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黄宏生:没人接班最痛苦
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[ 吴俊碧 ] 来源:[ 南方日报报业集团-南方都市报 ]

  对于黄宏生来说,2000年“险过剃头”。本报记者 吴伟洪 摄

  说起彩电业,应该说没有人不知道创维;而说起创维,也就不能不提到黄宏生。创维这家位列彩电业前三强,年销售额达100亿的企业其实是当初黄宏生个人做起的一家民营企业。在谈到创业中的艰辛时,黄宏生显得很淡然,他说:“痛苦是一种常态,要有准备接受痛苦、历练的心理准备。只有如此,才能享受到痛苦后的快乐、成功。”

  在“2002中国民营经济报告会”即将召开之际,黄宏生与本报记者围绕创业展开了一场颇有深度的对话。

  “收编”专家完成技术积累

  记者(以下简称记):作为拥有资产达55.5 6 亿企业的民营企业家,您如何看你过去的经历?

  黄宏生(以下简称黄):1973年我中学毕业后来到海南岛五指山区的黎母山林场当工人,当时的条件十分艰苦,山上的蚂蝗比蚊子还多,常常咬得我们满身鲜血,住的是四壁透风的茅草屋,吃的是发霉的大米和臭气熏天的咸鱼。

  “上山下乡”给我以后的人生带来了很大的启发,就是在与世隔绝、愚昧落后的环境中也不应放弃希望,不应随波逐流。

  记:您学的是无线电专业,但是却不是一毕业就开始从事彩电业?

  黄:是的,我1982年毕业后分配到电子进出口公司,从搬运工做起,到工程师、科长、经理、副总经理,6年时间做到常务副总经理的职位。

  1988年全国兴起“下海潮”,我最早尝试的是开贸易公司,但没想到很快就失败了,吃尽了苦头。1989年,我凭做贸易积累的一点资金办了家遥控器厂。后来尝试做彩电也经历了几次失败,当时看到香港流行丽音广播,就与飞利浦公司合作开发丽音解码器,结果由于电视台感到丽音广播成本太高,做的2万台解码器断了销路;后来我从银行贷款500万港元,开发一年多,但由于技术落后,又一次失败。但是上天不负有心人,1991年香港讯科集团由于高层内哄,决定将公司拍卖,讯科集团一批彩电专家受到排斥,我拿出一套计划方案,并以换股方式,用公司50%的股权将他们纳入旗下,使企业获得了有力的技术支持,这时我做彩电才正式起步。

  记:后来创维的发展也经历了风风雨雨,可以总结一下影响最深的几个阶段吗?

  黄:1993、1995年我们公司出现了困境,原因是彩电的质量从小屏幕到大屏幕质量不过关,产品无法升级,25英寸的还可以,29英寸就不行了。关键时刻我们引进了一些人才开发出宽电源产品,企业化险为夷。

  之后,我们引进了一批财务专家,进行全面的财务整顿,此举使创维1999年成功引进了3000万美金的风险投资基金,并帮助创维2000年4月在香港成功上市,集资10亿元,创下了当年国内企业的融资最高纪录。

  到2000年,创维有一大批的营销人员出走(即“陆强华事件),创维遭遇前所未有的困难,2000年出现历史上的首度亏损。民营企业一出现这种问题,往往容易因此死掉,当年的爱多就是一个例子。

  陆强华倒戈引发震荡

  记:两年以前,创维遇到了历史上最大的困难,彩电业普遍低迷,加上当年的“陆强华事件”是否给你较大的打击?

  黄:2000年我们可说是内忧外患。外部来说,原来的市场空间没有了,模拟彩电经过多年的迅猛发展后市场基本饱和,而世界性的数字电视广播仍未完全展开,市场空间越来越小,彩电毛利大幅降低。保持了十几年盈利纪录的创维到了2000年首次亏损,上半年亏了1.2亿元。

  企业内部也出现了一些矛盾,一个销售人员(指陆强华)跳槽到了江门,还抢走了我们的一些客户、渠道,挖走了我们一些营销人员,同时部分媒体进行炒作,导致我们在香港刚上市的企业股价暴跌。

  记:当时为挽救创维,您采取了哪些应对之策?

