联信的企业买卖经

名列最新美国《财富》杂志全球500家第266位的美国联信公司并不为中国人所熟知,但在同样由《财富》推出的55个产业中企业经营状况的评比中,联信公司的得分大大超过大名鼎鼎的波音公司而位居第一。这项旨在帮助投资者对各产业中企业所处地位的评比结果表明,联信公司的成功经营无愧于最受瞩目和最受推崇的公司的称号。究其原因,也许另一家知名杂志《福布斯》在1998年对联信公司的认可足以说明问题———联信公司是最具合理产业结构的公司。   

这家公司在75年的历史中经历了三次重大的收购与合并,主营业务也相应进行了四次重大调整。今年夏天,一场公司历史上最大的合并案初露端倪,在与年销售额达84亿美元的霍尼韦尔公司宣布合并后,新公司将在明年的全球500强排名中有望一举进入前50名。这桩大额交易计划将于今年晚些时候才最终完结,但这不会影响联信公司企业资产买卖的进程。就在两个多月前,联信做成了它最近的两笔生意———把公司在全球的覆铜层压板系统业务以4.25亿美元的价格卖给德国的吕特格尔公司,同时以6.5亿美元的价格买入了JOHNSONMATTHEY电子公司。  

对这一买一卖净支出超过2亿美元的行动联信董事长兼首席执行官拉里·伯曦狄解释说“公司最近在电子材料方面的举动正是改善联信全球业务的策略的组成部分,这个策略就是要放弃非战略性业务以寻求高附加值业务的补偿。”在伯曦狄眼中,覆铜层压板系统业务已经处于低效益之中,而JOHNSONMATTHEY电子公司却能够给公司在特种材料业务方面提供有力的支持。   

通过并购新的公司从而拓展企业的业务范围、形成新的核心能力是联信公司的传统。早在1962年,当时还是以生产尼龙和制冷剂为主的ALLIED(联信公司前身)收购了拥有全美的石油和天然气资产的UNIONTEXAS公司,15年后,ALLIED公司80%的营业额来自UNIONTEXAS。   

1983年,ALLIED公司继续收购生产制造航空航天和汽车设备的BENDIX公司。一年之后,BINDIX在ALLIED的公司总营业额中占据50%的份额,而石油和天然气仅占38%。   

1985年,ALLIED与SIGNAL公司合并,形成了今天联信公司的基本框架,为其航空航天、汽车和工程材料业务注入关键技术。SIGNAL公司原来是一家主要从事在天然气中提炼汽油业务的公司,其后它在与从事航空适用业务的GARRETT公司合并后具备了ALLIED公司所需要的一切。两公司合并后,SIGNAL公司的GARRETT部门与BENDIX的联手使航空航天成为ALLIED-SINGAL公司最大的业务部分。在两公司合并的同时,与最近的出售一样,联信公司卖出了UNIONTEXAS业务的50%,尽管这部分业务曾经是公司最赚钱的。1986年,公司通过组成HENLEY集团有限公司和收回全部股本的方法,剔除了35种非核心业务。  

在联信可以称得上静悄悄地进入中国后,它把合理处理公司资产的良好传统也带到了中国。5年前从零做起,5年后联信(中国)有限公司已拥有13家合资或独资企业,总投资额接近3亿美元,并成功地卖出了一家经营状况很好的企业。联信(中国)的董事长阮健平对本报记者说“我们把苏州电路板厂卖掉,是因为它与我们计划中的一个收购目标发生了业务上的冲突。而我们卖掉它时一定要在冲突发生之前,并且要保证它是在赢利的状态下出售。”   

这其实是联信公司众多企业资产处置原则之一———“我们不会把经营得很差的企业甩给买家,那只能证明我们的无能;相反,我们希望我们的企业能在转换了东家之后变得更发达起来。”联信公司不仅这样说,也这样做了,他们几年前曾把公司的ABS刹车系统业务卖给了竞争对手博世公司。

在买入企业时,联信公司完全出于本公司的战略需要。公司每年的增长目标为12%,其中8%来自原有业务部门,另外4%则必须通过收购新的业务部门来完成。与通用电气的杰克威尔奇一样,联信公司的CEO拉里·伯曦狄也对收购业务持有市场第一原则,即该业务必须在市场上处于第一位或第二位,否则不予购买。联信的每一笔收购又都要达到两个目的,要么如同与霍尼韦尔的合并一样能够得到新产品,要么可以获得新市场。   

“我们的第三个原则就是要与本公司的核心竞争力有密切关系”,联信(中国)的董事长阮健平说“当我们的产品已经没有多少附加值可言了,我们会卖出;同样,我们买进的则必须具备更高的科技成分,因为我们是一家高科技公司,高科技是我们公司核心竞争力的重要组成部分。”

(选自9月21日《中国经营报》)