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当王文京突然张扬--私人公司能否承受上市之重?
2002年5月23日10:42   [ 李岷 ]
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  王文京似乎是个走运的人。13年间,他掌控的用友始终保持着稳定高速的成长,产业的机会、资本市场的机会,都被他稳稳到手。王文京本人把这一切归为水到渠成的自然过程。和挑战者的锋芒毕露相比,用友始终有着老大的稳重和内敛。

  然而明显看得出来,较之从前,上了市的用友变得急迫了,急迫地喊出“全面升级、扩张发展”的跃进式口号,急迫地做购并、做组织结构的调整、做高层人事的更新,总之,急迫地想将它从前在财务软件的老大地位平稳地向企业管理软件迁移。

  “急迫”的压力既源于WTO,源于旧产业没落而新机会必须抓住,也源于突然投射到用友发展轨迹上的公众投资者的压力。

  这些持有2500万股用友股票的投资者,以不无怀疑的目光打量着这家控股权被牢牢掌握在三名创始人手中的新上市的公司的一言一行,特别是当王文京们以7500万的净资产就撬入了八九亿的现金,这个中国资本市场上的经典神话从一开始,就承受着莫大的压力。

  ——王文京一股独大会不会是用友公司治理的根本性障碍?他是否有更多的机会瞒天过海?

  ——用友“圈”到了八九亿现金懂不懂得花?一家上市前净资产不过估值一亿的公司,现金支配能力的段位到了八九亿的水准吗?

  ——用友净资产盈利率由于上市急速下跌,用友有多大本事在多长的时间内消化其风险?

  ——难道600588的股价只能像它的名字一样,从一百元一路走“软”?

  ——用友上市第一年即高派现,几位主要自然人股东是不是只顾自己收回投资,不管中小投资者死活?

  如果说这些还只是外界附会在用友和王文京身上的一些猜疑,那么用友内部的转型压力更是压得王文京喘不过气来。用友要告别财务软件的老大角色和意识,与混战作一团、优劣互现的国内诸候、与拥有深厚ERP经验的跨国巨头打一场争夺管理软件老大的战争——它无论如何也从容不起来。

  开放股权的冲击、业务转型的困难,最根本,就是保持高增长的压力,从各个方向放大出来的茫茫事端,让39岁的王文京在一年之间增了不少白发。

  一家立志做大的私人企业,只要它开放股权,就会有过和王文京同样难受的时刻。

  我们为此特意去重温了世界最著名的家族企业之一——福特在上个世纪50年代的一段历史。

  1956年,家族企业福特汽车上市。这是当时美国历史上规模最大的一次股票发行。人们为了分享福特公司的所有权,在股票经纪人交易所外排起了长队。

  对于福特来说,股权的公开使它变得更加富有。25年来,福特第一次和雪佛莱并驾齐驱。自信心无限制地膨胀。福特公司的一位经理日后说:“当时我们都以为,只要有一项好的计划,我们明天就能赶上通用。我们就等着谁来对我们说,我们应该拿出十倍的勇气来,而不是像现在这样谨小慎微。”

  这个人果然出现了。他就是里斯。从巴黎回来的里斯指责既有的戴维斯计划太保守,他认为造便宜车出不了英雄,英雄只出自于制造中高档车的人中间。他认为自己提出的产品计划将使满足汽车市场各个层次的需要,实现飞跃,最终和通用汽车齐头并进。他甚至嘲笑老计划只需1亿美元,而夸耀自己的计划要耗资2.5亿。

  福特二世被里斯的想像力迷住了。如果该计划成功,他将把1924年通用从他祖父手中攫取的桂冠再夺回来。尽管福特分部主管麦克纳马拉等人对此表示怀疑,然而亨利已“兴奋得忘乎所以,准备孤注一掷。”

  然而当福特公司把一切赌注都押在里斯的计划上时,市场衰退的命运扼住了福特新车的咽喉。里斯计划使福特过度扩张,难以承受,公司开始担心新车的短期盈利过低而无法向股东们交待——而这在过去是不在考虑范围里的。

  而且由于新旧计划的冲突,里斯等外来管理者与老福特公司里的传统势力形成了尖锐的矛盾。公司内部的争权夺利达到有史以来高峰。

  最终,当汽车销售量和利润与股票价格一起下跌时,里斯一派的反对者向里斯等人发动了反攻。里斯被打入冷宫,新车被收回。

  福特历史上最大的改组和产品投资计划提出才两年,一切就又恢复了原状。

  而就在我们这个封面故事快要收尾时,我们竟又发现一个更贴近的类似的故事——那也是一个封面故事——来自于《福布斯》杂志2002年3月份的一期。

  著名时装品牌Polo是由拉尔夫·劳伦在1968年创立的。90年代初,由于某些原因,他不情愿地向高盛开放了股权,他回忆,“那是我一生中最艰难的决定。”三年后,Polo上市。“当他上市时,他好像站在了世界的巅峰,然而实际上他的倒霉日子来了。”花旗集团的主席、劳伦的朋友这样说。

  上市之前,劳伦不用理会任何人,他一天与一两家私人银行洽谈融资是很轻松的事。但是上市之后他发现,他找了一个不那么沉默的伙伴:华尔街。他必须应付公众投资者、分析家、基金经纪人不断地质询:“你是否像你所说的那样好?”——这些人不了解你,这些人也不相信你。

  当Polo上市后第一年即没有达到盈利预测,而劳伦必须亲口告诉华尔街这一消息的时候,他觉得这是他职业生涯中最狼狈的时刻。花旗主席描述他所见到的劳伦:“每个季度都要出报表,没有隐私,没有安全感,他不断地问自己怎么才能让公司回到正轨上。”

  劳伦意识到了一个时尚先锋和一个上市公司董事长的区别,自己开始了另一个叫作华尔街的游戏。他对公司进行了一系列改革,包括引进职业经理人、调整组织结构、节约资金,甚至在他不耐烦的“华尔街朋友”们的要求下,他寻找更多的增长点以致于到了有点泛滥的程度,比如进入酒店业。

  然而,这一切并没能拯救Polo的股价,它从上市之初的26美元,涨到后来32美元,便一路下滑,至今仍深陷在漫长的跌落期中。劳伦已62岁了,但华尔街的小子们不客气地向他提出:“你已在这个位置上呆了30年,是否到了该离开的时候?”

  用友能保持它一贯的从容而使其动作不至于变形走样吗?王文京从一个民营企业家跃迁为一个上市公司董事长,其间的体验真的像他表现出来的那么平静吗?

  紧随上市后出现的、源自各方面的焦虑感,可能会推动一个企业家迈向更高境界走向成熟,也有可能会给企业和他本人的命运带来相当大的风险。

  正如我们以上所讲述的另外两个企业的故事,这种情况不是王文京独有,也不是中国企业家独有,它几乎是全球企业家、尤其是创业型企业家在商业的游戏世界里玩到一定等级后,必须跳过的一道坎。

来源:[中国企业家杂志]
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