张瑞敏:我想对他们说


(本报记者焱灴)’99《财富》全球论坛年会将于本月27日在上海举行,美国 时代华纳公司所属《财富》杂志举办的全球论坛被誉为世界经济 巨头的“峰会”,今年论坛的主题是:“中国:未来50年”。会 上有多位中国代表发言,本报将陆续采访这些发言人。  

截止到8月16日,已有350多家跨国公司负责人正式确认将出 席在上海举办的《财富》论坛,这将是我国历史上跨国公司负责 人人数最多的一次聚会。  

凡有资格出席本届论坛的跨国公司的年销售额应达到130亿美 元,拥有41000名雇员。

据悉,美国国际集团、通用电气公司、美国微软公司、ABB公 司、索尼公司、戴尔计算机公司、柯达公司、日本松下、三井公 司、百事可乐、东芝公司、可口可乐公司、诺基亚集团、小松集 团、北方电讯公司、安达信公司等著名跨国公司的首席执行官均 将按时到会。

已确定在论坛上交流的外国公司代表有:戴尔计算机公司的 戴尔、福特汽车公司的杰克·纳塞尔、德意志银行集团的柯蒂斯、 美国国际集团的格林伯格、微软的比尔·盖茨、麻省理工学院教 授尼葛洛庞帝以及亨利·基辛格博士、李光耀先生、前美国贸易 谈判代表希尔斯女士、惠普总裁普莱特……

中方已定下在论坛上发言的有国家经济研究院中国改革基金 会主任樊纲、海尔集团总裁张瑞敏、北大中国经济研究中心教授 林毅夫等。海尔集团总裁张瑞敏成为在论坛上演讲的第一位中国 企业家,他想在论坛上对世界说些什么?为此,本报记者8月17日 在青岛专访了张瑞敏。

记者在采访时问张瑞敏:“算下来,每个发言者只有不到 15分钟施展才华的时间,到时你在台上最想说些什么?最想听到 些什么?最想问些什么?”

张瑞敏:如果给我充足的时间我想说,国家经贸委将海尔列 为全国6个技术创新试点企业之一,希望我们冲击世界500强,我 们1995年是世界500强最后一名的1/19,1996年是1/16,1997年 是1/12,1998年是1/4,这个距离在接近,但更重要的一点是我 们内部有一个观念,“大”和“强”是两回事。“大”指规模, “强”指效率,国际、国内都有很多企业很大,但不强,因为没 有效率。美国的趋势大师棱罗对企业有这样一种论断:“大不是 美,小也不是美,能够从小到大才是美”。海尔就是要争取做从 小到大的强者。

海尔在想,中国企业与500强相比,究竟有什么优势?我们比 人家本身就小,更重要的两个因素资金和技术和500强比,差距非 常大,但海尔的发展是神速的,国际上的诸强也想听听海尔的 “秘诀”,我可以坦诚地告诉大家,我的体会只有四个字,一个 是“创新”,一个是“借力”。怎么能够将内部外部人员力量充 分利用,不在于自己花名册上有多少博士,而在于能够利用多少 技术人员,所以我们“借力”———我们和500强中的许多跨国公 司如飞利浦、东芝等都有战略联盟关系。

至于我想问的和想听到的是同样的问题:海尔的发展目标是 “海尔的国际化”和“国际化的海尔”,与会的各跨国公司都曾 经遇到过这样的问题“在海外建厂,开拓国际市场,你们的国际 化战略是怎么解决的,你们怎么发展得那么快”?

另外,我也特别想知道,目前海尔所摸索出的这条发展之路, 与这些来中国开会的成功企业的做法是否一致,也就是说,是不 是和国际通行做法一致,我们的做法“土不土气”?

每人只有15分钟的时间,太少了,但若与盖茨、戴尔、尼葛 洛庞帝、普莱特等大腕坐在一起,我想对他们说——

想和盖茨说

美国微软公司董事长兼首席执行长官比尔·盖茨7月底在深圳 宣布,美国微软将与中国海尔代表的家电厂商、名牌计算机厂商 结成联盟,联合实施一项旨在推进中国信息产业走向家电化的战 略行动“维纳斯计划”。

有很多人认为,我与你盖茨合作肯定是引进来一只大灰狼, 其实你这只“狼”已经进来了,实际上我们的政策就是“引狼入 室”,而我所要做的是与狼共舞,我们不埋怨狼进来,因为现在 是开放嘛,你也可以到人家那里去,虽然报纸上说了许多,但反 思一下,如果比尔·盖茨不来干这件事,你自己能不能干起来。

