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蒋青云:营销渠道的治理结构
2003年9月23日09:58   来源:[ 搜狐财经 ]
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  由中国市场学会和中国经营报社主办的“首届中国市场总监/销售经理高峰论坛”21日在京召开,搜狐财经现场图文直播。

  蒋青云:非常高兴今天有这个机会和大家交流一下我的学习心得!最近我在关心这个问题,就是关于营销渠道的治理结构,这个问题好象听起来有一点似是而非,所以我第一个题目就是这样的似是而非的。绝大多数来自于企业的朋友都非常清楚的是,我们比较了解的是企业内部的公司治理结构,比较少的关注外部的治理结构。治理结构是一种关系的状态,企业内部的关系状态,我们把它称之为企业内部的治理结构,企业外部的关系状态,就是所谓外部的治理结构。今天我们讲的渠道治理结构,实际上是外部关系的一种状态。以往我们在讲渠道的时候,比较多的集中在我们从经营管理者的角度来研究这样的问题,往往带有自己的经验,比较多的注重于一些既定的价值观出发,里规范我们的营销渠道。所以往往比较少涉及这个问题。而治理结构恰恰是比较多的从解决学的角度,来关心公司和公司之间的关系,作为渠道来讲,作为公司和公司之间关系,或者是社会和其他个人,组织之间的关系,这样的状态,我们把它称之为渠道治理结构。

  我们先来看一个简单的例子,我就不说这两家公司的名字,我们知道VCD曾经是中国营销史上的一个辉煌,曾经有过这么一波辉煌。各个企业在其中,有些企业取得了比较大的成功,有些企业在这里也比较悲壮地离去。我讲的可能是这样两个公司,这是客观的事实。其实有中央电视台的录像资料为证。这其中有一家公司是比较早的进入了这个行业,有一家公司是最晚的时候,最后一波的时候进入的,因为VCD有五年的历史。先做的这家公司A公司,开始做的时候,我们可以看到它的渠道是采用了分公司制度,B公司采用了代理商的模式,这是我们讲的事实,我们知道,VCD的行当越来越衰退的情况下面,A公司就发现不能再采用代理的方式了。而B公司再次相反,跟A公司相反,采用了分公司的模式。结果是什么样呢?A公司得到了平稳的发展,B公司发生了巨额的亏损。这个问题其实从一般的渠道设计和管理的角度来看的话,其实就是这样的问题。我们某些行业,它的毛利空间越来越小,决大多数家电产业采用的渠道叫做做深渠道。我们经常听到一些口号,做深渠道,整合渠道,我们在各种各样的财经媒体上面,都可以看到这类字眼,恰恰是很多家电业的公司采用的这种办法。问题在于这样的一种办法,好象跟结果是相反的。其实B公司采用的就是这种办法,但是B公司为什么亏损了呢?这有可能就会引起我们思考。我们在考虑到营销渠道的规划的时候,可能不仅仅是一个从管理的经验的角度来谈,从一般的思维的角度来谈,还要考虑更多的东西。这个更多的东西,就是我们今天要涉及到的一个营销渠道治理结构。

  为什么说它是一个似是而非的问题呢?你翻开任何一本营销渠道的教科书,你都会发现,这里面其实有一个跟它相关的东西,叫做垂直营销系统,而且告诉我们,我们的公司越来越多的采用垂直营销系统。但是垂直营销系统的解释,其实它只是一种单一角度的认识。如果从全方位的角度来认识的话,它其实就应该叫企业的外部关系,这个就叫做治理结构。

  所以我们先来看看治理结构它的一个最基本的含义。我们知道,今天的企业生存在一个网络上,为什么呢?是因为信息化的产生,它在很大程度上面,打破了原有的公司产业之间的价值链。所以,国外的一些学者提出来,现在实际上是一个价值网的概念,价值不是一个链条,而是一个网络。一个公司的话,它必须在这个网络上面去整合自己的价值活动,从而来获得自己最大的价值。使自己的价值贡献最大。当然他也使自己的公司最具有竞争优势。关于这些理论问题,我就不展开了,这个趋势是一个很重要的趋势。

  第二个,跟这个趋势相伴随的就是企业它的国际化,企业竞争的国际化。今天我们很难再说清楚,什么是国际企业,什么是国内企业,因为我们都在同样一张国际性的价值网上面。所以从这个角度来看,我们看到海尔在国外做,跨国公司到中国里,这个是很正常的现象,因为从公司高层管理者的角度来看,他的任务只有一个,在国际性的价值网上,来整合自己的价值活动。从而使得公司的价值更大,所以无所谓国内国际,所谓的这些国内国际的一些障碍、壁垒等等的一些,只要价值活动整合,有可能发生就可以了。

