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基层税务部门加强绩效管理的实践与探索

原标题:基层税务部门加强绩效管理的实践与探索

绩效管理是组织将战略转化为行动的过程,是战略管理的一个重要构成要素。其深层的目标是基于组织的发展战略,通过职工与其主管持续、动态的沟通,明确职工的工作任务及绩效目标,并确定对职工工作结果的衡量办法,在过程中影响职工行为,从而实现组织目标,并使职工得到发展。绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性,强调组织和个人同步成长,形成“多赢”局面。

绩效管理既是“指挥棒”又是“风向标”,作为基层税务部门,我们要用好绩效考核指标,充分发挥绩效文化的作用,通过强化绩效管理,激励干部职工在不触“底线”不碰“红线”的基础上务实笃行,打造向善向上、干事创业的精神风貌。

一、当前绩效工作存在的问题

(一)人员参与度低。当前基层税务部门实施绩效管理已经取得了显著的成果,但部分税务干部仍没有充分认识到绩效管理的重要性。一方面由于各部门均有绩效联络员负责绩效有关的工作,日常也基本上靠绩效联络员登录绩效系统完成规定操作任务,使得大部分其他干部职工参与绩效管理工作的积极性较低,甚至不知道什么是绩效。另一方面,很大一部分干部职工对所在股室承接考评指标的具体内容不清楚,只知道完成手头日常工作,这部分人员一定程度上是觉得此项工作和自己没有关系,参加绩效管理的价值认同感不高,不仅不了解指标具体内容要求,不清楚绩效管理的详细流程和实际操作方法,更是不关注如何落实相关指标。

(二)缺乏有效激励。当前绩效管理实施过程中,结果应用形式过于单一,缺乏实效性。当前税务系统的绩效考评主要体现在干部职工的职位晋升或者评优评先上,虽然这些激励措施看起来似乎很有吸引力,但同时要结合目前我国基层税务系统实际情况考虑,由于受垂直管理性质的限制,并且大多数干部职工的年龄普遍偏大,导致基层税务干部在职业生涯中的晋升空间非常有限,对这部分干部职工来说类似上述的激励措施缺乏激励作用。此外,税务干部职工的工资待遇在公务员统一的管理制度约束下,基本上是根据其职务职级来计算的,灵活性不高,客观上限制了考评结果与薪金待遇的挂钩,影响被考评对象的积极性,削弱了绩效考核的激励效果。

(三)指标设置不合理。当前基层税务部门制定绩效指标时,大都是简单照搬照抄上级绩效指标,这就会导致实施的绩效管理脱离现实工作的问题。部分指标需要更高的层级进行统筹安排,凝聚团队合力方能完成。但目前仍存在的指标转移现象,不仅无法完成相关工作,还影响了税收事业的高质量发展。比如说局机关部门将部分应由自己承担的指标转嫁至基层股室,这样一来毫无疑问是为基层加负。由于简单的照搬照抄,没有按照合理的权重比例对指标分值进行划分,导致整个绩效指标的设计在一定程度上缺乏合理性。同时部分指标的内容过于简单,相关文字描述较为抽象,缺乏明晰的解释与说明,这就导致被考评者无法准确得知指标规定完成的任务信息,进而影响了工作的开展,争先进位更是无从谈起。

二、基层税务部门品牌创建实践——以清江浦区税务局为例

(一)加强组织领导。“一把手”切实履行好“第一责任人”责任,在局务会、局办会、绩效讲评会等会上认真研究分析绩效,做到带头研究指标、带头分析讲评、带头监督考核。领导班子成员负好分管和直接领导责任,深入剖析全局绩效管理工作的实施情况和完成进度,并针对出现的问题找出解决对策,形成“以上率下,全员讲绩效”的良好氛围。进一步细化指标,以组织绩效和个人绩效科学分解承接、深度联动挂钩为原则,各部门依据岗位职责、任务分工,将全部组织绩效任务、年度重点任务、专项工作任务等事项分解细化,对绩效指标逐条进行定责,明确到人,确保每一项工作专人负责,做到有落实、有跟踪、有反馈。实施差异化考核,规范个人绩效指标编制和审核,促进组织绩效和个人绩效融合,个人和组织所获得荣誉相互反映、相互体现,弘扬责任共担精神。打造绩效文化示范点,制定绩效文化示范点建设工作方案。创建“清税1314”绩效文化品牌,该品牌寓意全局上下拧成一股绳,紧盯社会各界认可度、纳税人满意度、遵从度这三个最终目标,全体税务干部共绘一张蓝图,从融合、聚焦、公平和成长四个维度不断加强绩效认同。通过打造极具影响力的绩效文化品牌,全力营造“人人讲绩效,事事求绩效”的良好氛围。

