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联想、智软联姻 2333万元作嫁
http://business.sohu.com/
[ 张翼 ] 来源:[ 中国经营报 ]
  联想向“服务”转型的步伐越来越迅捷了,4月18日,联想智软计算机科技有限公司在广州宣告成立,广东省市领导、联想集团总裁兼CEO杨元庆联袂出席了新闻发布仪式。联想以2333万元牵手智软,利用智软在钢铁产业和保险产业的咨询优势,“借力”杀入IT服务行业应用新领域。业内人士分析,联想与智软的联姻,充分表明联想所描述的IT服务的整体战略架构日趋明朗化。

  “联想智软”的成立是联想继入主汉普后在IT服务领域的又一强力举措,因而广受关注。联想集团领军IT服务业务群组的高级副总裁、联想智软公司董事长俞兵在接受记者采访时说,入主汉普充实了联想针对大中型企业在管理咨询、应用实施两方面的实力,而这一回联想与智软的联手则在IT服务领域取得了实质性的突破进展。

  智软是谁?为什么是智软?

  据悉,“联想智软”由联想与智软共同投资成立,联想集团投资2333万元,占70%股权,联想高级副总裁俞兵出任该公司董事长,原智软(中国)电脑系统开发有限公司总经理王太权继任“联想智软”总经理一职。两家公司从事保险领域IT服务的人马也将合二为一,组成一支新的队伍。

  专注行业服务,携手开拓未来。联想、智软在经过半年多的“热恋”后如约走到了一起。与赫赫威名的汉普相比,“智软”确实显得过于名不见经传。谈笑风生的俞兵并不讳言杨元庆、荆继远以及自己三人之间由来已久的情义,这应该被视为“自由恋爱”的情感前提。更重要的是,5年来智软致力于保险领域IT系统软件研发,在保险行业软件系统开发方面拥有了强大的技术实力、先进的管理经验,堪称国内该领域的领头企业。1997年底,智软成立初始企业创始人荆继远、王太权做出了3年规划:一、在钢铁和保险行业做出智软的行业品牌;二、在香港和新加坡建立窗口,把国外好的东西请进来,同时把自己的东西送出去;三、在保险行业站稳脚跟。短短3年,3个目标超前实现。

  “联想智软”业务定位于针对一个具体行业——金融领域的保险行业,提供管理软件、实施方案、系统集成等专业化的整合的IT系统服务。这样,新公司不仅继承融合了联想、智软在保险这一领域实施IT服务经验及实力,而且为保险类客户提供优质服务的能力获得了质的提升。“联想智软”总经理王太权对记者说:“结合智软在保险行业内的‘软’优势和联想方案产品和品牌的‘硬’优势,联想智软立志成为中国保险业最优秀的IT解决方案供应商。”

  来自IDC的数据显示,到2005年,全球IT服务消费支出总额将达到7000亿美元。从2000年到2005年,IT服务消费额将以每年12%的速度递增。亚太地区日本除外的增长速度将达到23%,成为IT服务增长速度最快的地区。联想智软公司董事长俞兵在接受记者采访时说:“向服务转型,是联想集团3年战略规划中的重中之重,联想也明确指出将通过合资、并购等资本运作方式,促使集团此项业务的快速发展。与智软的合作完整地体现了联想IT转型的战略思想。一方面,通过寻找国内或者行业内最优秀的咨询商如汉普,从最高层次入手,打造IT服务第一环,结合联想自身的硬件、软件优势,不断向下游辐射,最终完整的IT服务链;另一方面,联合IT服务行业应用先锋企业,有重点、有目标的逐步进行横向市场拓展。这是两个纬度上的问题,联想的想法与做法非常简单:合纵连横,双管齐下。”

  “并购仍将继续联想还没有吃饱”

  先是并购汉普,后是投资智软,通过资本杠杆,不断收购行业内顶级服务商,牙好胃口好,大嘴吃八方的联想似乎要把整个行业搅个天翻地覆。控股联想智软,对联想来说远不至于“消化不良”。那么联想现在面临的是“消化吸收”的难题还是尽快“吃饱肚子”?联想集团总裁兼CEO杨元庆在广州接受记者专访时给出了一个答案:“联想的胃口当然不止于此,联想还没有吃饱肚子,并购仍将继续,单在广州谈判之中的项目就有好几家。联想绝不会停止投资、收购与兼并,否则企业发展就会放缓。”

