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格兰仕凭什么降价
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[ 凌子 ] 来源:[ 南方都市报 ]

背景

  从上月底开始,惯用价格杀手锏的格兰仕宣布其喷涂系列近20款高档畅销空调机让利,平均降价约30%,其中一款1·5匹分体机(KF—33GW/A1—2)降价高达1055元。几天之后,格兰仕微波炉黑金刚系列也宣布降价。此前,黑金刚以绝对的性价比优势在市场销售形势极佳,此番“降价”消息一出,连有关行家都表示“大跌眼镜”。

  在众多家电企业纷纷被“价格”这柄双刃剑所伤时,为什么格兰仕却依然完好无损?在一次和记者的对话中,格兰仕总经理俞尧昌透露了其成本优势的奥秘。

  利“薄”到什么程度?

  记者(以下简称记):格兰仕是一个以经常掀起价格战并进行“越轨促销”著称的企业,被业界称为价格屠夫。常常有人痛恨格兰仕,因为格兰仕微波炉的降价使许多企业在这个行业中消失。你们的薄利多销到底薄到了什么程度?

  俞尧昌(以下简称俞):我们国内一些微波炉产品的利润只有1元钱。而格兰仕的产品2/3在国外,国外的售价远远高于国内。

  记:为什么在国内要低价销售呢?

  俞:你所说的低价策略是有背景的。1992年,我从美国带回来一个免税商场里的微波炉,折合人民币300元,当时已是奢侈品。1992年我们进入微波炉行业,当时竞争不太激烈,而且中国的微波炉价格要比国际平均价格高出很多。这主要是因为我们的家电企业普遍规模小,成本高,与一些跨国公司无法形成真正的对抗。1996年,企业一涌而上,一下子就都上马了。当时引发微波炉价格战的并不是格兰仕而是北京的雪花,在北京打响了第一枪。我们挺了三个月后,一降就是40%,而且每年都降40%。降了以后,我们得到了一个很大的信息:市场容量很大。因此扩容以后我们就拼命扩大规模,生产规模扩大才能降低成本,成本降下来以后再降价,就进入了这种高速发展的循环状态,久而久之就构成了成本壁垒。

  记:为什么降价后还能发展?

  俞:格兰仕当初将所有的赌注押在了微波炉上,将支撑了格兰仕十几年发展的传统项目都砍掉了,包括羽绒和毛纺产业等,就是为了集中所有资源发展一个产品。我们是依靠生产专业化、集约化来提高生产力水平,从而降低了成本。降价有三种类型:限量供应式降价。实际上这不能说明问题,格兰仕送几千台微波炉出去都不成问题,这是炒作式降价。还有一种偷工减料式的降价,无疑这种降价会造成企业的短命。而我们是真正靠规模生产降低了成本的降价。

  记:为什么不采取技术壁垒的方式保住利润空间呢?

  俞:因为巨额开发的技术成本没有一个消化的平台。你算一笔账,今年我们是4亿人民币的技术开发投入,生产总量达到了一千多万台,平均每台增加成本才2·30元。如果我今年生产10万台,投入4亿的技术开发,每个产品成本就是4000元。这就说明在中国,你依靠没有规模化的生产,要去消化巨额技术投资是不现实的,形成技术壁垒也是不现实的。诺基亚它每年可以投放几十亿美元的技术开发,你说中国哪一个手机厂商可以消化掉这么大的成本?格兰仕在低成本扩张达到规模后才开始转型,开发技术。现在格兰仕拥有500多项专利、专有技术,并且以“一天一个新产品”成为全球行业新品开发速度最快的企业。

  竞争的核心在哪?

  记:说到底,我认为格兰仕还是存在一个规模不经济的问题。微波炉是一个跨国公司不感兴趣的一个产品领域。你们这么大的规模去年产值也不过才10亿美元,而且利润空间又那么低。入世后,关税壁垒一降低,财大气粗、技术与管理领先的跨国公司一进来,格兰仕的经济安全如何保障呢?

