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从施乐惨败中学什么?
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[ 杨沛霆 ] 来源:[ 市场报 ]
  全球最大、历史悠久又有很高市场占有率的复印技术“巨头”———施乐公司的股价去年以来,一跌再跌,进入严重亏损状态,企业破产在即。

  施乐失败的首要原因在于久居龙头老大的地位,失去了警觉,成为“煮青蛙故事”的主人公。这使施乐整个产品系列,从高档到低档在对手面前全面溃退。

  1999年,佳能以低于施乐15%的价格向欧美市场大举进攻,取得巨大成功。2000年,佳能在美国已把施乐挤下第一把交椅,使之失去1/3的市场。又加上短期债券到期,无钱兑现还债,施乐陷入全面危机。

  施乐的失败在于长期形成的官僚体制。其实施乐早就意识到自己的企业已不改不行了,前后几次进行重大改革,甚至比照相机业龙头老大柯达的改革动作还快。但施乐与柯达一样,遇到了同一问题:有了新点子,但没有执行这个点子的机构。它们共同之处都是组织僵化,官僚们已不能自行调整,产品开发始终滞后于对手,失掉了一个又一个商机。

  施乐失败的第二个原因是经营战略的错误。办公设备数字化的风潮已经形成,但施乐没有迎着这个风潮进入战略转移。如果把施乐的复印机纳入企业电脑网络,通过电子邮件,根据需要随时可复印出来,就可取代传统的复印机,但施乐无动于衷,仍然坚持传统复印机为产品中心的方向。这就使施乐面对不断创新的惠普等竞争对手时真有些力不从心了。

  今后施乐怎么办?去年上任的老英雄阿勒尔宣布:过去施乐经营方式是错误的,现金流量过少,浪费太大(已占总收入的27%),需要大规模进行组织与人事上的调整。施乐的失败就在于开发新产品来维持旧事业架构是不会成功的,只有用新的经营方式运作新事业才能挽救原有的传统大企业。

  阿勒尔的办法是:把传统大公司分割化小,非核心业务剥离外包,部分事业部出租,只留下核心影像事业,以求新生。

  一个公司的总裁要认识到:领导一个庞大的旧企业进入新时代是非常困难的,必须来一场革命。

  施乐惨败教训

  以老大自居,失去改革动力,没有改革经营方式,成为水煮青蛙。

  经营战略上没能及时转向数字化,很快成为惠普等公司的手下败将。

  .现金流量过少,消耗太大(占总收入27%),没有对应危机的能力。

2002年5月17日09:12

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