  第三个就是企业边界的模糊化,这跟我们的主题直接相关。企业的边界实际上是企业的一个状态,一个形态,其实我们刚才好象也说了外部治理结构和内部治理结构。将来如果企业网络化了,想象一下,有一种虚拟企业的说法,还存在所谓的内部结构和外部结构吗?没有了。所以实际上,企业的内部治理结构,外部的治理结构是同一个。他非常精确,非常清楚的表明了,它是一种企业的关系状态。我们因为今天看到的企业,大多数是有清晰的边界的,所以我们就可以把它看成是有内部的结构和外部的结构。但是我们知道,随着信息化程度的越来越高。我们想象一下,像耐克公司,它的生产外包了,他现在主要的工作是在营销和设计方面。从理论上来讲,有一家公司可以帮他做设计,他也可以外包,只要他能控制。营销理论上也可以外包,它所有的活动都外包了以后,这样的一家公司,就变成了虚拟的公司,它所有的东西,都是在市场上面通过交易获得的,而不是通过自己生产车间,或者是自己的组织生产出来的。这个时候企业的边界在哪里呢?没有了。那个时候企业的边界就模糊化了,当然我们知道了,企业永远不可能达到这样的一种状况,所有的企业都是在这样一种混合的方式当中,有一步核心的价值活动在自己的掌控当中,有一部分边缘性的价值,外包到了市场上面。所以这样就形成了一个比较柔性的企业边界。

  因为它的价值活动随时可能发生变化。作为渠道来讲的话,它是企业的一种交易活动的发生的企业和企业之间的关系。这样的关系随着交易状态的变化,就会发现,有些变化是纯市场交易的,这个我们可以看得出非常好的边界,非常清楚的边界。有些东西呢,是没有办法把它非常清楚地划出来。你说他是战略联盟,战略联盟的边界在哪里呢,就说不大清楚,有些甚至不光是战略联盟,可能还是承诺关系。因为战略联盟还是一纸协议,看协议就是边界。如果是承诺呢,我们信誓旦旦,海誓山盟,但是我们随时随地会按照我们当时的情况来灵活处理双方的关系问题。这个时候就发现,我们的渠道就是边界的模糊,实际上公司将来的发展,由于外包的出现,由于我们信息化的推进,就会发现,公司的边界在模糊化。模糊化的这样一种前提就决定了我们今天的渠道结构,渠道治理结构,可能会有一些新的方式。

  典型的渠道结构有三种形式,一种是交易式的。我们传统讲的,我们在书上面看到的说法叫做水平营销渠道。就是说买卖双方,他们之间是谁也不影响谁,互相独立的,他们平起平座,交易是水平式的,就是纯粹为交易关系的。你卖我买,交易完了,大家走人,这个就叫做交易式,或者叫市场型。第二种叫做产权式,这个渠道是我自己的,如果从渠道的角度来看的话,这是我自己的,我自己拥有这个渠道。这个渠道卖什么东西,怎么卖,它的策略是什么,都是由我们公司说了算。也就是说,这个渠道本质上面,它是企业内部的关系,是一个管理的关系。从组织经济学上来讲,我们叫科层型,或者是官僚型,这个渠道完全受制于公司的。第三种,就是介于这两者之间的,叫做关系式渠道治理结构,其实关系式也有很多的种类。传统的营销告诉我们,第三种叫做契约式,其实契约式可以说它是对的,不管是口头的承诺,还是书面写下来的东西也好,都是契约,如果把契约广意化的话。反过来也有问题,契约一般的讲,它是有形的东西,而一些关系型的东西,往往是很难用契约来完全包含的。所以我们用关系式可以更加好的来解释这个东西。关系式里面,有很多很多具体的形态,所以本质上面,我们讲,虽然传统的教科书告诉我们,可能有三种,实际上它是这样的一个连续统一体。一端是市场科层型的,一端是市场型的。大家看一下,其实最偏向于市场型的,但是又有关系色彩的是承诺,如果说稍微有一点,两个公司有一点协同发展的话,但是没有到正式缔约关系,可能就是承诺。承诺过来了以后,这些企事业是一个典型,但是我们讲这当中是连续的,有正式的契约。在正式契约的基础上,可能大家还会建立合营企业。在合营企业基础上面,增加股权,变成多数股权,或者是控股,所有的股权都归自己,就变成了科层型,或者是公司型。我们可以看到,它其实是一个非常连续的过程,从左边到右边是纵向一体化越来越高,我对渠道的拥有程度越来越高的情况。既然它是连续的东西,就意味着我们可以根据我们企业实际的竞争状态,来决定我们自己的治理结构。每一个企业的治理结构,都可能跟另外一个不一样,这个就是给了我们一些创造的空间。

