·下载网上交易软件
·网上交易
·客服电话:8008205158

财经首页 | 滚动 | 国内 | 国际 | 专题 | 沙龙 | 产经 | 企业 | 经管 | 外汇 | 理财消费 | 在线315 | 在线兴业 | 酒城| 会展 | 道琼斯
股市首页 | 要闻 | 快报 | 个股 | 上市公司 | 机构 名家 | 热点 | 数据 | B股 基金 期货 | 论坛 | 网上交易 | 俱乐部: 记者 股民
我的搜财
用户名 密码
个股查询
财经搜索
搜狐首页 >> 财经首页 >> 观点与焦点 >> 经济评论
“海龟”与“土鳖” 谁是骡子谁是马
http://business.sohu.com/
[ 刘金霞 ] 来源:[ 中国经济时报 ]
  在知识经济时代如何驾御知识型人才?对于成长型企业的掌门人来说,这个问号的化解宜早不宜迟。在第三届中华管理英才论坛上,北京新华信管理咨询公司董事长赵民、河北唐山曙光集团董事长张春来、江苏永钢集团董事长吴栋材就此话题各抒己见。“平衡点”开辟“互补地带”

  “不同的公司对知识型人才的判断标准是不一样的。在专业管理咨询公司,做客户咨询的一般都是MBA的学历,至少是硕士学历。”据赵民介绍,新华信公司有95%以上的人是知识型人才,这其中有三分之一属于“海归”派,三分之一是北大、清华人,余下的三分之一是其他人才,三足鼎立的格局比较鲜明。

  身为知识密集型企业的老板,赵民虽然对员工的“含金量”颇为自信,但仍不得不面临着这样的尴尬:海归人才和本土人才的融合问题。在日益高涨的本土企业国际化浪潮中,由此引发的矛盾已经不断浮出水面。

  赵民的解决方案是找一个“平衡点”入手。他表示,“海归”派和“本土”派的才能各有千秋,实现融合的关键是要进入他们的“互补地带”,把握好这两类人在管理才能和经营才能之间的平衡点。他认为,在通常情况下,本土人才的才能结构是管理才能占30%,经营才能占70%,他们有很强的项目运作能力,但是在管理方面较为薄弱。而公司希望引进的海归人才的才能结构一般是恰恰颠倒过来,他们的强项主要体现在管理层面。因此,新华信在人才招募时就开始注重“平衡互补”,对于普通职位,公司招募对象是那些没有经验但有培养潜力的人才;对于中级职位,就要面向社会公开招聘层层筛选;至于中高层,则是从国际上流动过来的业界精英。

  赵民强调,企业文化理念在人才融合中的特殊作用不容忽视。这种文化并不是那种精雕细琢的标语口号,不是在特殊场合极力表现的行为,而是从日常经营管理行为中折射出的价值观。当这些人才在和客户打交道、和内部人员沟通、处理突发事件或新旧矛盾时,反映出来的文化理念最为真实。基于这种认识,即便是引进公司急需的、有经验的知识型人才,新华信也会倾向于40岁以下的人,因为通常年逾不惑的人在观念和思维方式方面已经基本定型,很难再融合到一个新团队中去接受新的文化理念。真金还需经火炼

  依靠水泥起家的张春来近年来开始涉足文化产业,无论是传统主业还是第二战场,他麾下的曙光集团都面临如何管理知识型人才的问题。

  这位信奉“实践出真知”的民营企业家认为“真金还需经火炼”。“有知识的不见得都能成为企业所需的知识型人才。”他强调,“无论大专、大本还是MBA,你必须要接受企业这个实践大学。”就此意义而言,办企业不单是创造利润、扩大就业,同时也是在办教育。

  他表示,企业家不仅要制定发展战略,还要承担起“班主任”的职责;不仅要了解麾下的人才各自特点是什么,还要依据个性化的因材施教原则,制定具体“教学方案”;不仅要确认哪些人可以做“课代表”,还要知道哪些人需要补课。

  “挣钱最多的是贡献最大的,能力最高的是提拔最快的”,张春来对这句在曙光集团流传已久的话颇为自得,他认为知识型人才同样适用于这个原则。他认为,要摒弃学历歧视,量才而用。据张春来介绍,曙光集团有一个只上过小学二年级的员工,曾经以捡破烂为生,但张春来看到了他在营销方面的悟性和过硬的心理素质,要把他培养造就为一名优秀的推销员。现在此人每个月有400万的营业额,自己每年腰包可进200万,成为名副其实的水泥销售大王。他没有高深的理论知识,但他摸准了曙光集团的企业文化核心,即企业围绕市场转。

