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请个外行来修理要死的IBM
http://business.sohu.com/
[ 王宪平 ]
  

  10年前,被媒体描述成“一只脚已经踏进了坟墓”的IBM,迎来了一个对IT行业全然陌生的新首席执行官,被业界称为传奇人物的郭士纳先生。当时有多少人向他投去怀疑的眼光和冷嘲热讽:一个靠经营食品业起家的,对计算机纯属外行的人,能担当得起这一重任吗?事实如何呢,一个由当初亏损81亿美元的IBM公司,2001年的销售额高达860亿美元,盈利77亿美元;公司的股票价值增值了800%,市值增长了1800亿美元。这一连串的惊人数字,给那些怀疑“外行人”能掌管企业并出奇迹的人,一个绝妙的回答。其实,管理科学和艺术所包含的基本要素,本身就具有通用性,并且能够兼容不同企业的特殊性。从很多实践来看,作为一个创始人或者领导者在开始对行业的熟悉的程度,并不构成他以后对企业成败的直接因素。历史就是这样告诉我们:一个一点都不熟悉这个行业的人,往往容易出现突破性的想法和做法,并创造出令人咋舌的奇迹。是什么在这里发挥着奇妙的作用?企业管理灵魂——创新这是两个很普通的字,却体现了当代企业管理的灵魂所在。就企业而言,不管你是不是内行,创新是管理中最为活跃的要素,也是企业发展最为渴求的。作为企业领导者,一旦运用发挥好管理中的创新,就会有事倍功半,起死回生之效。郭士纳作为IBM公司新任CEO,应该在这个老牌公司里没有任何值得迷恋和骄傲的地方,因此心态自然轻松,反而从另一面给自己提供了一个创新的广阔空间。假如换一个在那儿土生土长并获得成功的领导者,或者对公司方方面面熟透了的人,要来力挽一个败局的话,反而可能会出现缩手缩脚,投鼠忌器的畏惧现象。再说,创业成功的领导者,由于生来具有的“英雄情结”,很容易沉溺于过去成功的体验里,很难迈出与以前不同的、看似很简单的,但往往是关键的一步。郭士纳就完全不同了,他在接管IBM后,不畏内外部的批评指责,大胆进行结构性的变革,并且毫不留情地直切IBM市场运作的积习:官僚模式、市场冲劲锐减、研发周期缓慢、运行成本昂贵、以及大锅饭等等,敢为他人不敢之为,取得了他人难以取得的成功。这就是创新要素在他一个外行身上的成功运用。整合遗老遗少——用人这可是管理中最具有丰富含义的要素。发现人才,用好人才,让他人能够愉快高效地把事做好,这才是我们常讲的管理要义。如何活用现有身边的人才,尤其是作为一个“外行领导”如何整合和利用现有专业人才,这可是郭士纳的成功的高招。当他孤身来到IBM时,没有更换IBM现有的绝大多数高级主管,确立依靠和活用现有专业人才的管理理念,实施有效方法扭转那些“遗老遗少”们的作风和思维方式,从而站稳脚跟,逐步大展宏图。而国内的一些公司领导者却常常埋怨,说自己的公司里缺人才。其实,人才往往就在自己的身边,关键在于你发现了没有,发现了后又活用了没有。这才是管理意义的的根本所在。另外,对行业的陌生在某种程度上也能够激起管理者创新的欲望。由此可能会去格外的学习新的东西,从而不被传统窠臼所缚;而格外的授权,则能鼓励他人去做好自己专业的事,给人以广阔的创新空间;在某些方面也能促进管理者用心去捕捉新商机。从这个意义上来讲,外行也许不是一件坏事,甚至能够获得意外成效。不惧河水深浅——危机作为一个过程而言,企业难免遇到危机。危机的原因和形式会各不相同,但作为危机中企业员工的恐惧心态是相同的,都是惶惶不可终日,甚至夸大其危机度。这个时候,“外来的和尚好念经”,一个属于外行的“和尚”,往往是不惧深浅,删繁就简,直切要害,成功地实施危机管理。管理的通用性——功底在郭士纳还没有踏进IBM的门槛时,他对计算机行业确实是一个外行,但是支撑他能够去胜任这一重任的一个前提,就是获得哈佛商学院MBA学位和加入国际著名咨询公司——麦肯锡的经历,具备了商学院打造的战略思维能力和在麦肯锡13年所积累的管理专业功底。从这个意义上来讲,是管理的通用性造就了郭士纳。世界经济的迅速发展,导致行业格局的急剧变化。作为资本要寻找适合的职业经理人;作为创业人要进入一个全新的行业;作为企业领袖要搭建新的事业平台时,没有必要局限于所谓内行的牵制。戴尔并不是熟悉了电脑营销业才做电脑销售的;比尔·盖茨也不是在精通了软件业后才放弃学业的万科创始人王石也不是在精通的情况下,拿下了高出他人几十倍的土地竞标价,以一个内行人的身份进入房地产业的。恰恰相反,只是在自己独特的、敏锐的商业预感冲动下,相对那些在市场已经混熟了的人,可能就是所谓的外行的人做出的选择罢了。从这个意义上来讲,外行可能就是一种特殊的优势,一种能够成就大事的优势。没有必要受所谓“外行”概念的影响,出现与管理奇才失之交臂的憾事,正如当年美国联合公司在招募首席执行官时,认为郭士纳不合适担任此职,而放弃了郭士纳抛来的绣球一样。“创业容易守业难”,为什么?其根本不是在于对本行业专业的把握,而是难在千变万化、日复一日的管理科学和艺术的娴熟运用!

2002年3月25日09:40

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