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外资进入中国的通道正在从“窄带”时代走向“宽带”时代。进入到中国的跨国公司都意识到，现在是对“窄带”时代出于权宜之计的相对松散或零散的业务进行整合的时候了。在整合中国业务时，跨国公司各显神通。
各个公司文化、具体业务内容和组织结构不同，其整合的手法也呈出明显的差异性。
索尼公司在整合中国业务显得沉稳持重，表现出这家以企业贯有的风格。尽管索尼有意让索尼中国成为一个集投资、营销和支持、协调其所有在华业务的综合平台，其动作仍然是不紧不慢的。“精益制造”是索尼的业务基因，而这一基因决定了索尼整合中国业务的节奏和旋律。
索尼中国的目前的业务整合可以归结为对营销的控制与整合。
这间董事长办公室有点不一样。桌上散放着文件，桌子对面挂着一幅哪个朋友写的不怎么好的字。与很多MNCs老总喜欢悬挂和中国人领导的合影不同，茶几旁边的小桌子上摆着一个小相框，里面是正田紘和比尔·盖茨的合影。
“您觉得在中国做事和世界其他地方做事一点不同都没有吗？”记者在采访节束时问道。
“做任何事之前我们已有自己的目标，”正田紘回答。
索尼就是这样我行我素。无论从董事长办公室还是中国区业务整合里，你只看到属于“索尼”的特色。
结构
索尼在华投资一目了然——三家合资企业，三家独资企业——上海索广电子有限公司（索尼控股70%），索尼凯美高电子（苏州）有限公司（独资），北京索鸿电子有限公司（索尼控股74.5%），索尼精密部件（惠州）有限公司（独资），上海索广映像有限公司（索尼控股70%），索尼电子（无锡）有限公司（独资）。另外还有一家投资公司，总投资额约5.32亿美元，最集中的投资时段在1994至1995年。
“这六家生产性企业数量虽然少，但是规模都很大，每一家都处于行业里比较靠前的以高科技为导向的企业，”李曦介绍说。再后来提到这六间独资/合资企业的时候，李曦一律以“工厂”相称。这就是索尼在华投资的最显著特色，它投资的企业都只作生产。
1996年10月，索尼（中国）有限公司成立，一开始就作为中国区总部。目前，索尼（中国）在华子公司达到20家。
索尼（中国）成立的时候，法律文件说明它的权限包括：可以在国内从事电子信息产业的投资；可以为在国内生产的索尼产品进行推广和销售（没有进口权）；可以对索尼在中国的各项业务提供广泛的支持。
索尼中国成立之初就是作为中国总部存在的，并不负责各个工厂的损益。
由于政策限制，在中国还有零星的几个索尼（香港）办事处，主要负责广电设备器材的推广。
我们可以看到索尼在中国的基本商业行为就是生产与销售，这使得索尼整合的目标非常清晰：梳理进入中国以来的销售体系。
前期销售
索尼曾被称为“豚鼠”，意思是不惜牺牲一切追求产品独创性，却把利润拱手给了仿制者。在此以后，索尼开始注重对生产产品独特附加值的保护，表现在市场上，就是抛弃经销商，控制销售网络。
1978年进入中国以来，索尼的销售经历了一个复杂的演进过程：
第一个时期是“总部作推广”（1980～1994年）：1980年，北京办事处成立，1985年，上海办事处成立，1994年，广州办事处设立。由索尼总部在华设立三大办事处不能做经营，主要起联络作用，并协助总部或地区总部进行产品推广。
第二个时期是“索尼（香港）作销售”：1994年以后，随着香港和大陆的业务不断扩大，索尼亚洲地区的家电、广播电视专业器材业务负责中心迁到香港，由索尼（香港）负责在华产品及业务推广。
第三个时期[1996年索尼（中国）成立以后]与第二个时期有交叉，这个时期的业务特征是办事处与香港一起做销售。从1993年开始，索尼总部或全球业务部门开始在中国直接投资建厂，对业务推广的需求急增。索尼（中国）成立后，中国办事处权限扩大，开始涉足销售环节。此时中国同时存在索尼（中国）与索尼（香港）的办事处，索尼（中国）办事处以项目投资为主，索尼（香港）以产品销售为主。