  这三种典型的治理结构,如果要稍微再详细展开的话,我们可以看到,作为市场型和交易型来讲的话,交易型的强度是最大的,买卖做完了,完全是他自己的。两个人的市场关系,他交易完了以后,他能够马上得到所有的利益,这个激励程度是最强的。交易的结果,不表明你个人有多大的贡献,你只是完成组织的任务,所以它的激励是最小的。反过来,产权你的控制程度是最强的,而市场行为,交易行为你是很难控制别人的。从绩效的调整来看的话,我们要来调整我们的市场绩效的话,作为市场型的是最好的。如果说,你要跟对方协调性,共同来调整,这样的一种行动的话,可能是公司型的最好。作为它是不是受到一些交易法则的约束,市场是最容易受到交易法则的约束,而公司型最难,这是一个简单的区别。

  今天我们为什么要来研究渠道的治理结构?首先它可以演变成为一个渠道战略的核心的内容。我们以往的渠道战略,总是讲我们如何来设计渠道,出发点似乎是设计渠道,然后是管理渠道,再来协调渠道。但是问题在于,这个渠道设计本身,它背后应该是什么东西呢?其实是围绕着治理结构来做的。因为渠道是我们公司的延伸,是我们公司的边界的延伸,这样的边界到什么程度为止,我们本质上面,就是我们公司和别的公司之间,应该是什么样的关系?这个就是一个渠道战略首先要讲的,比如说我们考虑到一家公司,我们简单地说,就是有一家卖汽车的公司,它要考虑到在中国这样一个情况下面,如何来设计渠道,我们可以看到流行的做法,一种是专卖店,一种是交给人家外包的渠道,完全是别人的渠道。还有一种就是我自己的渠道,但是不一定是专卖店,专卖店有两种方式,一种是别人投资,我来经营,另外一种是我来投资,我来经营。这就是看不同的渠道形式,但是背后就是我们的经营程度,我们跟顾客之间的关系。如果完全是别人的渠道,后端的渠道你管不到,所以对于这样的渠道,你要明确它的性质,后端是我不能管的。你前端的交易,你要保证它的售后服务达到一定水平的话,就受到了限制你要控制的话,就需要花很大的力气,在你们之间的交易,跟经销商交易规则确定下来。如果自己有销售渠道,就什么都很好办,但是我们跟顾客之间的关系建立要非常的清楚,这个本质上还是一个治理结构的问题。但是一般我们考虑渠道设计的时候,往往直接就来比较这些类型的话,并不说明问题,而应该说明的是,我们到底跟顾客之间,保持什么样的一种关系状态。所以今天越来越多的渠道战略,是集中在渠道治理结构方面。

  第二,它的渠道效力的主要源泉。我们知道渠道的管理,随着我们营销管理水平的提高,可以挖掘的毛利空间越来越少。还有一块儿空间是什么呢,那就是所谓的交易成本,我们传统的企业管理者比较多的关注的是会计成本,我们付出多少投入,得到多少回报,相减就等于毛利,这个比较好理解。但是问题在于你为了获得这些毛利,你付出了多少精力时间,你在协议上面花了多少的力气在控制,在监督,这些东西都是发生成本的。当然这些成本也许不直接计在你这笔帐上。所以有时候,你看起来有会计的盈利,但是实际上面,你发生了很大的亏损,比如说B公司,在毛利越来越薄的情况下面,采取自己的分公司制度,你维持投入的会计成本,也许不完全体现在你的每一单交易,你自己建立了你的营销队伍,聘很多分公司经理,为了协调这一摊分公司制度,你要配上其他的一些管理制度,这些东西都算到别的企业的管理费用里面。这一块儿还不算我们要花的时间,精力等等这一些无形的东西,这些都叫交易成本。这些交易成本,最终会体现为公司的其他的成本。所以这样一来的话,就发现了,可能你表面上算帐下来是盈利的,实际上算帐下来是亏损的。今天如果我说我们要考虑整个效率观念的话,就不得不考虑交易成本,你如何去协调渠道,如何保证渠道能够按照你的方向去运作,这就必然涉及到渠道的控制问题。为控制要付出很多很多的时间,要定立完备的协议,要有事后的监督,这些呢,都是交易成本。相对于交易成本,如果考虑了交易成本,也考虑了管理成本,考虑了会计成本,我们再考虑效率就比较完善才是真正有效。所以我们今天喊出这样的口号,我们应该向交易成本要效益,而不仅仅向会计成本要效益,因为会计成本的空间已经很难挖掘了。今天我们考虑更多的是,如何让这个渠道运作的更加顺畅,如何让我们顾客更方便的找到自己,如何让我们的协调成本最低,协调的动作最少,这样的才是挖掘效益的根本来源。