  与“联想控股”的投资行为不同,杨元庆把“自己”的投资实战定位成“策略投资”。经历了过往的投资失误,交了学费的杨元庆在决策上愈加谨慎,他说:“有客户需求、有大规模赢利潜能、能带来协同效应,这是我们并购的前提条件。目前为止,联想并购案中还没有因为文化不兼容,或者包容度不够而夭亡的。”

  耐人寻味的是,无论汉普还是联想智软,并购之后,联想均保持了其所并购企业的独立性,管理团队的独立性和完整性。联想虽已入主汉普、联想智软的董事会,但汉普、联想智软仍使用着自己的品牌。杨元庆对此的解释是,“不是我们擅长的东西,我们就甘愿做个配角。合作就应该想如何把你的知识、经验、能力、资源放进去,而不是光想怎样索取”。

  联想为什么选择了保留智软的品牌呢?答案其实再简单不过,联想不愿杀鸡取卵。智软已经培养了一整批自己的客户,这大批客户将是联想未来的客户,但现在不是,如果贸然改造,联想可能会永远地失去这一批客户。因此联想清楚地知道自己的角色,一定要为智软和其客户留出足够的空间和时间,平稳过渡是联想最希望的。对于智软的客户来说,接触的仍然还是两个公司原来的人,感觉到的还是公司原来的模式,听到的还是同样的声音,再加上智软的品牌,可以看出联想为了维系目前的这一批客户,故意将新智软放在了一个相对独立的发展空间中。但是,联想并没有做到这一步就停止,众所周知,在IT咨询业,品牌的效应非常重要,联想在一旁为新公司呐喊助威,而联想的这块金字招牌又成为了智软的最显著优势。联想为客户提供了品牌的最大价值——客户的信心。

  这是联想并购战略中高明的地方,不是把生金蛋的鸡养在自动化的鸡舍里,而是采取了一种放出去自己找食吃的策略。为什么?因为联想投资智软不仅仅是为了眼前短期的利润,而是为了其转型战略大棋局的布局。杨元庆说:“联想这种放出去养的策略正是为了适应这种战略所制定的,这种管理模式是联想管理柔性、多元化的具体体现。”

  并购让联想走得更快

  IBM、HP、普华永道、毕马威、SAP、Oracle等国际上著名的软、硬件或咨询服务企业,已经悉数进入中国,虎视眈眈的觊觎着IT服务这块大蛋糕。虎狼虽多,还没有哪家独成霸业,市场处在高度不确定的变数之中。深谙中国市场之道的联想在竞争已趋白热化的时候进入IT服务领域,通过资本运作方式同业界品牌企业实现强强联手,成本不高、收效明显,此种方式势在必行。

  联想集团副总裁、策略投资部总经理张荣宗对记者说:“为了实现IT服务的转型,联想势必将逐渐加大收购的力度与密度。这样做的优势在于迅速地跑马圈地,完善整体IT服务业务架构、增强市场竞争力从而扩大市场份额。”“但是,如果整合不力,联想IT服务将会形成多层次,多渠道的局面,甚至相互之间还会存在交叉竞争,而在行业纬度和服务层次纬度之间形成错综复杂的关系,从而会大大增加整合成本风险。因此在并购初期,联想的选择并购对象和并购战略都是谨慎的,目的就是为了积累经验。另一方面,联想之所以要控制控股权也是一道安全闸,从而保证联想向IT服务转型的顺利实施。”

  中国IT市场的超额利润吸引着更多的国际掠食者,联想打造的全方位IT服务链必须直面所有的竞争。在各条战线如何竞争,将是杨元庆经常思虑的最大课题。杨元庆说,联想已经进入了战略管理时代,联想的所作所为将比以前更加理性、更加科学。策略投资必不可少,联想用于资本运作的资金总量在10亿--20亿之间,杨元庆盘算着把“投资、并购”培育成联想的一个新的竞争力,他说:“今日之联想和往昔之联想大不同,联想要学会运用资本的力量快速发展”。

2002年4月26日11:51

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