  黄:当时面对内外交困的创维,我第一个选择也是不想干了,干脆把股分卖出去也好过死掉!但是经过一段时间的思考,还是没有这样做。因为我看到很多企业在困难的时候卖掉自己的企业,结果导致最后消失了。与外国企业“联姻”我们不反对,但不能在企业最困难的时候仓皇“嫁人”。

  2000年我们从企业内部着手,进行了从体制到观念的彻底改革:首先是实现大公司当小公司经营,我将创维分成六个产业公司,自负营亏,从而提高企业的竞争力。同时积极进行产业接班人的交接,以前我是事无巨细都要管,现在开始放权,不再兼任总裁,提拔企业内的优秀人员,形成各产业的管理核心。第三是进行股份制改造,2000年,创维有800名优秀职工在股价最低时享受到股票分配的权利,这使创维的文化从过去的“打工”文化转变为“当家作主”的文化。第四是进行产品更新,实实在在地把产品做好,不搞花言巧语和各种概念,提出“做好一个产品就好过一切”的思想。最后是推进创维的文化再造,提出“再造创维”的口号,激励员工的意志。

  记:现在回顾过去走过的路,您最大的体会是什么?

  黄:我最大的体会是无论在人生的路上、还是企业发展的路上,痛苦是一种常态,要有准备接受痛苦、历练的心理准备,只有如此,才能享受到痛苦后的快乐、成功。

  其实前面所说最艰辛的几个阶段还不是我精神上最艰辛的时候,最艰辛的时候是遇到困难,我和我的核心团队还没有培养出合适的接班人才的时候,那时候真是“恨铁不成钢”。

  2000年人事风波使我意识到,人和企业都需要诚信。企业不论是民营还是国营,都是属于社会的;企业家也不论是大家还是小家,都属于公众和社会的,所以企业和企业家还有职业经理人都应该做有责任心、有紧迫感、有诚信的公民。

  不会放弃专业化方向

  记:这两年彩电业的复苏是否为改革以后的创维带来发展东风?

  黄:确实如此。彩电业的复苏使企业利润有所增加,并推动新产品的不断推出,这些都将带动市场的进一步扩大。

  彩电业复苏也给中国的彩电出口带来更多机遇,像欧盟市场已对中国部分开放、国内品牌在国外设厂和推广都可进一步实现,这对创维走向国际不无裨益。

  彩电业的复苏业也使创维坚定了专业化的信心、决心,一定要把彩电做专、做强,成为数码显示产业的NO.1。

  黄宏生发家史

  1957年,出生于海南。

  1973年,高中毕业后下农村接受再教育,在海南省黎母山区插队。

  1977年,考入华南理工大学无线电系。

  1982年,毕业后分配到一家进出口公司,6年时间内从搬运工做到了常务副总经理。

  1988年,辞去公职,开了一家贸易公司,但很快失败。

  1989年,筹集了5万元创办了一家生产遥控器的小工厂。后从银行贷款500万港元,开发丽音解码器一年多,但由于技术落后,再次失败。

  1991年,香港讯科集团一批彩电专家受到排斥,黄宏生以换股方式,用公司50%的股权将他们纳入旗下。

  1993年,与深圳RGB公司合资成立深圳创维———RGB电子有限公司,进军国内市场。

  2000年,创维集团成功在香港主板上市,募集资金10亿元。

  2002年,福布斯中国大陆100强富豪榜黄宏生排名第95位。

  黄宏生解说创维

  为员工创造机会

  自从2000年营销团队发生了巨变以后,使黄宏生坚定了改革营销模式的信念,现在创维推出的第三营销模式正是在汲取过去教训后的产物。

  黄宏生:第三营销模式并非由我提出来的,是创维彩电营销总部总经理杨东文提出的,我对它的理解是这样:第三营销模式是如何为客户创造利润,为员工创造机会的一种模式,在适度放权的情况下调动客户网络和销售系统员工的积极性。这一模式从财务管理、人员激励和品牌扩张率上来看都是国内领先的理论。

  不要忌讳“贴牌”

  创维从来不讳言自己为别人贴牌,正因如此,创维彩电多年都占据出口第一的位置,对此,黄宏生认为这是为自己扩大国际市场份额的一种做法,是避免为一时的品牌效应而大量亏损的行为。

  黄宏生:开拓海外市场主要是由多媒体国际董事长刘辉阳先生负责的。原则是在不亏本的基础上,通过有选择性地做产品、接定单,与当地经销商合作,逐渐扩大在国际市场的份额。在此基础上开始树立自己的品牌,并使已实现的赢利不断增长,这可以杜绝为了一时的占有率、为了暂时的品牌效应而导致巨额亏损的情况发生。

2002年12月7日14:50

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