  第三就是说,它是渠道协调的基本框架。我们的渠道要使得它符合我们的管理目标,归根到底它最后就必须协调一致的行动。渠道里面肯定会存在着冲突,这个冲突怎么样协调呢?实际上是基于关系准则的,也就是我们讲的渠道治理结构。比如说我们后面会讲到,像麦当劳,为什么它在加盟店的同时,都会在某个特定的区域开办自己的自营商店。在其他的的领域都是双重的渠道位置,双重的关系,一方面是加盟的,一方面是自营的,为什么呢?比较有利于来协调渠道,比较好的控制渠道的冲突。如果说加盟店发生问题了,我靠自营店去控制,加盟店随时随地可以撤销掉,自营店就顶上去了,反过来也是一样的。这种复合式的渠道,非常有利于他对渠道系统的调控。这样的调控的基础,准则是什么呢,复合式的渠道治理结构就是他预定的框架,他必须在这个框架上面来做,否则的话,是没有效率的,如果单一框架的话,就出问题了。所以今天我们讲的渠道,绝对不是一个单一的东西,可能是一个多样性的东西。

  第二个问题,讲一下渠道治理结构和竞争优势。我们如果从战略的角度来看的话,一个企业的竞争优势,不外乎三个方面,一个方面在做成本,低成本,低成本的经济学基础叫做规模经济。第二个叫做差异化,差异化的经济学基础叫做范围经济。第三角速度,快速响应的经济学基础的速度经济,所以今天要讲这三个经济。实际上,渠道治理结构跟三个都有关系。今天我们可以看到,首先我想强调削减渠道成本,已经成为竞争优势的主要来源。怎么理解呢?我们只要举一个例子就知道了,我们知道在戴尔公司,戴尔计算机公司,它的成功告诉我们,按照戴尔的说法,就是这么三点。第一点,它认为在很多领域,特别是计算机领域,规模经济法则已经失效了,你生产一百万块,和生产十万块,在生产领域的规模经济是次要的,重要的是渠道成本。所以如何去节约渠道成本,或者是节约渠道的交易成本,才是最根本的效率来源。戴尔自己算出来的节约费用是15%,他说他可以从流通领域,我们讲的渠道领域,节约的成本空间是15%,而这一点,要在规模经济上面体现出来的话,是根本体现不出来的。所以有了15%,这就成就了今天的戴尔。

  第二个,我们知道中间商的成本越来越高,因为中间商越来越专业化,随着信息技术的发展,在全世界范围内出现了一个所谓的终端超级化的这样一种趋势。也就是像沃尔玛,中国有国美这一类的超级终端,在市场上越来越强大。这背后就是我们利用它的代价越来越高。所以就出现了一个新的趋势,叫做消除中间商,戴尔就是喊这个口号,我们要撤除中间商,节约了很多的会计成本也许看不出来,交易成本节约了很多东西。因为像这样一些大的中间商的话,关键问题在于我们并不是付出了很多直接的会计成本,当然会计成本也很高,还有交易成本。我们知道最近在上海出现了家乐福和炒货场的矛盾,终端是超级化的,你的企业太小,所以你不能够被人家剥削,这样的剥削,有时候是让人很难受的。

  第三,交易成本的节约对竞争优势的贡献越来越大。会计成本的节约可能还是次要的,刚才我们提到了交易成本,省略了中间商,就省略了很多的交易成本。所以戴尔的这样一些结果表明,出现了这样的三个趋势,这三个趋势,对于其他的行业,都是有影响的。我们今天看到戴尔的成功,还是有它的特殊性。

