·下载网上交易软件
·网上交易
·客服电话:8008205158

财经首页 | 滚动 | 国内 | 国际 | 专题 | 沙龙 | 产经 | 企业 | 经管 | 外汇 | 理财消费 | 在线315 | 在线兴业 | 酒城| 会展 | 道琼斯
股市首页 | 要闻 | 快报 | 个股 | 上市公司 | 机构 名家 | 热点 | 数据 | B股 基金 期货 | 论坛 | 网上交易 | 俱乐部: 记者 股民
我的搜财
用户名 密码
个股查询
财经搜索
搜狐首页 >> 财经首页 >> 财经快递 >> 产经信息 >> 赢周刊 >> 充电·创业
“PDA之母”的两次创业
http://business.sohu.com/
[ 唐纳·杜宾斯基 ] 来源:[ 赢周刊 ]

  在外人的想像中,硅谷是高科技的圣殿。但其实从很多方面来看,它也不过是一个普通的小镇。我以前听一个朋友说起过杰夫·霍金斯和Palm计算机公司,因为他有个熟人到那里应聘过技术副总。不过当时这家伙不太情愿去,因为那会Palm连CEO都没有,他不愿意去一个连自己老板是谁都不知道的地方干活。但是这间公司和这个CEO的职位吸引了我。于是我请Palm当时的董事之一布鲁斯·邓列维把我介绍给霍金斯。结果无心插柳的我很快得到了这份工作,而我这位朋友的朋友反倒与Palm无缘。

  PalmPilot的诞生可以说是从沮丧和挫折中爆发的结果。开始的时候我们只卖手写识别软件。但是当我们一次又一次地看到自己费尽心思写出来的卓越软件被其它那些掌上电脑公司生产的平庸无能的机器糟蹋的时候,我们都很心痛,也一再地提醒过他们应该改进。可是人家对我们这样的小公司的意见根本不放在眼里。终于有一天,布鲁斯·邓列维厌倦了霍金斯和我总是抱怨我们的硬件合作商的短视和无能,大声冲我们吼道:“如果你们这帮人知道该怎么做,为什么你们自己不做呢?”第二天,霍金斯给我们带来了一个他在车库里粘出来的木头模型,这个模型就成了后来的PalmPilot。

  不过,真正突破性的一步还在于我们弄出了成型的产品,而且我们的这个小装置可以直接和PC联接。在此之前从来没有人尝试过这一点。现在看起来这是很基本的东西啦,但是在我们之前没有谁从逻辑上转过这个弯来——这个小玩意是PC的一个附件,而不是一台独立PC。

  我满怀信心去推销我们的新产品。尽管在此之前那些比我们大得多、有钱得多的公司已经花了上10亿美元来开发像Newton这样的PDA产品,但是它们都或多或少因为太复杂或者太昂贵而告失败。当时我向投资者们推销这个创意的时候,我没太在意这段历史。不过我现在觉得那时还是应该注意一下的。因为这个主意对许多人来说已经不再动听了。结果,许多人都摆出来各种各样的挑剔和质疑,就是没人愿意掏钱。加上时机也是糟糕透顶,那会互联网已经兴起了,人们一个个跟打了兴奋剂似的,对于我们这样的小玩意已经没人“感冒”了。

  形势很快就非常明朗了——没有哪家风险投资公司愿意给我们投一分钱。我们也很快就放弃了这方面的努力,转而把希望寄托在大的企业投资者身上。可是,每一次我们和这些大公司谈判的时候,总是面临各种各样尴尬的问题。有的公司事业部和事业部之间矛盾重重。有的公司对于PDA的前途和我们的看法出入很大。还有的公司希望得到的一些利益和权利是我们不愿意放弃的。比如说,我们和康柏谈了整整一年的时间,希望得到他们的资助。但关键的问题是,他们希望要有一个贴“康柏”商标的版本,而我们想要一个贴“Palm”商标的版本。这样我们就会在市场上同室操戈。关于这个共存共荣的问题我们讨论了很久。但是我们始终不愿意做一个依附性太强的小兄弟。我们不愿意丧失对自己未来的控制权。