现在,我们的硬件离不开英特尔,软件离不开微软,所以还 不具备和你们抗衡的条件和力量,何况目前全世界这个行业都被 你们垄断控制。我们所做的就是在和你合作过程中,使自己强身 健体,具备更大的竞争力,最终目的是在这个行业内占有一席之 地。

想和惠普说

我曾在今年5月26日与惠普总裁普莱特面对面谈经论道,我们 是好朋友。

惠普1939年在汽车库里创业,海尔1984年用铁锤砸烂了74台 不合格冰箱,这不仅是公司创业的壮举,更是企业文化的起点。 惠普像60岁的老人,不惜一切手段想让自己年轻;海尔是15岁的 青少年,衣服要常换,身体还要健康。普莱特先生在惠普发展到 400亿美元的规模时遇到了极限,我希望在我退休前最好不要出现 极限,海尔虽然发展速度快,但与惠普这样的公司相比还很小。 不过发展空间大,并不意味着我们仍能以很快的速度发展。极限 随时都会出现,与公司大小无关,当一个企业感到疲倦,不能创 新,不能战胜自我的时候,极限随时都有可能到来。有时我在想, 海尔一旦决策失误,也许就像泰坦尼克号,顷刻沉没。普莱特先 生是惠普的第三任总裁,他最担心的是“怀疑”;而我作为海尔 的创始人,我最担心的是“信任”。现在,对我的质问和指责少 了,前面是个坑,我跳下去,员工也会跟着跳下去。

想和戴尔说

我们现在模仿的正是适合中国具体情况的一种戴尔模式。在 北京中关村,我看到一个大标语非常醒目,叫做卖出去才是硬道 理。在中关村的电脑业为能够卖出一台电脑而苦脑的时候,戴尔 模式带来的是负周转资本———希望能够通过零距离销售实现和 用户之间的零距离。

我想中国很多电脑业还是被三角债所困扰,所以我认为美国 戴尔模式实际上是一种创新,现在市场经济下的企业,具有生命 力的就是这两头,一头是技术,一头就是营销。现在技术由英特 尔和微软掌握,戴尔没有技术,但它创造了一个非常好的营销模 式。

戴尔在中国市场所不具备的优势———戴尔对中国市场这种 无序的竞争、市场法规不健全的局面,该怎么去运作还手足无措, 而我们对这种局面非常熟悉,这就是海尔的最大优势,等他们熟 悉了我们又会有新的办法。

想和松下说

英特尔总裁葛鲁夫诚恳地断言:华人这个民族对财富几乎有 一种与生俱来的创造力,但华人似乎对组织的运作缺乏足够的热 情与关注。

海尔80年代初曾引进日本松下的管理,但并不成功,在于只 注重形式,忽视了思想和内容。

管理中国企业只能用中国式的管理模式。我的管理模式的公 式是:日本管理(团队意识和吃苦精神)+美国管理(个性舒展 和创新竞争)+中国传统文化中的管理精髓=海尔管理模式。

海尔在与三菱重工的合作项目中,日方带来了整套的松下式 管理,我告诉日本人,你这套办法不灵。日本人坚定地摇头。3个 月之后,日本人来找我,说他们的办法不灵,请允许使用海尔的 管理办法。

实现管理的最高层次自主管理,是我的目标,海尔的管理并 不是为了达到某个数字标准,而是提升整个企业的凝聚力,增强 每个职工的责任感,如果真正达到自主管理,数字都是次要的了。

想对24位执行官说

今年7月底出版的美国《财富》杂志揭示了美国24位世界最大 跨国公司的首席执行官的失败经历。他们都曾各领风骚,最后却 都壮志未酬,黯然消失,其中包括像AT&T、苹果电脑以及通用汽 车、康柏电脑等著名公司的首席执行官。对此,联系到你的历史 和未来,你是否觉得有信心和把握赢得未来的成功?记者问。

张瑞敏:《财富》上列举的24位首席执行官,都比我经验丰 富、资历老,所经营的公司也都比海尔规模大、实力强。危机感 对我每时每刻都存在着,其强烈的程度远远超过那些批评我和为 我担忧的人所提醒的。我不是超人,不会神机妙算,面对瞬息万 变的市场,今天自认为是好的设想,也许明天就是导致失败的糟 糕决策。在我们无法预测未来的情况下,只能尽可能多地考虑可 能出现的各种变化和应对的办法。这仅仅是外部危机,而内部的 职工素质如何跟上发展,心态如何不在发展中失衡,那就要做到—— —得意不忘形,失意不失态。这种境界就是中国古话说的“荣辱 不惊”。这是一种极高的境界,很不容易做到。


(选自9月2日《北京晚报》)