  第二,渠道的关系状态。关系的程度不一样,关系的差异化,成为竞争优势的特定表现。因为渠道归根到底,形式就是产品的构成部分,或者说今天我们不讲产品,我们讲解决方案,其实你用什么渠道给顾客送货,或者说给顾客服务。包含在这里面,所以你的渠道本身的这种关系状态,就是你的差异化。我后面讲到一个例子,比如说吃冰淇淋有两种方法,一种是到超市里面买,一种到专卖店里面吃,这是两种不同的服务状态,两种不同的渠道状态,他也是客户关系的两种不同的状态。超市里面买,价格比较便宜,但是它的服务含量就少,到专卖店去吃的话,它的服务含量就增加了,但是你要付出相应的代价,这其实是两种不同的解决方案。这两种不同的解决方案,本身就是跟渠道联系在一块儿,你说把这个渠道抽掉,说这两个渠道之间有什么差异?可能冰淇淋的味道都是一样,很难完全有差异化。

  所以我们讲渠道关系差异化本身就是竞争优势的特定表现。渠道关系的定位,我们刚才讲了,它的本质上面,什么样的关系是为了给客户提供什么样的价值。人们在超市里面买冰淇淋的话,可能只跟冰淇淋的直接的味道相关,跟品尝冰淇淋的体验是没有关系的。但是你如果到专卖店去吃冰淇淋的话,它的理念是两个人吃的,还得你一口,我一口的吃,这是一种体验性的东西。可能给情侣们提供了一个培养感情的空间,把冰淇淋的体验,看成了一种情感的历程。就跟超市里面吃的味道是完全两样的,所以在专卖里面吃的冰淇淋,是有另外一种味道,这就是所谓的爱情的味道。你在超市里面吃不出来,这就是两种不同的价值定位。对于顾客来讲的话,为什么会有这样的差异?是因为人们吃冰淇淋的时候也多种取向,多种价值定位。所以呢,你的竞争优势归根到底就是价值定位的问题。你在渠道关系的定位上面,是以顾客的价值来定位的,顾客的价值这样一种解决方案的差异性。

  第三,渠道的整合程度,成为客户响应速度的决定因素。一般来说,渠道的一体化程度,或者说是整合程度越高的话,渠道的响应能力越强。直销渠道是最容易响应客户需要的,这就是一种表现。我们可以看到在渠道响应方面做的比较好的,比如说沃尔玛,如果离开了他的整合程度的话,它是没有这个响应速度的,他把前后端都整合起来了,沃尔玛虽然是讲零售店,但是它把整个从供货到运货,它其实也有前端的运货,通过信息系统整合起来了,整合系统非常高,用了卫星系统,开发了自己的持续补货系统。这些都使它比较好的响应客户的需要,从而使得沃尔玛有一种别人做不到的一种快速响应。这就是速度方面的优势,所以三个方面优势都跟渠道的治理结构是相关的。

  到底如何来进行渠道选择结构呢,我们从这么几个方面来介绍一下。你讲了半天,渠道治理结构,听起来还是比较空的。实际上渠道治理结构恰恰是我们每个公司在渠道关系建设当中一个核心的东西,而这个核心东西的选择,跟我们的公司战略,我们的市场环境,跟我们的资源等等都有关系,所以我们先来看,首先我想,从今天的战略的资源论的角度出发,资源能力论的角度出发的话,可能还是什么样的公司,选择什么样的渠道治理结构。我们可以看到,有一种所谓的渠道生命周期的现象,有些小公司,它一开始,不可能拥有自己的渠道,所以它只能是借用别人的渠道,甚至是所谓的寄生性的渠道,它没有自己的渠道,寄生在一个渠道系统上面,用时髦的话说就是捆绑,渠道捆绑。随着它的公司的能力的增长,就会发现,它越来越强调这样一种独立性,而这种独立性的话,就体现了公司的一些能力,体现了公司的一种战略倾向。当然了,如果说一个公司,它从战略上面来看,一开始就确立了,我一定要拥有自己的营销渠道,我一定要有自己的直销系统。那么这个可能就会对它有影响。当然了,公司战略归根到底,可能还是服务于一些像成功效率这样的,如果考虑了交易成本,和它的效率分析的话,那可能就更加完善了,这是一个公司战略绝对是其中的一个重要的方面。