  张春来指出,知识型人才没有凌驾于制度规则和集体利益之上的特权,必须学会与人共事。企业是一个有机整体,无论是哪类人才,都是企业这个“班集体”的一员,都要做好拾遗补缺、互帮互助的思想准备。“冰点”检验和“攀岩”功夫

  永钢集团是江苏张家港市的一家村办企业,它的母体永联村曾经负债6万多元,而现在的总资产将近20亿,成为全省经济实力最强的村。90年代中期的苏南地区小钢厂遍地开花,而从30万元起家的永钢却打入全国行业百强之列,掌门人吴栋材把成功归结为在用人上下了工夫。

  据了解,永钢集团不仅在主业上步步登高,在保健食品和宠物食品市场也开始小试牛刀,这得益于一批长袖善舞的国际化、知识型人才的加盟。他们既要善于打理国际上的业务交往,把市场蛋糕做大,还要能吸引国外合作伙伴加大投资力度,这已经成为集团各公司近年来引进人才的通用标准。

  对国际化和知识型人才的渴求并不意味着吴栋材在用人制度上网开一面。无论是曾经战绩辉煌还是初出茅庐,只要进入永钢,都必须要过三到六个月的“冰点”检验关。

  “冰点检验就是冷处理,把他搁在一线去劳动,工资待遇比较低,福利待遇不能享受。”吴栋材解释说,“其实这就是针对人才的一道检验程序,通常情况下,用半年的时间就基本能够了解一个人的能力和毅力。如果他这点苦都吃不下来,就很难成为‘人上人’,不堪委以重任,我们就不能用他。如果他挺过来了,我们用人不疑,疑人不用,对他进行放手放权还放钱。”

  闯过冰点检验关的人才进入另一重天。他们不仅拥有施展才能的广阔空间、更多的学习和对外交流机会,生活水平和福利待遇也会水涨船高。据吴栋材介绍,永钢和联锋的基层干部光住房就是140平方米以上,年薪在10万到15万之间,中层干部一般都能突破40万,至于高层干部,150万到200万的年薪触手可及。“在我这里,人才就是干部,干部就是人才。”他表示,只要人才机制能够形成“有为就有位,有位更有为”的良性循环,企业的长寿就不只是个梦想。

  闯过头关的人才还要苦练一种叫做“攀岩”的功夫。吴栋材把做企业比作建造大厦,如果基础不牢,七八级的地震和台风就足以使大厦坍塌。为使企业有过硬的抗风险能力,他煞费苦心建立了一套动态的干部管理制度,把人才放在“悬崖峭壁”上,一不留神就可能掉下去,每年都有几个到十几个人在现有岗位被淘汰,这使得公司不同层级的干部人人刻苦练功。

  即便是对普通员工,吴栋材也不忘附加上道德标准和知识标准。其中颇具代表性的是针对供销岗位的“三不用”,即不孝敬父母的不用、家庭情感不稳定的不用、知识水平不高的人不用。他的依据是,如果一个人对父母不能尽孝尽忠,就很难对企业尽职尽责;如果家庭不睦,就很难集中精力做业务;如果文化素质不高,既影响公司形象,也缺乏竞争力,业绩难以持久。“就是这样,我们的产量从1993年的15万吨增加到去年的310万吨,虽然竞争越来越激烈,却始终没有一吨钢材库存,账面上没有一笔坏账、死账、赖账,而且没有一分钱的应收款。”

2002年9月13日10:28

我来说两句 推荐给我的朋友(短信或Email)

内容相关文章
  • 如何破解市场化困局
  • 民资为何独钟金融
  • 中小企业融资再思考
  • 十六大将改写中国民营经济
  • 破解电信“自然垄断”神话
  • 存款保险 有利有弊
  • 谁在为富人造“后花园”?
  • “爱心交易”
  • 没有公正何谈效率
  • 作者相关文章
  • 萧灼基评析国内品牌国际化



  • 搜狐首页 >> 财经首页 >> 观点与焦点 >> 经济评论
    经济学人
    最新资讯


    本网站提供之资料或信息,仅供投资者参考,不构成投资建议。
    搜狐财经频道联系方式:热线电话 (010)65102181转6835电子邮件 sunnyjia@sohu-inc.com
    Copyright © 2002 Sohu.com Inc. All rights reserved. 搜狐公司 版权所有