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十论格兰仕价格战
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[ 晓研 ] 来源:[ 人民网 ]

价格战究竟是害群之马,还是千里马?价格战究竟是低层次竞争,还是最根本竞争?价格战究竟是常规武器,还是核武器?打价格战,还是打价值战?

  价格黑榄论

探寻格兰仕的迅速崛起,就不能不说说当地的“经济生态”:在南国有一种植物叫黑榄。

据植物学家介绍,黑榄之所以能从一株独苗成长为森林里的“空中花园”,主要得益于它能充分吸收周边环境的养料,与时俱进,顺应竞争为王的丛林法则,不停地绞杀竞争对手,从而称霸丛林,占山为王。

回顾格兰仕走过的历程,我们不难发现格兰仕走的就是一条竞争为主的丛林路线:鹅毛掸子——羽绒制品——微波炉——空调、小家电,将一个产品做大做强,然后再做下一个产品,犹如南国黑榄,在不同的成长期,生产不同的产品,相互依托,相互支撑,最后形成一个硕果累累的“家电花园”。

纵观中国微波炉市场波诡云谲的变化,1997年是一个分水岭。在此之前格兰仕的优势并不明显,但在这一年格兰仕开展大幅降价和让利活动,形成了城市家庭购买微波炉的狂潮,在一年之中,格兰仕微波炉由几十万台扶摇直上,产销量达到300万台,占据国内半壁江山。按照梁庆德的思路,在微波炉这个产品上格兰仕要做到在全球市场上达到垄断。“在单一产品上形成绝对优势,这叫做一个拳头打人”。

以规模说话,靠市场发言:一方面是甩开了竞争对手,还相应地带来了效益并最大限度地利用了资源;另一方面,迅速形成规模以后,价格和技术的优势又使一些没有竞争力的企业不会贸然进入,从行业整体上遏制了“入侵者”投资规模的扩张。梁庆德认为,成功的市场和产品定位,是格兰仕微波炉确立行业地位的基础。

价格武器论

对于格兰仕降价,人们已是习以为常,正如该公司的新闻发言人俞尧昌所说:“降价是我们的战斗机’,哪里需要我们就投放到哪里。”

从格兰仕的起家产品微波炉来看,格兰仕舞动的就是“规模——降价”:“降价——规模”的双刃剑,一表一里,一阴一阳,阴阳交错,互为表里,最终格兰仕赢了,一跃成为微波炉全球第一的“巨无霸”。同样是打价格战,为什么格兰仕就能打得赢,而有的企业却打不赢呢?老俞解释为“把戏人人会耍,巧妙各不相同”。所谓的“巧妙”就是企业的谋略。

本来格兰仕没有微波炉的变压器生产线,但格兰仕有质优价廉的生产能力。于是,格兰仕在认清了自己的目标和底线以及对方的目标和底线后,充分运用成本优势“无中生有”;日本变压器价格是20多美元,美国的企业的成本是30多美元。格兰仕就与美国公司谈判:你把最先进的生产线搬到我那儿,我帮你生产,以每台8美元的成本价向你供货,不过设备的使用权归我,在保证你的需求之后,其余时间任由我支配。于是美国人把生产线搬到了格兰仕。由于中国的人力和土地成本比日本低得多,此举很快压得日本企业痛苦不堪,变压器成了日本人的鸡肋。格兰仕又找日本企业来谈:我出5美元,你把变压器交给我做,于是,日本企业也把生产线搬了过来。

价格珠峰论

珠峰之所以没有萎缩,就是因为它利用了邻近高峰与深层地表的挤压,化挤压力为上升力,加上爆发的突变,造就了今天的珠峰,这就是珠峰生成的原理。同样,从企业的成长来看,也有一个“珠峰原理”:一个小企业要成长为大企业,也必须通过缓慢的、持续不断的自然增长,加上爆发的突变,然后才能成为高手之林中的顶级高手。