  第二就是市场环境,一般来说,如果说市场越是完备的话,也就是说市场信息很充分,市场竞争很充分的情况下,交易型的治理结构是比较合适的。所以我们说什么行业的公司,什么产业的公司,什么市场的公司,都应该拥有自己的渠道。市场越完善,越应该采用第三方的渠道,有经销商,或者是代理商,而不是我们自己来做。因为市场越完善,它利用市场的程度就低。因为信息化的程度特别慢,而且市场越完善,市场的专业化程度越高。所以我们往往用别人比较好一些,这也就解释了,我们为什么在中国的一些竞争程度比较高的市场上,比如说一些五金产品,小五金,轻纺产品,为什么?往往是这种第三方渠道取胜,我们可以看到有很多的渠道是全国性的,比如说浙江有很多的市场,这些市场的话,现在就是一个专业市场,很多大厂都离不开他,因为它已经越来越专业化,这个市场本身竞争化程度非常高,这样的情况下面,自己要开辟一条渠道,不仅是会计成本,而且你的交易成本也会很高。交易成本治理结构,我们前面讲了,激励程度非常高,专业化更加好,而且非常实惠,而且往往具有规模经济。这些都使得我们要看这个市场的竞争化程度。

  第二,如果竞争不足的话,这个市场不是非常完全的,比如说家用电器,它不是非常完全的市场,厂商之间的规模大小,可能是有差异的。比如说电信市场,电信产品这个市场,几乎上就是寡头,所以在这样的情况下,可能比较多的是用户,要有一定的一体化程度的治理结构。也就是说,要开始考虑到用承诺,或者是用契约,或者是用合营企业,这样的方式做自己的渠道,而不是纯粹的交易关系。纯粹的交易关系的话,有可能被人家剥削的程度很高。因为从制造业的角度来看的话,我们这里给出了两个方面,无论是制造业公司,还是分销业公司,它都有自己的特定的能力。这个特定的能力,反过来就是特定的缺陷。所以由于你的能力是专业化的,所以你在谈判的过程当中,可能会处在一个被动的地位,你比较专业,人家比较社会化。这个时候,你就处在一个被动的情况下。所以你如果要利用第三方渠道的话,你为此付出的成本会非常高,这样的话,你可能一体化,或者是自己拥有某种程度上面的渠道,就有比较好的效益。同时因为别人通用的,你是专门的,通用型的可以什么都做,转换起来很快,所以它有机会主义倾向,你是专业的,你很难去完全制约别人,所以你一体化的话,你提高一体化程度的话,可以减少一些渠道的机会主义行为。让他跟你站作同样的角度来看问题,所以通过一体化会比较好。

  反过来分销公司也是一样,由于知识的不一样,由于关系的不一样,品牌资产,还有它的一些分销能力,还有地点方面,还有一些物质设施方面的差异,就导致了分销业,它也有专门的东西,也有一些专门的能力。而这些专门的能力的话,越专门越不具备社会效应,这个时候你要纵向一体化就更好了。所以专卖店往往就受制于制造商的情况比较多。因为他除了卖这个,就不能卖别的。所以呢,这个也是一种特定的状况。凡是有这样的状况的话,我们就觉得他利用一定的纵向一体化的治理结构比较合适。如何去做呢?可能你就要去做一些工作,把一些专业性资产,我们前面讲了六种,知识,能力,装置,品牌,关系,人员这些把它通用化。这些东西,一方面你投资的时候,要有所考虑,更重要的,你通过技术创新,如何来保证更多的东西。上海的郑广和,本来是一个送水的渠道,送饮用水的渠道,可以说,如果不送别的东西,基本上就没有什么价值,只能受制于一家公司,别人送的话,两家竞争者谁都会淘汰你。郑广和恰恰也是为郑广和饮用水提供送水系统的,如果他的发展不受制于人呢,唯一的办法就是用这个网络送别的东西,能不能送可乐,香烟,保险,足球票,电影票等等,它已经送到了一万多种,这个时候的话,不仅生活来源保证了,更重要的是他不再是一家饮用水公司,而是他成了一家,他拥有自己的能力的公司,所以这是一种技术创新了。当然了转换是会有成本的,这里面要付出会计成本,你要由送水变成送奶,那个时候,你奥多付人力,你可能会有机会成本,本来你送水的,现在送了奶,本来送水公司,还可以给你更高的其他得好处,但是这个时候,你会失去。还有一些心理成本,转换的过程当中心理不适。

