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光明乳业:怀并吞八荒之心阻击帕玛拉特
  时间:2001年08月04日17:54      我来说两句我来说两句(0)
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 阻击“恶狼”

  七月,当光明乳业宣布重拳出击江苏市场时,竞争态势一如这流火季节的中国奶业市场新一轮博弈开始了。这是一场阻击战。被阻击的对象是来自意大利的帕玛拉特。该公司与南京奶业集团合资的乳品厂将于八月投产,销售将主要面向华东地区。作为世界最大的液态奶品牌,帕玛拉特素有“恶狼”之称,在它迅速崛起的过程中,已在全球27个国家建立160多个分厂,挤垮不少地方品牌。进入中国三年来,除南京外,帕玛拉特还在天津建厂辐射京津地区。帕玛拉特参股的“卫岗”牛奶由于不满足于南京市场的主导地位,曾于今年初东进,抢滩上海。面对对手咄咄逼人的攻势,一直把华东视为后院的光明开始反击。事实上,上海光明早在五年之前就已进驻江浙市场,并一度抢得四分之一市场份额。然而,这显然未能给予对手足够的压迫。猛醒之余的光明迅速发起“华东战役”,在这一年多的时间里先后在江浙地区布下四个重要棋子:去年初合资建立无锡光明乳品公司(产能2万吨);去年七月组建南京乳品公司(产能3万吨)。今年,光明又先后在杭州和金华设立定牌加工厂,作为“战略物资”的补给网络。在光明的产业版图上,江浙四大加工基地不仅与上海本部形成一只掌控江浙的大手,而且这只手可以自由伸缩到安徽等地,将华东奶业市场牢牢握于掌心。对此,上海光明乳业董事长王佳芬否认了关于阻击帕玛拉特的说法。“其实我们对帕玛拉特也不是很在乎,”王说,“他们进入3年仍像举棋未定。布局原因是我们永远想主动出击,打被动战肯定要输掉!”同时,光明提出建华东最大的物流平台的设想。由此构建的分销系统在充分利用原有100万瓶鲜奶的直销体系同时,还利用电子商务、便利店和经销商队伍,形成立体的分销网络,保证光明牛奶的新鲜和时效性。“我们不会只建立单一的直销网络。”王佳芬说,“无论上海还是外埠,我们所有的分销都是根据当地具体情况而定,特别是随流通领域的发展而变化的。”王认为,尽管目前直销仍占主导,但光明的分销系统将越来越多地利用社会资源,实现多元化发展。并吞八荒之心

  光明的扩张是全方位的,这场“华东阻击战“只是全国战役的局部。“我们还会有华北战役!”王佳芬说。而在这些战役背后,是王向董事会提交的40亿销售额的宏伟目标。事实上,目前光明乳业已基本完成了全国战略布局,光明产品的触角已伸向全国29个省市自治区,这些区域的销售占光明总销售的45%。然而,这些成绩只是奠定了光明成为全国性乳品公司的基础,因为在去年,光明22.8亿的销售额与伊利和三鹿16亿左右并无质的区别。为与对手拉大差距,光明在全国范围内对地方品牌实施“打拉结合”的分而治之策略,利用各种方式实现品牌扩张。“无论是控股、参股还是特许加盟、定牌加工,甚至单纯的资金投入,只要有利于光明发展,都可以谈!”光明乳业首席研究员郑大征说。本着这一原则,除江浙地区外,光明先后在北京、武汉以及西安等地分别与当地的强势品牌“联姻”,建立了产销地型的保鲜奶生产基地,并在内蒙古和黑龙江建立了两个奶源基地型合资企业。眼下,随着对广州达能管理权的接收,光明基本实现了对京津、长江三角洲和珠江三角洲三大牛奶重度消费区的直销格局,并吞八荒之心日显。王佳芬承认,光明经历了不下3次改革,此次为实现质的飞跃,王又在公司内部引发前所未有的震荡。“去年的组织结构跟今年的发展状况比,要包容那么大的生产力是不够的。”王说。因此,光明去年又一次悄然实施结构重组,构建ERP(企业资源管理)系统以及实施事业部运营机制。改革后,设了9个事业部,每个事业部都是一个利润中心,分别实现对牧业、加工、销售等业务的专业化分工和独立运营,而对公司内部特别是事业部体系资源的优化管理则是通过ERP实现。“ERP是个工具,是实施事业部的基础,二者缺一不可。”王满怀信心地说,“一旦我们把财务、生产、物流和销售等数据管理做好了,我在电脑里可看到每个事业部的运做情况,他们那里是小循环,我这里是大循环”。王佳芬认为,由于光明乳业此次扩张盘子太大太复杂,因此尽管需要重组业务流程,全面提高管理水平,甚至要冒一定风险,但光明还是要选择这种超越。同时,光明从雀巢、宝洁、强生、通用和安达信等跨国公司聘请多名职业经理人,实现上市特别是图霸中国奶业的人才储备。目前,光明乳业改革的整体架构已初步完成,各项体系正处于试运行阶段。争夺奶源争霸奶王

  中国奶业现在显然是一块令人垂涎的肥肉,除了已蜂拥而至的世界奶业十强外,国内各大食品巨头也扎堆而入,并形成上海光明、内蒙伊利、河北三鹿和北京三元等群雄争霸的局面。去年之前,上市公司内蒙伊利一直在领跑扩张。今年,尽管三鹿和三元也频频出击,但显然光明的扩张势头更猛。“他们都想称王。”一资深业内人士说。为实现这一目标,已连续四年实现35%增长率的光明乳业预计今年可以实现上市计划。另有消息证实,三鹿和三元也在积极寻求上市之路。在这场以练内功为主的暗战中,边改制边扩张并率先向区域品牌开火,无疑是光明抢得市场先机的重要原因。有专家认为,最近几年中国奶业的竞争焦点将集中在奶源储备上,“得奶源者得天下”。为此几乎所有竞争者都把奶源作为战略重点。伊利除在黑龙江大庆等地组建或兼并一批乳品厂获取奶源外,主要采取“公司+农户”的策略,利用“分散饲养、集中挤奶、以质论价、全面服务”的方式实现奶源扩张。实际上,在很多地区光明、三鹿和三元等企业也在采用这种方式,光明和三元甚至打算在澳大利亚也建立自己的奶源基地。同时,“用技术做奶源”的轻资本投资策略,“把养牛的生产管理能力变成技术和服务专利”是实现奶源快速扩张的最佳捷径。“你可以把资本投资很小的概念变成投资很大的概念!”王佳芬说。凭借这一策略性优势,光明乳业又在江苏、山东发展万头奶牛基地,同时准备在广州建立奶站,实现对即将落户广州的帕玛拉特的进一步阻击。王佳芬认为光明的主要对手来自跨国公司,尽管帕玛拉特“尚自举棋未定”,但它和雀巢等一样,随时都可以通过资本力量后发先至。王认为奶源固然重要,但决胜中国奶业的核心在于企业的创新。这种创新一方面在于对新经济新变化的学习能力和超越能力,另一方面则在于把中西管理融合的本土化能力。“很多跨国公司以及国内公司都会遇到这一问题,全部中国化不行,全部西化也不行,只有融合创新。比如我去广州,那里的市场问题并非上海的空降兵能解决的,你必须当地化。”眼下,把保鲜奶作为核心竞争力,凭借高科技实现产品细分市场领先的光明乳业在新一轮的奶王争霸中初显王者之象,以芦荟酸奶为代表的高科技产品已是市场翘楚。但光明乳业能否成为中国奶王,甚至如王佳芬设想般“跻身世界乳业十强”,还将取决于将来的市场竞争。



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