(二)开展差异化激励。充分考虑不同群体的实际情况和偏好,结合广大税务干部职工的结构,制定具有针对性的激励措施,从而保障结果运用的可行性和有效性。围绕“安排好老同志、用好中年同志、培养好青年同志”的理念,实施干部队伍差异化管理,不断激发干部队伍活力。建立“星火相传”局领导结对帮带青年干部人才培养机制,用活“导师带徒”机制,为青年干部成长指明方向,通过不断压担子、练本领,把青年干部推向“税收攻坚第一线、重点工作第一线”接受锻炼,不断挖掘青年干部潜能,让青年在奋斗中实现人生价值。向那些表现优秀、工作认真的中年同志家属所在单位寄感谢信,分享收获喜悦。为老同志举办荣退仪式,在对老干部为清江浦税务事业的辛勤付出表示衷心感谢和崇高敬意的同时,切实增强干部的组织归属感,实现干部在职和退休的平稳过渡、有效衔接。同时结合区局实际情况,强化考评结果在干部选用、年度考核、评先评优等方面的刚性挂钩、硬性运用,把正向激励“树”起来,把反向约束“立”起来。

(三)合理设置指标。在指标编制过程中,紧扣税收改革发展各项重点工作任务,突出体现“关键绩效指标”,淡化对日常性工作、简单报送资料等的考评,充分发挥关键指标牵一发而动全身的撬动作用,让“关键少数”成为绩效管理工作的“核心动力”,推动深化税收征管改革、优化营商环境等重点工作的落实落地。注重对绩效考核体系的优化完善,总结具体抓绩效工作的经验和不足,认真听取各方意见,持续丰富绩效管理考评要素。及时研究绩效指标落实的难点和关键点,强化指标落实的过程管理,严格考核打分的规范性,建立健全绩效沟通常态化机制。

三、进一步完善举措

(一)加强教育培训。建立覆盖整个绩效管理体系各个方面的全员培训体系,促进实现税收文化建设和绩效管理的有效结合,使广大税务干部深刻了解实施绩效管理的重要作用和意义,引导帮助树立正确的绩效观。通过形式多样的途径广泛开展文化宣传,在潜移默化中使全系统上下在绩效管理方面形成正确的价值观,并通过确立制度的形式固化下来,持续提升整个队伍的战斗力,增强广大干部职工的责任感、荣誉感和归属感,从而形成人人懂绩效、人人讲绩效的浓厚氛围。

(二)强化结果运用。持续强化绩效管理的结果运用,真正将绩考评结果与税务工作实际相结合,在不断发挥其激励约束和导向作用的同时,激励税务干部的工作热情。严格按照制定的运用办法实施,避免考核结果的运用成为形式主义。切实利用绩效管理“紧箍咒”作用,根据考评结果数据对工作中表现不好的干部职工进行问责,并施加不同程度的惩罚,从而加强制度的约束力,在全系统上下营造浓厚的干事创业氛围。

(三)优化绩效指标。在具体进行指标设计时,按照指标内容进行划分,同时在充分考虑各部门的实际情况以及各人的岗位特点的基础上,结合不同时期的重点中心工作,进一步提高考评指标的科学性和针对性。通过多渠道让广大干部职工参与到指标设计这一环节,主动与被考核部门及人员在指标设置方面进行有效沟通交流,说明指标设置的意义所在,及时消除被考评者对此工作的误解,在不断完善绩效指标体系的同时可以减轻考评中可能出现的摩擦。进一步明确规范岗位职责,重塑内部业务流程,强化指标的测算工作,按照工作强度和难度的差异,给不同工作岗位设置相应的权重系数。对于“做多错多”的问题,考评者将根据承担工作任务的轻重程度,按一定系数比例对被考评者给予额外的加分,尽可能在因各部门工作量以及实施难度不同的情况下,合理解决最终工作成绩难以实现平衡的难题,从而保障绩效考评结果的公平性和公正性。

清江浦区税务局 吴 昊返回搜狐,查看更多

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发布于:江苏省
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