当年的比尔·盖茨比他穷

可以毫不夸张地说年仅34岁的戴尔是当前IT界最炙手可热的人物,因为事实最 有说服力。自1990年以来戴尔公司的股票增长了87000%!如果把戴尔公司的股票和 其他业绩斐然的著名公司对比,可以看到,戴尔的股市走势曲线比可口可乐、微软、 英特尔、康柏要陡峭得多。现在没有人能忽视戴尔的存在,因为他不仅比当年的比 尔·盖茨更富有,更因为其革命性的营销模式在各行各业的管理界刮起了戴尔旋风。   

今天戴尔是华尔街最耀眼的明星,他的股东们对他有着狂热的仰慕。戴尔的股 票在创造股市神话的同时,戴尔的PC机、服务器、工作站源源不断地运往福特、波 音以及像德意志银行这样的巨人企业。   

戴尔在确定行业速度   

其实把戴尔引向成功峰巅的理念看起来很简单:按照客户的要求制造计算机并 向客户直接发货,因此戴尔能事倍功半地了解到客户需求并作出及时有效的反馈。   

通过其开拓性的“直线订购模式”,戴尔已经和大型跨国公司、政府部门、教 育机构、中小型企业以及个人消费者培植了直接关系。作为微机供应商,戴尔首先 通过免费直拨电话向客户提供技术支持,并于翌日进行现场服务,这些措施都已成 为全行业的标准。   

戴尔的客户受益于与技术的开发和缔造者建立直接的、一对一的关系。直线订 购模式使戴尔能够提供最佳价值的技术解决方案:系统配置强大而丰富,无出其右 的性能价格比。它也使戴尔能以富于竞争力的价格推出最新的相关技术。   

现在大家都知道,互联网会改变一切。很多高技术公司的经理都知道一个秘密: 戴尔正迫使他们重组他们全部的销售结构。惠普公司(Hewlett-Packard)首席执 行官卢·普拉特当着迈克尔·戴尔的面谈论这件事。普拉特宣布他将分解他的公司, 部分原因是为了使惠普公司的计算机经营跟上戴尔确定的行业速度。   

戴尔成功的原因:“我们以信息取代库存。”   

戴尔的商业榜样既是革命性的,也容易理解。传统的经销商做三件增值的事: 他们收集信息(买卖双方的名字、产品说明和供求信息);他们为买卖双方承担一 些质量与信贷风险;他们库存货品以确保及时发货(购买者最不想听的话就是: “我们必须从工厂订货。”)。戴尔做到了这三项,但消除了经销商。它使用网络 收集信息,实行快速的电子支付手段以减少信用风险,按订单生产来保证供货。典 型的情况是,戴尔公司的计算机按顾客的要求组装,装上顾客要求的软件,在收到 订单两小时内就可以发货,比某些公司把产品运出仓库还快。   

迈克尔·戴尔简单地解释了他成功的原因:“我们以信息取代库存。”

我们不妨观察一下戴尔公司是怎样向大客户提供服务的,以福特汽车公司( FordMotor)为例。戴尔公司为福特公司不同部门的员工设计了各种不同的配置。当 通过福特公司内联网接到订货时,戴尔公司马上就知道订货的是哪个工种的员工, 他需要哪种计算机。戴尔公司便组装合适的硬件,甚至安装了适当的软件,其中有 一些还包括福特汽车公司储存在戴尔公司的专有密码。戴尔公司的后勤服务软件非 常全面和先进,因此它能够以较低的成本开展大规模定制服务。   

福特公司为这种专门服务额外付一定的费用。付这笔钱值得吗?设想一下另外 的做法。福特公司可以从当地的经销商那里购买个人计算机。经销商送来一些箱子, 需要懂得信息技术的工人取出机器进行配置。这一过程通常需要一个专业人员花4到 6个小时,并且常常出现配置错误。

戴尔会告诉你,他的公司的增长是干好许多小事的结果。这与他的想法是一致 的:为了集中于他的行动计划,他把业务活动分成几个独立的部分。   文/黎宛冰

(选自9月27日《北京青年报》)