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黄骁俭:在客户的带领下延伸服务
http://business.sohu.com/
来源:[ 经济观察报 ]

  ■演讲嘉宾 黄骁俭

  协同商业模式是未来商业的一个准则。要真正在全球经济当中本地化或者说国际化,这不是说说就行的,而是能不能融入到协同的商业圈子里面去。当你成为企业生态链当中的一个部分的话,那么你就成功了

  SAP公司是一个做软件的公司,做管理类的软件,其中有一部分是ERP。SAP是一个德国公司,一直是在德国,后来慢慢去美国发展,它是全球最大的管理软件的供应商,我们的软件遍布了全球各地。我们的客户有很多世界五百强当中的企业,包括柯达公司等等。94、95年的时候,当时中国有很多合资公司,像西门子、大众等等在中国都有投资,他们投资完了以后,就要建立管理系统。管理系统在国外公司是标准化的,要建一个公司必须要有这个东西。西门子、大众在全球都是用SAP的产品为整个管理设立信息系统,到中国来以后,却发现中国没有SAP公司,也得不到SAP任何本地化的支持,他们就去德国总部找我们老板,“我们都已经到中国去了,你们怎么不到中国去看看?”94年之前,SAP从来不是CEO制度,而是联合总裁制度,当时的五个联合总裁,没有一个人到过中国。大家觉得中国很遥远,为什么要去管中国的事情?客户的需要是第一需要,西门子、大众到中国来,当然要把我们的服务延伸到中国来。SAP进入中国实际是在客户的带领下一个服务延伸的过程。

  我们到中国来的时候,公司的定位就是怎样为我们这些全球性的客户在中国的分支机构提供他们所需要的产品和服务。真正把SAP介绍给我们德国总部的是清华的几位教授。清华有很多留学德国的学者,他们告诉我们的总部——你们怎么都不到中国去发展,这是多么大的一个市场。那时候我们才真正关注中国市场。96年之前SAP在中国只有一个销售人员,只做本地化的开发,支持一些国际性的公司,我们当时没有收入,惟一的收入就是服务收入。94到98年SAP在中国不赚钱,靠德国总部一年给500万马克。既然进入中国,那么怎样在这个潜在市场上真正发展壮大起来?

  SAP第一批到中国来的员工全部是留德的中国人,当时中国科技大学少年班、清华大学少年班有一部分人在德国留学。很多人在德国学习完以后,留在德国工作。德国大的IT公司不像我们中国软件公司那么多,就那么几家。面对这么狭窄的选择范围,一部分留学生回到中国。他们是第一批带着产品到中国来的人,很多人现在还在中国。渐渐地,我们开始进行大量的人员本地化。我本人就是在本地化的过程中进入SAP,那是在1996年。到目前为止,SAP所有的高层管理人员,除了有三个人是德国人之外,所有的高层管理人员,包括我们所有其他的员工、中层管理人员,全部是中国本地人员,连外面留学回来的人都没有,清一色在本土长大、在本土学习,大学都是在本土念的,SAP就是这样一个非常奇特的公司。

  SAP一直注重高端市场,中国高端市场确实不是很多。我们带着ERP的产品进来,但是94、95年几乎没有人懂什么是ERP,我们是卖软件的,很多人难以理解,你拿着一个光盘,这个光盘也就值五块钱,你却拿去换回1000万的支票回来。为什么这张光盘值1000万呢?当时在中国很难跟人沟通这样的概念。我们制定了一个策略,现在把它叫做灯塔战略,当时没这个叫法,就觉得中国第一批客户应该是最接近国外的客户、最国际化的企业,或者相对国际化程度高的企业。第一批客户里面有上海的三菱电机、上海大众、通用,虽然是国有资产控股,但是国际化程度很强。还有一部分在海外上市的企业,或者准备海外上市的企业,像联想、海尔,他们都成了我们的第一批客户。在98、99年,我们的业务对象全部在这批企业上。99年SAP在中国的客户连100家都不到,只有七八十家。