从产业的聚群来看,格兰仕扎根于“中国家电王国”顺德市容桂镇,好比是中国家电行业的“喜马拉雅山”;在这样的“聚群”经济环境中,家电的相关企业形成了生态圈与产业链,地处圈内的散件加工商——品牌制造商——流通渠道商,梯级分明,互相依存;物流、人流、资金流、信息流在生态圈内构成了最经济的互动,生态圈和产业链为格兰仕提供了前所未有的市场竞争力。

由这些独天得厚的地缘优势,造就了格兰仕不易“克隆”的竞争力;但这些只是自然增长的先天条件,格兰仕要想获得“爆发性的突变”,成为家电业“珠峰”,还得借助地缘优势形成企业自身成熟规范的竞争力——培养出企业独有的特定组织机构和获利模式,特别有竞争力的人。

未来的竞争本质上仍然是成本之争,格兰仕要真正实现扁平管理,减少环节,提高效率,消灭官僚,把成本控制到最低,争夺行业“主控权”。

价格治水论

据介绍,都江堰水利工程由三大主体构成:一是鱼嘴,上游的岷江水流至这里开始分为内江和外江;二是飞沙堰,用于泄洪排水;三是宝瓶口,控制水量。这三大主体构成了都江堰水利工程的良性循环;既可以排洪灌溉,又可以发电养鱼,完全“道法自然”,充分利用自然的规律,造福子孙万代。

格兰仕对价格战出神入化的运作,从治水的角度看,格兰仕持续不断的降价战略就是都江堰治水的“现代版”;如果将中国家电行业看作是一条大江,格兰仕看作是都江堰,那么,价格就是“鱼嘴”,价格战就是“飞沙堰”,规模就是“宝瓶口”。

从格兰仕持之以恒的价格战来看,通过价格“鱼嘴”可以将中国家电竞争分为两大流派:一派是高价竞争;另一派是低价竞争。格兰仕坚持走低价路线,然后通过价格战的“飞沙堰”,泄洪排水,大浪淘沙,将没有竞争力的弱势企业淘汰出局,再通过规模的“宝瓶口”不断地调节价格,一浪接一浪地“降价——规模”,“规模——降价”循环使用,周而复始,最后形成“道法自然”的良性互动。

市场竞争如逆水行舟,不进则退。水能载舟,亦能覆舟,格兰仕高层坚持在市场竞争中将“价格战进行到底”,一如既往地“深淘滩,低作堰”,造福于民。

价格不败论

从风云激荡的家电业打拼出来的英雄们,有一个“东方不败”情结:由于中国人在传统上强调“成王败寇”,使得家电英雄们习惯于只寻求成功,不希望失败,特别是成功后,更害怕失败,生怕一着不慎,满盘皆输。

在中国,有三个家电产品做到了世界第一:长虹彩电、美的电风扇、格兰仕微波炉。前二家都是上市公司,多多少少都得到过政府资源的支持。

而在格兰仕发展的过程中,有一个鲜明不变的主旋律——价格战。虽然没人对家电行业擅使价格利刃的品牌排过座次,但是,谈到降价的成功案例,格兰仕却是决不会被错漏的。2001年的中国微波炉市场,格兰仕独占其七,对于它在微波炉市场的再次降价,就连追随了多年的对手也连叹“捉摸不透”。

价格虎狼论

在国内,格兰仕以善打价格战扬名,获得了“价格杀手”的绰号;在海外,格兰仕以挑战“日本造”、“韩国造”树威,获得了“中国狼”的绰号。

狼有三大特性,一是敏锐的嗅觉,二是不屈不挠、奋不顾身的进攻性,三是群体奋斗。格兰仕副总经理俞尧昌则称,格兰仕的模式就是“美食城模式”:即构建“全球制造中心”的平台,通过大规模化、专业化、集约化,获得成本优势和速度优势,吸引海外大公司将最好的生产线搬到格兰仕。

格兰仕高层表示,随着企业产业升级,将把这种经营模式由“中国制造”中心延伸到“全球制造”中心的企业战略中。进一步寻求与竞争对手的产业链合作:一方面,充分挖掘自身劳动力等方面的比较优势,加大核心技术的创新力度,掌控核心部件的制造能力,提升核心竞争力;另一方面,进一步加强对全球家电制造生产力的整合,让跨国公司发挥它们在技术、网络等方面的优势,形成全球性的梯度产业链,有效地推动企业生产和经营的全球化。