  后来我们终于找到了一个合适的合作伙伴——USR(美国机器人技术公司)。当时他们是首屈一指的调制解调器(modem)供应商。对于我们来说,他们既是一个潜在的供应商,也是一个潜在的合作伙伴。于是我们去找他们“讨钱”,而他们给出了一个很能打动我们的并购方案。USR愿意把我们看作一个可以在他们的公司里独立运作的一个新单元。1995年,USR以4400万美元的价格收购了我们。

  第一年的40万台的大丰收的确是连我们自己事先都不敢奢望的。要抓住一个萌芽状态的市场是不容易的,可我们做到了。很快我就看到,在机场的出入口,在咖啡厅,人们的手上都拿着我们的产品。我们无所不在。

  1997年,3Com公司收购了USR,当然也就成了我们的新老板。从一开始,我就找到3Com的CEO埃里克·本哈默,直截了当地跟他说:“听着,你就把我们摆到一边,让我们自生自灭好了。”那会因为我们实在太小,所以他也的确没有心思顾及我们。可是到第二年,当我们试图游说3Com将我们“剥离”,还我们一个自由身的时候,他们却不肯放手了。因为他们已经注意到了我们的成功。

  其实我们和3Com一开始就有些合不来。为了达到3Com提出的业务指标,我们承受了巨大的压力。每次我们一降价,保证马上就可以听到从电话传来公司领导的咆哮:“你们怎么可以随便降价呢?再降还有个什么赚头?”降价肯定会减少利润率是真的,可是要知道我们必须和竞争对手保持一定的价格可比性啊。而且当时3Com本来就是个问题公司。比如说他们会在董事会上宣布一个季度费用预测,然后就要求所有的部门都要削减10%的开支。

  当3Com最终决定不让我们“赎身”之后,我跟埃里克说:“那好,那我走,因为我相信呆在3Com不可能把Palm做得最成功。所以我呆不下去了,霍金斯也是一样。”从此我们开始二次创业,打造Handspring。我仍然负责筹备公司,比如找钱、找人、找地方。他就负责开发新一代的产品。

  二次创业的道路就平坦多了。离开3Com之前我和邓列维吃了顿饭,餐桌上他给了一张300万美元的支票。后来我又到因纽特公司买了他们的Quickbooks来做账,然后找一个从前在苹果公司的同事借了一间办公室,再租了三张桌子(我和霍金斯一人一张,还有一张万一我们招了人可以坐),新公司就这样开张了。对了,我还买了台冰箱。现在公司流传的一个典故就是,当我们做Palm的时候,我买了一个巴掌大的冰箱,而这次我买了个大的——因为这次我对前途乐观得多。

  我们信心十足,但是此时我们还没有一个产品。我们离开Palm的时候主要的精力放在开发高端产品。虽然还没有正式推出,但是我们当时已经完成了Palm V和Palm VII的设计工作。所以这次我们决定把重点集中在低端产品上,并且努力实现差异化。我们希望推出的是低成本的、让人感到亲切但又是新颖的产品。霍金斯将他希望我们的新产品可以达到的效果列了一个清单,结果发现一个关键的问题就是要有产品功能的延伸性,因为传统的PDA功能太单一,而人们不可能携带很多的掌上电子设备,所以最终的一机多用是大势所趋。但是当时没有一种合适的延伸性架构,于是他又很快设计出了后来的“跳板”延伸架构。这使得我们最终能够开发出可以演变成手机、MP3播放器、数码相机等一切掌上电子终端的新一代PDA产品。

  我们7月份辞的职,直到10月我们才请了第一批工程师。但是从请第一批工程师到我们发布第一代的Visors只花了12个月时间。某种意义上讲,我们的新公司Handspring的确是一个克隆版的Palm。我们虽然埋下了扩张的伏笔,但是表面上我们推出的还是人们熟悉的产品。作为一个二次创业的公司,Handspring当时最大的战略就是从我们已经了解的东西、风险比较低的东西、我们已经能够娴熟驾驭的东西着手。后来这一战略也的确很奏效。我们重返市场短短12个月之后就夺取了28%的市场份额。

  从低端进入是我们成功的关键因素。因为我们知己知彼,Palm当时并没有花大力气开发低端产品,所以我们的Visor一进入市场在价格上就非常有竞争力。当时Palm VII的售价是450美元,而Visor只卖149美元。高端市场我们先不去和Palm争,在通过低端产品占领市场的同时,我们也在暗渡陈仓——积极推进我们的“一机通”战略。这一战略通过Treo来实现。Treo已经不是原来意义上的PDA了,它是一个包含了内置电话、网页浏览器和email功能的组合体。我们把公司的未来寄托在这个产品身上。