  第三个情况,在环境高度不确定的情况下面,纵向一体化是有好处的。因为我们今天面临的是一个信息社会,信息社会的发展最大的特点,就是信息社会就是市场变化非常快,这个时候怎么办呢?不知道未来得情况下面,我们最好的办法就是自己给自己找一条路。所以我们就要对渠道加强控制,也就是说,要实行纵向一体化。这里面区别不同的条件,如果资产专用性很低,你还是可以用市场,如果资产的专用性很高,你是为特定市场服务的,这个时候你要看两种情况,一种市场前景好的话,当然你可以用纵向一体化,如果市场前景比较差的话,或者是完全没有把握的话,就最好不进入市场,这是一个简单的判断规则。

  还有一种情况,我们不知道人们的努力,和他的绩效之间有没有关系。因为我们不知道市场的信息,我们不知道管理过程当中的一些信息,我们无法判断,比如说我是一个制造商,我很难判断经销商的努力程度,和我们最后实现的效果之间,是不是有关联程度,或者是比较难以判断的情况下面,我们强调的就是我可以通过纵向一体化,我们自己来做,我规定我的员工要完成多少任务,这个任务就比较清晰化了。所以用控制可以这样来替代一种模糊的绩效,替代这样一种不确定性。当你觉得,你很难判断经销商的努力,和你最后的结果的时候,这个时候纵向一体化也是有好处的。所以基本的决策框架就是这样的一个框架,我们刚才已经讲过了。

  一般来说交易型的结构,用市场的结构,你会增加收入,减少直接成本,直接费用。但是你的控制比较差。用纵向一体化的程度来讲的话,可能收入还会减少,成本还会增加,但是它的控制成本提高了。所以控制成本的提高,就意味着你的交易成本可能会降低。你的会计成本也许增加,交易成本可能降低了,在此消彼涨之间,你要看哪一种情况,更加适合公司的需要。

  最后一个问题,简单地谈一下,如何打造高效的渠道治理结构,中国企业如何来做?我想讲一个故事,我们可以看到,我们同样的卖洗衣粉有四种模式,一种是宝洁的模式,它是传统的市场型结构,每一个环节都是采用批发商,零售商这样的环节来做的。它靠它的高效率的自己的营销队伍去管理,这是一个最典型的市场型的治理结构,它觉得它的产品完全可以在市场上面通过正常的交易去实现。

  第二是联合利华模式,只跟大客户打交道,后端不管,要么就是大批发商,要么就是大零售商,大零售商他进行控制,它的选择的形态,也可以看作是市场型的。但是因为是跟大客户打交道,就少不了承诺,就少不了一定程度上的协议,或者是长期供货协议。它是一种战略联盟状态,它的这种好处就是说,它的后端不管了,后面的不管了,只管前面跟你的交易。你批发商之后的事情我管不了,这个是和联合利华他的能力是相关的,因为联合利华他比较多的经营传统是当地化程度很高,因为它的经营传统就是这样的,不管当地的一些,他只管自己的一些部分。每到一个地方,都是当地化运作的程度相当高,所以这个是跟他的经营传统,和他的战略是相关的,也跟他的能力是相关的。

  第三种叫雕牌,他发展非常快了,市场份额在三年内,从2%增长到19%,连宝洁都怕。宝洁是相对减少的,而雕牌是相对增加的。它做的事情,其实是宝洁的方式,是交易型的方式。但是这种交易方式,他没去控制,他没有人力去控制,因为它的公司实力比较差。但是他靠什么控制呢?靠整个渠道的流向的信息流来控制,它把有限的钱投在两个方面,一个就是说,做广告,通过终端的顾客来拉动终端,通过终端来拉动中间的批发渠道,这样通过信息来控制的。为他能够运作的可能性就只有这个。另外一个方面,投入了一点,控制在各个不同的再加工点方面,也就是说它的生产能力,不是全部他自己的,他必须去外包生产,他花了很多那些去控制外包生产质量的问题。对于他来讲,他的渠道,基本上就没什么自己的渠道,但是他照样运作得非常高效,因为他控制着信息流。