价格鲨鱼论

2000年9月,在家电行业素有“大白鲨”之称的格兰仕向外宣布将投入20亿元进军制冷业。从此,这条“大白鲨”在家电江湖中掀起一波又一波的大浪:

从2001年3月格兰仕一气推出数十款豪华空调;2002年春节前,格兰仕空调端出迎春“大餐”:随柜机送出一枚250克重、99.9%纯度的银章,并同时送一本全球畅销书——《谁动了我的奶酪》;春节刚过,格兰仕价格屠刀挥向空调高端,再次在业内引起震动和关注。

从鲨鱼的习性来看格兰仕的价格战,便能发现两者的相似性:因为是民营企业,没有国有资产,所以它就要不停地整合资源;因为早期家底不厚,它就要采取“拿来主义”、“搬来主义”;因为早期没有品牌、技术优势,它就要用规模取胜;因为要用规模取胜,它就必须采用降价战略;因为采用降价战略,它就要走平民路线,做平易近人的名牌,要对得起消费者辛辛苦苦赚来的血汗钱。

价格大鳄论

从鳄鱼以上种种习性,不难发现它以下几大特点:一是领域观念强烈,绝不允许其他竞争对手闯入它的地盘;二是选定目标之后,咬住不放,全力以赴;三是视觉、听觉、嗅觉极为敏锐,而且身体矫健,动作迅速。

从格兰仕运作市场的风格来看,称之为“家电大鳄”可谓是名副其实。企业战略通常分为三种:一是成本领先;二是差别化;三是集中于一点。这三种战略在企业家的武器库中都属“常规兵器”,并不特别神秘,然而能把这三种“常规兵器”练得炉火纯青,登峰造极,无敌天下的中国企业的却并不多,格兰仕却在自觉或不自觉中,领会了这三种看似简单的战略,并加以灵活运用,当有其他竞争对手试图进入格兰仕的微波王国时,格兰仕就迅速挥起价格屠刀,格杀勿论,让“入侵者”无利可图,无功而返,从而牢牢控制了企业安全的主动权;当别的企业都在拼命搞多元化时,格兰仕集中于一点只做微波炉;当别的企业不惜一切代价,做品牌建网络时,格兰仕放弃两头,咬住一点,只做制造,做大做强;当别的企业又是上市又是迁都,忙得不亦乐乎之时,格兰仕稳如泰山,不上市不迁都,并搬来海外生产线,进一步强化自己的制造能力。格兰仕的厚积薄发,异军突起,靠的就是稳健和简单。经济学家盛洪认为,这是种比在股市上圈钱还高明的扩张方式,这就是格兰仕的核心竞争力,一种在教课书中看不见的M BA案例。

价格杀手论

如果你想发财,请投资中国家电:如果你想破产,请投资中国家电。中国家电到底是个什么东西?近日,中国外经贸部经济研究院资深研究员马宇撰文指出:中国家电的价格是低层次的恶性竞争,不应再搞了,应该玩高层次的“价值竞争”、“品牌竞争”、“技术竞争”。

对于马宇先生只看中国家电“甜饼圈空洞”的悲观论,格兰仕对中国家电却持乐观论——“空洞外是甜饼”;首先,格兰仕产权清晰,其次,格兰仕持之以恒坚守价格战略,玩真的,来实的,用狠的,是公认的“家电大鳄”、“价格杀手”,在微波炉行业,十年磨一剑,杀得竞争对手伤痕累累、尸横遍地;如今,又以雷霆之势,杀进空调业,接连不断地大幅降价,搅动家电江湖上血雨腥风,其参与竞争的有力武器还是“价格屠刀”,其目的就是要摧毁“打价值不打价格战”的真实“谎言”。

从竞争对手的角度看,格兰仕是凶猛残忍的冷血杀手,但从消费者的角度看,格兰仕又是一个有情有义的“慈善天使”,将曾经高达千万元的微波炉做成了几百元的大众日用品,如今做空调,也一样做到“努力,让顾客感动!”