  俞:说得不好听一点,有些跨国公司说了:“我们就是不和你打,若要动起真格的,我们把你的产品、你的企业全买下来,扔到太平洋里去,就可以占有你的市场。”跨国公司不打的原因是这里也没什么利润了,不值得。现在产品的竞争、技术的竞争乃至人才的竞争等都是表象的,核心的问题是资本竞争。像短线的、利润空间比较大的、技术更新比较快的领域我们没有资本实力进去。所以我们也明白,我们必须在这种劳动密集型产业充分发挥我们的比较优势。首先我们要生存,才有发展。那么我们的生存空间在哪里?那就是跨国公司准备放弃的产业,像微波炉这种利润微薄的产品已无法消化欧美的劳动力成本。

  绝招--“拿来主义”

  记:据说,你们要将格兰仕的品牌产品降到总生产量的40%以内,为什么格兰仕要削弱自己的品牌生产呢?

  俞:因为考虑到反倾销。我们的国外产品价格比国内贵,所以就没有遇到反倾销,但就是还不知道有一个反垄断,去年我们在阿根廷就倒霉了。当我们的品牌占有率在当地突破70%的时候,我们就遇到了反垄断。我们花了四五年的心血打下的江山就这样放弃了,说我们垄断,实际上我们根本就没有垄断利润。这样我们就决定降低品牌在国外的占有率,提高产品的占有率。哪怕只一个法律的冲突,我们都是受不了的。

  记:就是说格兰仕誓以OEM求生存了?

  俞:入世后,家电业的关税壁垒已经没有了,跨国公司进驻中国后,我们的劳动力成本优势正渐渐丧失,我们面临一个很大的挑战。好在我们前几年抢的速度快,迅速形成了规模化和集约化,所以我们还能抗争一下。品牌是什么?品牌是黄金堆起来的。我们有多少黄金?现在我们不是做简单的OEM,说到底很简单,比如变压器怎么做的呢,当时我们从日本进口变压器是23美元,日本说成本无论如何降不下来。后来,我们合算了一下它的成本不过10美元。在欧洲同样的变压器是30多美元。我们和欧洲的企业说:“你把生产线搬过来,我们帮你干,我干完以后8美元给你。”日本受不了了,我就对他们说:“那你也把生产线搬过来,我5美元给你。”现在他们的生产线全搬过来了,我们的生产成本是4美元。

  记:也就是说我们还是依靠劳动力成本低?

  俞:在法国,一周生产时间只有24小时,而在我们这里可以根据需要一天三班倒,一天就可以24小时连续生产。也就是说,同样一条生产线,在我这里做一天相当于在法国做一个星期。我们现在和200多家跨国公司全方位合作,就是依靠“拿来主义”。A品牌的生产线搬过来,我就生产A;B生产线搬过来,我就生产B;多余出来的生产时间就属于格兰仕的。我们把外国的生产线搬到中国来,同时也保证了国外企业的利益,保证它的品牌,实际上是替别人管理别人的工厂。所以格兰仕是整合人家的生产和管理,当然我们也被人家整合。

  “我们不是做简单的OEM”

  我们不是做简单的OEM,说到底很简单,比如变压器怎么做的呢,当时我们从日本进口变压器是23美元,日本说成本无论如何降不下来。后来,我们合算了一下它的成本不过10美元。在欧洲同样的变压器是30多美元。我们和欧洲的企业说:“你把生产线搬过来,我们帮你干,我干完以后8美元给你。”日本受不了了,我就对他们说:“那你也把生产线搬过来,我5美元给你。”现在他们的生产线全搬过来了,我们的生产成本是4美元。

  降价是仗着规模化生产

  ●我们每年都降价40%。

  ●降价有三种:限量供应式降价、偷工减料式降价,我们是靠规模生产降低了成本的降价。

  ●在法国,一周生产时间只有24小时,而在我们这里可以根据需要一天三班倒,一天就可以24小时连续生产。也就是说,同样一条生产线,在我这里做一天相当于在法国做一个星期。

  ———俞尧昌

  格兰仕的“拿来主义”在全球走出了一条独特的扩张模式,值得一些在技术上、资金上难占优势的中国中小企业借鉴。

2002年3月18日14:36

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