很多会议,以前叫决策会,现在都变成听证会了。”杨元庆表示,“下面的事情,该哪一层决策就哪一层决策,我们只帮他把关,帮他提建议。”
  
  沉睡的主动性需要被重新唤醒。“这些年,每个进入联想的新人都要入‘模子’,训练一种绝对服从、统一行动的文化。能力不行的人淘汰掉了,主动性太强的人也淘汰掉了。然后不断地筛选,筛到后来,就是一个‘斯巴达克方阵’,”一位曾在联想服务10多年的前高层人士说,“联想的问题是不会驾御有本领、不太听话的人。”
  
  要想知道员工的创新细胞可以在多大程度上被扼制,问问联想负责消费IT的高级副总裁刘军就清楚了。去年他的下属在暑期促销时,使用的招数还是捆绑打印机。这还是当年杨元庆首创的。
  
  细心的人注意到,联想员工一道出差,谁拎包、谁订票、谁安排房间,请客坐在哪,谁先走,都形成了“一套”。而对外的时候,他们很容易流露出不自觉的傲慢。“联想往往把他们‘斯巴达克方阵’的霸气带到谈判桌上,”一家合作多年的上游供应商表示,“这并不令人舒服。”
  
  
  杨元庆一直对这种东西心存戒意。在他的提倡下,整个公司被称为“总”的只有柳传志和马雪征。“叫我元庆”,他甚至提示记者。
  
  但是反官僚化绝不这么简单。杨元庆将公司文化从公关部拆出,明确归入人力资源部的工作范畴。与此同时,他重新提出“创业文化”。
  
  “我们最初是创业文化,第二阶段是目标导向的文化,第三阶段是规则导向的文化,第四阶段是团队亲情文化,现在又是创业文化,转了一个圈。”杨元庆用手在空中划出一个螺旋,“我们是在更高的水平上重新出发。”
  
  联想重新提出“创业文化”的时候,事实上其有意识的“团队亲情文化”建设的时间并不长。但在气温转低又数革并举的时候,杨元庆发现它需要让位。
  
  杨元庆要求员工面貌回复到联想的激奋年代。他把这一点也纳入了“客户导向”的概念里——要有激情,要谦逊,无论对外还是对内,无论对业务部门还是职能部门。
  
  在联想公司的内部网上有个“人力地图”,通常键入需要找的某个同事姓名的拼音,你就能很方便地了解到这个人的个人背景、职责分工以及联络方式等。
  
  现在,“人力地图”上增加了新的栏目。杨元庆要求公司每个人都必须给出以下问题的答案:我的直接客户,我对直接客户提供的增值,我对公司最终客户提供的增值,和满足客户需求我当前要做的三件事。
  
  对于很多人来说,回答是件难事。因为过去和业绩考核绑在一起的只有销售指标。
  
  杨元庆会建议他们去进行一次“客户体验”。如果你在销售商务部,你会被派去做两天代理的商务代表。如果你进入了总裁室,那么每个人每季要去一次电话中心或大区维修站当一回客户服务员。
  
  让客户导向成为员工的DNA,杨元庆甚至用鼓励超越工作范畴的作法,向整个公司传达这一信号。
  
  财务部员工曹振宇得到了CEO亲自颁发的“联想风范奖”。曹振宇在周末逛商场时,发现两位消费者不接受维修而坚决要求退掉一台联想电脑,而商场表示退货不符合商场的规定。曹主动通过商场联系公司内相关业务人员,同时做客户和商场的工作,到晚上7点多,经过4个多小时的工作,终于让客户满意离去。杨元庆明确地告知全公司,他激赏年轻人身上的服务意识。
  
  杨对记者讲起这样的故事——雨天的路上,一位驾着丰田轿车的司机正在为不能工作的雨刷而困扰,这时走上来一位老者,仔细帮他检查并最终排除了故障,司机想知道老者是谁,老人说,他曾是丰田公司的员工,如今他退休了,但对于丰田的客户,他有责任帮助他们——杨看起来像是刚刚注意到,伟大的公司,不仅仅意味着精密的管理,而往往含有某种令人动容的气质。
  