  这部分的客户数量还是有限,不可能一直增长下去。在中国要真正发展的就是中字打头的最大型的国有企业,比如中石化,我们把这些公司列入第二阶段的战略,通过攻克这些企业树立一种应用的榜样,我们将之称为灯塔计划。到目前为止这个计划看起来还是比较成功的,我们的客户名单中加入了一大批国内比较成功的企业,包括中石化的项目,包括美辰,包括广州药业等等。那么,下一阶段的市场在哪里?中国大企业有多少?512家国有大中型企业,我们不能只做512家,中国大部分企业还是正在成长中的中小型企业,我们下一步就是怎样进入中小型企业。

  SAP产品绝对是好产品,但就是太贵,怎么办呢?如果我们要适应这个市场,一定要把成本降下去。实际上在SAP的整体价格中,软件本身是一个价格,还有很大一部分是服务费以及后期的维护费用。贵在服务费和后期的维护费。如何让服务费和维护费用降下去?2000人的培训,如果在美国做的话,公司就会赚死了。但给中国公司也开这个价格,估计那些公司全跑光了。我们现在提出产品服务化、服务要产品化。服务能够产品化,能够固化下来,相应的成本就能够降低,我们也是不断在研究中国市场怎么去发展,这是SAP在中国的又一个战略,就是用灯塔战略去拓展整个业务范围。

  第三个战略就是种子计划。我们卖的东西比如说ERP,94、95年进到中国来的时候没人懂,当时考虑的客户是还在学校学习的、五年十年以后的CEO、CFO。我们在中国投资了十家高校,包括清华、上海交大、浙江大学、暨南大学等,在这些高校中建立实验中心,学生学的时候就学SAP,这样,他们毕业以后至少知道有一个SAP存在、可以用,这也是我们考虑长期发展的一个过程。我们尽可能将第三个战略本地化——产品本地化和人员本地化。中国确实在很多方面有它自己的特殊性,SAP在进入中国的时候就意识到要在中国建立一个研发中心。SAP在中国发展到现在,从不知道怎么把第一套软件卖到中国的1992年,到现在已经有10年了。世界上有几家有30年历史的软件公司?几乎找不出来,而且这30年里面只做一件产品,也找不出来。微软有多少产品?其他公司又有多少产品?SAP把德国在机械上面的精密度搬到软件上,这也是一个过程。我相信我们下一步在中国很重要的战略就是找到大量本地合作伙伴。

  SAP在国际上的成功实际上很大程度上是依托了像埃森哲这样的国际知名咨询公司。在中国我们除了和这些国际咨询公司继续合作,走本地化的道路外,我们还强调要开发更多的本地咨询公司的产业。这个产业群体是一个非常庞大的群体,这个群体在很大程度上又和很多相关企业关联在一起。这些企业要国际化要本地化,所以我们的企业必须也要国际化、本地化,这种方式我们称作协同商业模式。未来对于中国的企业而言,对于国际的企业而言,不管是中国加入WTO之前还是之后,协同商业模式都是未来商业的一个准则。要真正在全球经济当中本地化或者说国际化,这不是说说就行的,也不是简单做几件惹人注目的事情就行的,而是能不能融入到协同的商业圈子里面去。当你成为企业生态链当中的一个部分的话,那么你就成功了。你有可能在最上游或者在最下游,有可能你很大,有可能你很小。

  黄 骁 俭

  SAP中国区执行副总裁

  1991年才毕业于上海师范大学的黄骁俭,是目前中国最有前途的高级经理人之一。黄骁俭现任SAP大中国区执行副总裁,负责大中国区中小型业务市场。他曾于2000年4月至2001年11月期间,就任金蝶国际集团副总裁。此前,于1999年1月 至 2000年3月间,黄骁俭担任 SAP大中国区总裁执行助理、电子商务总监。1998年1月至 1998年12月,他担任咨询部经理,负责SAP中国区华东、华南和华中的咨询部业务。在加盟SAP之前,黄骁俭曾担任四班公司中国区咨询经理。此前,还曾就职于吉列上海公司,负责公司MRPII项目的实施。

  

2002年11月26日11:00

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