  虽然今年不是推出新产品的好季节,但是我们相信是在合适的时间发布了合适的产品。Treo的创意起源于Visorphone—— 一种在老版的Visor上插入通讯模块的改良版Visor。这款机2000年9月推出,卖299美元。虽然其销售业绩并不理想,但是从向市场学习的角度来说我们很成功。与其说我们失败了,不如说我们学会了、懂得了人们对产品的喜好与厌恶。人们喜欢它的功能,但是不喜欢这样一个外插的模块。这无疑是在提醒我们方向在哪里,趋势在哪里。我们绝对相信:掌上电脑的将来,通讯和计算两大功能至少是同样重要的。这和我们最初做PDA时的初衷并不太一样,但是我们知道,消费者永远是对的。

  这个时候你必须随机应变。我怀疑有没有哪个企业家能够完全凭着他最开始的那份创业计划一路成功走到底的。环境无时无刻不在变化,你必须有能力适应。

  踩刹车比踩油门需要的勇气要大。我在Handspring感觉最自豪的原则之一就是:项目该砍的时候决不手软。你已经投了大量的金钱和时间,而且这些项目看起来也不错,一刀砍下去谁都会心疼。但是作决策的时候依据的不应该是这些已经“沉没”的成本,而是它们现在的价值。

  背景简介

  今年47岁的杜宾斯基是Palm公司的创始人之一,也是第一代成功的PDA产品PalmPilot的发明者。虽然她在苹果公司工作的时候亲身体验了早期的PDA雏形——青涩而昂贵的Apple Newton之类产品的失败,但是她始终相信消费者需要一个能够装在口袋里的数码工具。后来的事实证明她是对的。PalmPilots推出的第一年就达到了40万台的销售量。从此以后,索尼、康柏和其它公司都相继涉入这一市场容量达到72亿美元的新兴产业。从PalmPilot开始,掌上电脑可以说改变了一代人记录通讯录和记事的方式。而且杜宾斯基的PDA产品一直都保持一个开放的操作系统,这样就PDA游戏和其它相关程序的开发商们留下了充分的空间。

  1996年开始,硅谷为了开发一台成功的掌上电脑,花了将近10亿美元。但是弄出来的东西比苹果公司的Apple Newton还要烂。最终脱颖而出的却是名不见经传的杜宾斯基和杰夫·霍金斯。霍金斯在他的车库里用红木和硬纸板粘出了第一台PalmPilot。不过,是杜宾斯基最终创立了Palm公司,并且把这个木头做的实验品变成了有史以来推出得最成功的消费类电子产品。

  1998年,Palm成了3Com公司的一个事业部,杜宾斯基和霍金斯也双双离开Palm开始了二次创业——创建Handspring,结果同样很成功。显然,在一间大公司底下运作一个小小的事业部对于47岁、雄心勃勃的杜宾斯基来说并不是一个理想的归宿。新公司的新产品Visor以低于Palm公司同类产品30%的价位杀入市场,结果不到一年,美国每卖出四台PDA就有一台是Visor。

  和在哈佛读MBA时的同学们不一样的是,杜宾斯基毕业以后并没有到什么咨询公司去当金领,而是在苹果公司找了一份年薪3万美元的普通客户服务工作。最后的几年中,她的头衔(还有薪水)都在涨了,而且她也逐渐成为了公司软件事业部Claris的负责人。不过苹果不愿意把Claris盘出去,所以她只好辗转到了巴黎。“在那里我学会了很多东西。”她说。

  

2002年12月3日10:59

我来说两句 推荐给我的朋友(短信或Email)

内容相关文章
作者相关文章



搜狐首页 >> 财经首页 >> 财经快递 >> 产经信息 >> 赢周刊 >> 充电·创业
最新资讯


本网站提供之资料或信息,仅供投资者参考,不构成投资建议。
搜狐财经频道联系方式:热线电话 (010)65102181转6835电子邮件 sunnyjia@sohu-inc.com
Copyright © 2002 Sohu.com Inc. All rights reserved. 搜狐公司 版权所有