  无疑,杨正梦想将这样的气质,植入自己的公司之中。
  
  成年礼
  
  2001财年,联想经历了自己历史上的两个重要的第一次。
  
  10月底,联想第一次大规模裁员——整个集团裁员10%,FM365部分更达到30%。“知道裁员30%是什么感觉吗?当你第二天来公司上班的时候,要么是你左边同事的位子空了,要么是你右边空了,要么就是你不用来上班了。”一位FM365的前员工现在回忆起来还掩饰不住激动。
  
  这一在国外公司中司空见惯的情形,在国内公司中尤其是大公司中甚少上演——除非到了严重亏损的境地,而且极不愿意曝光。联想的销售额和利润都还在增长中,但杨元庆做出了决定,紧接着公关部向媒体宣布了这一决定。
  
  一位知情人士说,在是否裁员,以及向外界公开的问题上,高层间发生过不小的争论。“如果是柳传志,他肯定不会选择裁员”。
  
  但杨元庆选择了自己的方式。“杨的管理中,有种大刀阔斧的美式风格。”一位前联想的高层经理人评价。
  
  “杨元庆很聪明地利用了这个管理手段。裁员是对整个公司效益的一个调整,也是对于一个骄傲团队很好的警示。”e禅管理咨询公司总裁、前Intel亚太区市场总监吴世雄说。
  
  一个多星期之后,联想调低了自己的销售目标,年销售PC从380万台下调为313万台。在联想17年的纪录中,这也是破天荒的第一次。
  
  与此同时,杨元庆历史上第一次引导员工不过分看重自己的任务目标。“接受市场现实,”他对大家说,“但要拼命做到最好。”
  
  联想一直意味着不断高企的梦想,以及“将5%的梦想变成100%的现实”的自我能力的不断肯定。在17年之后,事物浮现出了另外一面。“联想的中高层没有把自己以一种职业经理人的色彩来看。大家都是在做事业而不是在做职业,”前SAP联想ERP项目总监、高维信诚咨讯公司总裁刘建发现,“务虚的东西多,务实的东西少”。
  
  事实上,一直以来作为一对完美的老少配,柳传志拥有令人景仰的气度和大局观,而杨元庆则在西方式的效率管理上走得更远。现在,在需要的时候,杨元庆果断地将职业化的冷色块嵌入联想。
  
  杨元庆正在越来越多地借助外部专业人士来提升管理。在接过柳传志旗帜的第一天,杨元庆描述联想未来形象的同时,还宣布了一个与之匹配的由麦肯锡参与制订的联想中长期战略。据说麦肯锡的加入就是杨提出的。此后2001财年联想在咨询顾问公司上的花销上千万元,比如现在人力资源公司翰威特就在为其重新设计薪酬体系,以适应服务型组织岗位灵活的需要。
  
  杨元庆在公司内部信息化上的投入更是毫不吝啬。到今年3月,联想的此项投入累计已达3亿元。接下来这个财年,杨毫无犹豫地又拨了1.5亿元。
  
  联想已经有了四大系统软件,ERP、SCM(供应链管理)、CRM(客户关系管理)和PDM(产品数据管理),“下一步,我们考虑的是战略规划系统,为决策支持提供帮助,”负责内部管理的高级副总裁王晓岩透露。“在ERP阶段,联想公司内部不过几百人接触到它,但现在全面实行客户导向后,全公司差不多一半的人将要用到其中某个系统,下一步,将是70%-80%。。信息化有助于联想用科学的、系统的管理取代仅仅基于经验的、感性的管理。”
  