价格屠夫论

中国历史上的第一屠夫,当数汉高祖刘邦手下第一勇将樊哙:中国家电业的第一屠夫,要算价格竞争刺刀见红的格兰仕集团。

创业之初,格兰仕已认识到,在全国只有几十万台容量的狭窄市场上,企业要想有所作为,就必须进行大规模消费引导,迅速扩充市场容量,当多数中国老百姓还不知道微波炉为何物时,谁能在第一时间让他们接受,谁就是赢家。因此,格兰仕发动了一场规模浩大的微波炉“启蒙运动”。使微波炉概念得以迅速普及,格兰仕品牌也随之叫响全国。

面对格兰仕的咄咄逼人之势,“老大”蚬华决定与惠而浦合资,联手封杀格兰仕。但是合资后的蚬华—惠而浦偏偏却患上了“优柔寡断综合症”,内忧外患,矛盾重重,一项市场推进方案,必须先传到香港分部,再传到美国惠而浦总部去审批,一个来回要拖两三个月。梁庆德获悉蚬华—惠而浦的“病症”后,当机立断,组织最强阵容,每一个半月推出一套重点针对蚬华—惠而浦的全新价格战,主动出击;格兰仕一轮又一轮的价格战,彻底打乱了蚬华—惠而浦的阵脚,打得它无力招架,只好沿着格兰仕设下的局疲于奔命。

1995年年终盘点,格兰仕微波炉销售20万台,市场占有率升至25.1%,以0.6%的微弱优势首次盖过蚬华—惠而浦,荣登微波第一宝座。2002年,“黑马”格兰仕要上演一出“千里走单骑,过五关斩六将”的空调大戏,规模上一上,价格让一让,将价格战进行到底,彻底击穿高价空调的底线,让老百姓得到更多的实惠。

从格兰仕的一系列市场表现来看,格兰仕远非我们所想象的只是一个好战的武夫,而是张飞绣花———粗中有细。但是,天下没有永远不败的英雄,格兰仕欲做掀天揭地之事,注定要向薄冰处走去,愿格兰仕一路走好。格兰仕降价备忘录

1996年8月,格兰仕微波炉发动第一次降价,平均降幅达40%,推动微波炉在国内的普及。当年实现产销65万台,市场占有率超过35%。

1997年10月,格兰仕微波炉第二次大幅降价,降幅在29%-40%之间,使其当年的市场占有率扩大到47.6%,产销量猛增到198万台。

1998年5月,格兰仕微波炉以“买一赠三”和抽奖等形式进行变相降价,并逐步将市场重心转移到海外。其时,微波炉年产达到450万台,是世界上最大的微波炉生产厂家之一。当年,国内市场占有率达到60%以上。

2000年6月,格兰仕微波炉第四次掀起大规模的价格大战,降幅仍高达40%,以“五朵金花”系列等中档机为主。

2000年10月,格兰仕微波炉第五次大降价利刃直指高端市场,高档黑金刚系列微波炉降幅接近40%,高档机型需求率迅猛提高。全年国内市场占有率高达76%;国际市场占有率突破30%,晋升中国家电出口二强之一。

2001年4月,格兰仕推出300元以下微波炉,再次令淡季市场空前火爆。

2002年1月,格兰仕数码温控王系列微波炉降价30%,使“高档中价”的高档机价位直逼其他品牌中低档产品的价格,加上数码光波、太空金刚、白金刚等高新技术产品的上市及热销,格兰仕“封杀”整个微波炉市场。

2002年2月26日,格兰仕打响空调价格大战第一枪,对喷涂系列近20款畅销主力机降价,平均降幅约30%,最高降幅约35%。格兰仕表示,希望通过生产力水平的提升,在去年“高档中价”的基础上进一步推进国内市场上高档空调的“平民化”。

2002年3月7日,“黑金刚”系列中高档微波炉价格全面下调,最高降幅超过30%,平均降幅25%左右。


2002年3月14日15:25

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