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在此之前，没有人会怀疑摩托罗拉拥有着全球最优秀的企业文化。这间创立于１９２８年，已经有了７０余年历史的美国公司，一直奉行着一个独特的商业管理理念：构建一个平等、相互尊重的商业大家庭。这种独特的企业文化和商业管理理念，曾经让摩托罗拉在数十年来的成长过程中乘风破浪、披荆斩棘，打造了一个庞大的全球商业帝国，同时也成功复制了它的中国版本。
现在，在经历了公司历史上４０多年来首次财年亏损，经历了公司历史上最大规模的一次裁员（超过４万名员工）后，摩托罗拉的企业文化理念遭受到了前所未有的挑战。
摩托罗拉有“大锅饭”？
在中国，一个更极端的说法是，摩托罗拉的很多家庭式平均主义的做法就像是中国国营企业的“大锅饭”。
似乎这并不是危言耸听。“一直以来，我们是一个‘很大锅饭的企业’，我们太过于重视这种文化，这种家庭气氛的营造，却忽视了竞争、工作表现。”摩托罗拉（中国）电子有限公司天津厂个人通讯产品部人力资源经理张德民说，这多少有些“矫枉过正”，而且，这种倾向已经开始伤害到员工的利益。“任由这种状况发展，摩托罗拉将难以为继。”
一直以来，摩托罗拉的企业文化被视为诸多中国企业学习的榜样。而现在，摩托罗拉面临的问题是，带有光环的企业文化的修正，或者叫自我革命。
“免费面包”被取消
“中国人曾经一度乐于享受平均主义。但现在时过境迁。很多国营企业的调整力度都比我们还大，时间更早。这是一个全球性的趋势，在这方面，我们显然落后了。”张德民坦言，“摩托罗拉更像是一个国企。很多地方，甚至公司的整个架构就是一个典型的例子，没有体现出一种差异性。”
意识到摆在自己面前的种种危险，尤其是面对全球电信产业空前的衰退，以及自己在面临竞争时表现出的颓势，摩托罗拉逐渐开始向自己发起挑战。尽管摩托罗拉不会轻易认同自己“国企同质化”的倾向，但很显然，摩托罗拉也不会甘于就此扣上“比国企还国企”的帽子。现在，在技术研发上、企业管理、薪资福利多个层面上，摩托罗拉都在寻求改变。
以天津公司为例，一大批节约成本的“大分工”、“大合作”开始出现，以前，食堂、班车、医疗都是公司自己投入、管理的，现在，班车成立了运输公司，食堂也承包给了一家快餐公司，今年初，医务室也最终承包给塘沽医院。以前，工厂的餐厅对员工都是免费用餐，现在，员工工资里的餐补取而代之。此外，天津厂很多小轿车都是公司配发给部门经理们免费乘坐的，现在，改为了“车补”和“租赁”的形式。“尽管公司依然会负担这部分开支，但最关键的是观念的转变：‘免费面包’的时代已经一去不返了。”
启用奖金制
对于家庭文化的界定也在发生着转变。“现在，我们正在从那种ｆａｍｉｌｙｃｕｌｔｕｒｅ（家庭式的文化氛围）过渡到ｐｅｒｆｏｒｍａˉｎｃｅｃｕｌｔｕｒｅ（工作表现的文化氛围），任何一位员工都必须适应这个变化。”张德民说。
“大家庭式的企业文化一度衍生了分配机制上的平均主义，长期以来缺少利益激励机制，但这种情况现在正在发生改变。”张强调，过去，摩托罗拉的工资只有单纯的一个数字，没有奖金、津贴，“我们意识到，应该分出差异。不光是追求家庭式的氛围，公司现在正向以工作表现为标准的氛围努力。”
摩托罗拉在天津的生产基地重新调整了员工的奖金发放制度。用中国特有的词汇描述，就是“拉开差距”。有能力、表现好的与表现一般甚至比较差的工作人员的奖金收入将会很“悬殊”。从今年开始，开始出现“０—１·４倍的差异”，奖金开始和个人的表现联系在一起。
放弃“一碗水端平”
“以前，摩托罗拉会‘ｎｉｃｅｔｏｅｖｅｒｙｂｏｄｙ’（对所有人一视同仁），是一碗水端平。现在我们开始做表现评估，要评选出工作最有效率的２０％（ＴＯＰ２０），工作最没有效率的１０％（ＢＥＬＯＷ１０），一共有６个等级。”张德民说，对于表现差的１０％，摩托罗拉将不给予工资升级，表现好的则会有优厚的奖金，“如果不这样管理的话，对那些表现好的员工是不公平的。”
而且，Ｅ０５级以上的员工都有获得股票期权奖励的机会。在培训上，过去是每人４０小时，现在也开始出现差距，有潜力、表现优秀的员工，公司将进行重点培训————培训机会意味着职位和自我素质的提升。“通过调资、提升、期权奖励、年终奖金，摩托罗拉员工收入差距将会逐步拉开。”张德民说，
这种表现评估制度，类似于“末位淘汰制”。事实上，在两年前，天津厂就已经开始做了。但从整个公司的角度推动还是最近的事情，是摩托罗拉历史上所没有的。
如果不行，请离开
对于摩托罗拉来说，这无疑是一个积极的转变。“以前，表现好的，我们会给予职位提升，而表现不好的，你即使是工作了１０年，也没有人去提醒你。我们现在引入了坦诚的工作表现对话，公司现在可以坦诚地告诉你，‘你可以考虑离开了’，这同样也表现了对人性、对员工事业发展的一种尊重，而绝不意味着伤害他的自尊。”
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