  杨元庆在技术上的慷慨,也许在最大程度上显示了联想与往日的不同,也在最大程度上显示了联想重塑自己的愿望。
  
  自从柳传志和倪光南分裂之后,联想被划到了技术的对立面。但现在,杨元庆决定改变这一形象。杨第一次把“技术创新”提到了和“服务转型”并列的高度。“去年年中在我们已预料市场环境不好,而大幅削减预算支出的时候,研发费用我们没砍。2001财年比上年研发费用几乎增加了一倍。”
  
  在2001财年业绩发布会上,杨元庆承诺下一个财年,也就是2002财年,联想在研发投入上的增幅将超过80%,三年内总投入达到18个亿。
  
  联想的研究员现在享受着和集团副总裁同等的待遇。杨元庆正在研发投入与销售额之比这样的关键性指标上,向国际性的技术公司看齐。“即使我们在技术上的投入不能马上反映在当期产品和业务上,我们也会坚定不移加大投入,”他肯定地说,“直至技术成为竞争的屏障。”
  
  CEO没有选择
  
  此时此刻,Intel公司传奇CEO安迪·格鲁夫的名言非常适用于联想:“在逆境之中,糟糕的公司死去,优秀的公司生存,而伟大的公司则因此成长。”
  
  5月23日,联想集团在香港发布了2002财年的业绩报告。全年营业额192.7亿港元,同比增长3.2%,扣除年内出售附属公司、联营公司及投资证券的收益,纯利为8.62亿港元,增长达到20%。
  
  毫无疑问,联想比它的大多数国内外竞争对手做得都要好。但杨元庆发现,基金经理和股票分析师们的态度不复从前。联想的股价继续在3.2港元左右的价位徘徊。在发表看法的27家投行中,仅有2家建议“强烈买入”,建议“买入”的有3家,建议“持有”的8家,建议“沽售”的为9家,“强烈沽售”的达到5家之多。
  
  美林的分析师Tien Yu Sieh说;“对于一只工业类股票,24倍的市盈率显然已对投资者不具吸引力。”
  
  遭指摘的是联想的销售,380万台PC的销售目标,最终只完成了不到290万台,而上个财年的销售成绩是260万台。尽管去年被称为“IT的冬天”,但根据著名监测机构IDC的数据,中国市场PC的销量仍然增长了20%,而联想的销售仅仅增长10%,这是有史以来第一次,联想跑输大市。
  
  但这家公司的基本面依然健康。没有安然式的丑闻或宫闱密斗,它在2002年刚刚被《Finance Asia》杂志推选为中国“最佳管理公司”和“最佳公司治理”第一名;它的负债率不到20%,现金储备高达24亿;它依然拥有一个价值143.5亿元的金字品牌;联想PC的市场份额接近30%,超过了第2名到第10名的总和。在市场重新回到高增长的时候,它仍然将是其中最大的获益者——IDC预测,市场将从今年第三季度开始显著复苏。
  
  更重要的是,这架已有效运行18年的庞大机器,正自觉地学习他人,清除自身病毒,朝着更谦逊、更灵敏、更国际化的方向演变。恶劣天气没有让它徘徊,相反,它变得更坚决了。
  
  2001财年没有挫败联想,它成了联想的成年礼——也是杨元庆的。在2002年4月,联想一年一度的誓师会上,他对着他的数千员工说:“我要由衷地感激这个冬天,它让我的心态更加健康;它让我有机会去训练低增长下的管理,与市场预期不符合情况下的管理……它让我们有机会去清理自己身上的病毒。”
  
  谁会为这场逆境中的“新政”估价呢?
  