索尼（中国）成立后，最初的成员就是北京、上海办事处的骨干，总负责人即正田紘。当时他的头衔是“索尼公司驻中国总代表”。正田紘在成为中国总代表前是索尼总部国际协理部负责人，93年夏天正式到北京就职。
由于索尼前期业务有总部直接投资的，也有索尼全球七大业务部门投资的，这个时期的办事处仍然不能完全向索尼（中国）负责，而是处于三向汇报的状态。在这种情况下，要想统一索尼在华的销售业务，必须赋予索尼（中国）真正的权力。
分公司销售网络
1998年，索尼（中国）接手总部和全球业务部门持有的所有——除了索尼凯美高电子（苏州）有限公司，它是索尼化学株式会社设立，不在索尼（中国）允许的投资范围内——在华投资企业的股权，名正言顺地进入各独资/合资公司董事会。转股并不意味着插手企业的生产管理，而是通过“董事会”把关于中国市场销售的信息反馈给与所投资的企业；同样，在索尼（中国）与东京总部之间也是一个信息交换的过程。
接下来就是接管来自香港香港驻华办事处家电产品的一些推广人员和所投资企业原有的业务推广及销售队伍，把他们转到总部，索尼（中国）也培训了一些销售人员。
从1998年开始，索尼（中国）开始在各地建立自己子公司，全面控制销售。
由于上海有索尼在华最重要的两个工厂，上海办事处早就与它们在产品生产、订购和市场反馈、承销量和物流上有较密切的联系，上海顺理成章地就从办事处升级为索尼（中国）在华的营运中心。为此，一直从事海外营销的原索尼印度尼西亚总裁川崎成一出任索尼（中国）总裁，常驻上海负责营销平台的建立。全国分公司的销售业务都向上海汇报，但仅限于营销层面。
但是各个分公司独立性很有限。李曦举例说：“沈阳、哈尔滨分公司向索尼（中国）华北销售总部汇报，完全限于营销层面。如果它需要在办公室有一个服务器，这就是由有北京总部的ITS(information technology support)部门来提供，它同时为全国20个分公司做信息系统支持。再如公关，也是由我们给他们做。就是说，总部相当于有个管理公司，对各地进行支持。”
2001年8月，索尼（中国）即完成了对（家电产品）销售平台的构筑，形成了以上海为中心的18个子公司（最近又新设中关村(相关,行情)与无锡两家分公司）。这一平台可以随时根据国内业务发展情况进行扩张，同时与索尼新的投资企业形成战略配合。
比如索尼全球七大业务部门中的“移动网络”负责全球笔记本电脑。目前无锡也有了VAIO笔记本电脑生产厂。在来华投资之前，移动网络就会与索尼（中国）同时进行一个投资调查。确认可行之后，移动网络会直接借用索尼（中国）的营销网络，自己只负责生产厂的建设；而索尼（中国）内部多了一个部门来负责VAIO的营销。所有集团成员之间的协助都会以内部市场价格体现。
2000财年，索尼（中国）销售额达4.6亿美金。
索尼中国已意识到，仅有对营销和销售的整合是不够的。下一步，是建立一个综合性平台，这个平台的基础就是索尼中国已经建立起来的职能性部门，同时提供支持和管理功能。这些部门原来只是对索尼中国的19个分支机构做支持，接下来就希望能够把这种支持扩展到索尼所有在华的业务，但一切才刚刚起步开始。
但如何进一步整合？索尼的管理理念和管理经验都与“工厂”有关。制造是索尼的根基，很多东西如果不深入到制造环节实际还是没有办法彻底的改革的。
索尼在日本本土做过一个工厂整合实验，把11个工厂流程上整合起来了。去年4月，日本成立了一个engineering manufactory and customer service（工程制造和客户服务），目的就是做一个大型的管理平台公司。与以前的区别就在于，各个工厂是直接汇报给自己所属的network company，现在就把最终界面从分公司到用户变成了工厂到用户。比如零部件采购以往是11个厂分别做，因为各自的产品也不同。在整合以后，你可能发现有几家工厂之间可以进行相互调剂。总之就是提高效率。
这或许透露出索尼进一步整合中国业务的手法。
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