  第四种渠道方式叫做上海白猫型,这个比较有意思,按照它的公司实力,它应该像雕牌学习,至少应该向联合利华学习,而他恰恰选择他的学习对象是宝洁。他也没有花很大的力气去做广告,必须花宝洁同样的成本去控制市场,这样以来的话,就表现为他的交易成本非常高,而市场的拉动非常小。所以最后市场效率就很差,因为市场份额下跌的速度也是很大。为什么会这样呢?其实不光是渠道,都可以看到治理结构的这个概念。上海白猫到四川万县买了一家洗衣粉厂,拥有自己的能力,也是一种从治理结构上来讲的话,它也是产权式的。希望再到安徽买一家,当你买第一家的时候,现金流量还不错,还能支持,可以做一做,当你买第二家的时候,你有这个实力吗,你买第三家的时候,有这个实力吗,就很难说了。所以到了最后,自己的能力越来越虚弱,看起来家业非常的庞大,我拥有各种各样的东西,但是实际上,最后你运作得了吗?很难运作下来,所以就牵扯了你的精力,牵扯你的现金。所以这个我自己觉得,跟他们接触的一个结果是,我觉得这个可能是上海人思维的一种惯性,国有企业思维的一种惯性,不在乎天长地久,只在乎曾经拥有。其实有的时候,你不拥有对方,不一定要拥有,其实也可以协同做很多事,这是一个效率非常低的渠道。所以日化产品这样一些企业的实践告诉我们,其实对于企业来讲的话,你选择什么样的渠道,跟你的企业状态,跟市场,确实有很大的关系。

  我个人觉得,可能从这么几个方面来看,第一要拓展视野,我们传统的搞管理的,往往就讲到成本和效益,其实千万不要忘记,有交易成本和交易效益,这个不要忘记,前面我讲了。第二是上下游之间是一种控制与反控制的关系,这是一种关系博弈。你希望来控制这个渠道吗?这个也应该考虑。第二个就是说,要给自己的顾客,和自己的渠道,来进行定位。你给顾客提供什么样的价值,而这个价值不要拘泥于现有的价值链,应该考虑到整个价值网络,我有些东西根本不需要自己做,我完全可以从别的行业,别的地方找一个东西,我们可以看到中国的汽车业就出现了这个情况。

  第二个方面产品服务渠道要整合起来的,而不是把产品,我的产品,一定要用某些渠道来配你,不是这样的。而是说,产品和渠道,可能是此消彼涨的,也可能是互相替代的,你要看最终结合起来服务于我们的解决方案。

  第三在于专用性资产投资和转换成本之间的平衡。像戴尔的网络,现在非常清楚,它可能是卖电脑,是最好的,但是它是一种直销,他还可以卖别的,他现在更多的探讨,他有没有可能成为一个公用的渠道。除了卖电脑之外,能卖汽车吗,这个是值得探讨的,戴尔也是在这个方向上努力。沃尔玛的持续补货系统,这个是非常专门的一个东西,但是它又是能够把价值链串起来的一个东西,这是比较专的,相对戴尔来讲更专,因为它的公司规模大,专业一点可能更有利于他的发展。第三是客户关系建设与管理,不是通过资产投资,而是通过客户关系,来更加好的锁定顾客,这样的话,可能比一般性的资产投资的话,专用资产的投资,当然顾客关系本身就是专用性资产。

  再就是要考验关系博弈,你跟下家之间,或者是上下游之间,除了承诺之外,有没有契约。是单边治理还是双边治理,单边治理是一方完全依赖于另外一方面的,双边治理是双方势均力敌,要互相考虑对方的。如果单边治理的话,你有没有别的力量可以用,就像上海的炒货场联合起来,和家乐福斗争,这就是单边治理情况下的行为。还有一种就是单一治理还是复合治理,我们刚才讲的麦当劳的例子,就是单一治理和复合治理的方面。

  最后一个就是要动态调整,看你的资源和能力是不是在变化,如果变化了以后,那么你就可以去采用新的东西。比如说华帝公司,发展初期,用人家的渠道,我什么都没有,为了保证我的差异性,我跟他承诺。今天他的实力上去了他用人家的钱来支援自己的渠道。第二是根据市场竞争程度的演变来找,家电企业往往采用这种方式,还有一种是市场竞争不均匀,我们可以考虑复合式,还有基于细分市场顾客需求的差异化发展,还有基于上下游博弈的动态均衡。就是国美,国美始终看制造商和他之间的力量对比,他自己的力量越来越大,他就会对上游越来越多的价值榨取,获得自己的交易收益,这个是做得比较多的。当然了家电业在这方面的博弈还是在进行当中,不同的企业和国美的合作方式是不一样的,这就是上下游博弈的一个动态的发展,这是我要讲的东西,谢谢大家!

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