  说胜利还太早。诸多国际厂商都在从产品导向的组织和文化转变成客户导向的组织和文化的过程中被弄得焦头烂额,不确定性同样存在于联想。在过去的每一阶段,联想都有个榜样。但现在,善于借鉴的联想失去了偶像。COMPAQ转型没有成功,ACER、HP也遇到了麻烦。IBM和DELL象是世界两极,联想只有做联想自己。
  
  在业务层面,联想遭遇的挑战事实上才是个开始。“早期中国是个可有可无的市场,外商把淘汰的机型都扔过来。现在不同了,中国是全球第三大IT市场,入世后很快要超过日本成为第二,所有的外商都把中国当作主打。”吴世雄,这位前Intel亚太区市场总监警告联想,“过去你是国内联赛CBA的冠军已经不能说明什么,现在你是在NBA赛场打球。你以前的竞争优势,现在很多都要推倒重来。”
  
  但如果有一个人能创造奇迹,在越来越复杂的竞争环境里将联想由一个国际标准的中型制造公司带向一个有技术驱动的大公司,甚至一个伟大的公司,那么这个人就是38岁的杨元庆。
  
  1989年,他作为一个技术人员加入联想,但随后成长为一名市场奇才和经营高手。他的履历表里几乎找不到失败的纪录,联想的PC业务是他为主草创,现在联想集团的副总裁们绝大部分是他一手带出来的子弟兵。整个公司的主要规章体系都是他在任电脑公司时亲手制订下来,毫不夸张地说,杨元庆了解联想的每一个细节。
  
  在公众场合,身材高大的杨总是戴着一副金丝眼镜,与其实际作风不合,看起来腼腆儒雅。他有轻微口吃,这不会妨碍他成为一个伟大的CEO,正如GE的杰克·韦尔奇,思科的约翰·钱伯斯,维珍的理查·布兰德森已经证明的那样。
  
  但他还需要克服自己的障碍,“对于操控这么大一个转型来说,他的思维方式可能过于直接。而且联想的管理层都是冲劲十足,所以你看他的决策总是非常快,别人看来可能就有点悬。杨不太受其他人意见影响。”
  
  柳传志仍然被认为是一个关键人物。他的方向感,他对于新事物的敏锐度依然出色。“他的信任和支持对于杨的改革非常关键。而且柳经常要出面来安抚不同的意见。”前联想的高层经理人指出。
  
  同外部观察人士所期望的一样,柳传志对杨元庆的态度一如既往——也许是更信赖了。同样在联想今年的誓师会上,他用激动的口吻谈起过去的这风雨一年,“如果元庆从不同的角度,多次接受历练,接受锤打,他再不停地总结、研究、学习,那么元庆就是那个天降大任的‘斯人’。”
  
  在负荷沉重的同时,杨元庆,这位生存在WTO边界的中国年轻一代的商业领袖的代表,又有着全部的幸运。
  
  肖像与寄语
  
  “他的身上,集合了三对矛盾。第一,有大局观,同时又非常注意细节;第二,理工科出身,逻辑思维强,但他文笔很好,想象力丰富;第三,他外表给人感觉很内向,但实际上性格积极,愿意尝新,有不定因素。”——联想高级副总裁刘军
  
  “他待人处事非常公平。其实他也有铁腕的时候,也有妥协的时候,也有超级沟通的时候。”
  
  ——联想高级副总裁乔松
  
  “杨元庆有着超强的学习能力。他身上有股疯狂的精神,有视野,执行得最坚决。真正企业的目标取决于企业家的梦想。企业的决策取决于企业家的冲动和对冲动的控制。”——不愿透露姓名的前联想高层人士
  
  “他不轻易发表意见,总是想成熟以后才表达出来。这可能跟他讲话不太流利有关系。”——中国科技大学教授徐永嘉,杨的研究生导师
  
  “年轻是杨元庆最大的本钱。他很聪明,从一个技术人员转型成为一个全方位经理人。在一个变革的不确定性时代,一个成功公司尤其需要一个强势的领导人。”——e禅管理咨询公司总裁、前Intel亚太区市场总监吴世雄
  
  “他走的路肯定是正确的,只不过是走得快慢的问题。我最担心的,是杨元庆顶不住外界和员工的压力,做出违心的决策。”——驷骑科贸有限公司副总经理邓伟云,联想的渠道商
2002年7月5日15:54

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