海尔为国际化准备了什么?

○本报记者 陈婷 当一个立体的国际化海尔展现在世人面前时,海尔集团董事局主席、总裁张瑞敏的脸上露出了掩饰不住的笑容。

9月17日,由海尔集团独家主办的“’99全球市场产品交易会”在青岛举行。这一天,来自美国、中东等地的海尔人首次以海尔员工的身份在会上亮相,有来自60多个国家和地区的2000多名经销商、供应商、学术专家及政府官员参加了此次会议。

会上展出了海尔22个门类102个系列的563种新产品,其中有131项新技术。曾在国际化道路上“战战兢兢、如履薄冰”的张瑞敏在接受记者采访时表现出了坚定的自信。

记者:由一个企业独家主办的全球性的产品交易会在国内尚属首次,你们选择这样的方式来展示海尔的国际化是怎样考虑的?

张瑞敏:主要是希望我们能够在国际化进程中更大、更好地发展。此次会议与广交会和青岛的小交会不同的是,那些会议是一种买卖关系,而我们则是一种互助关系。向上看是设计、采购的国际化,向下是营销、服务的国际化。展品的特点主要是根椐不同国家、不同地区的要求而设计的,设计这块有来自加拿大的设计公司负责,他们可能会与国内一些知名的大专院校、科研院所有一些技术方面的合作。参加此次会议的60家跨国公司中有30家是世界500强,这对提升我们的产品质量很有好处。

今年1—8月份,全国的出口下降了4.6%,但我们的出口却增长了117%,翻了一番,主要原因是我们建立了结实的网络。今年之前,我们主要做的是营销和服务网络的国际化,现在是推动采购和设计的国际化,这对提高我们在国际上的市场份额和产品竞争力起到非常重要的作用。我们所做的一切都是从国内一般企业出口创汇的思路改变为出口创牌的思路,也就是让我们的品牌在国际上扎根。现在看来比较成功,整体的国际化和在美国“三位一体”设厂的思路结合起来,就是一个立体的国际化海尔。

记者:立体的国际化指的是全方位的国际化吗。

张瑞敏:是的,从设计、采购、营销、服务、展示、组织结构、技术创新等。

记者:记得4月份的时候,关于国际化的很多东西好像还只是一种理想,当时许多人都替您捏着一把汗,曾有记者还写了一篇《提醒张瑞敏》,希望您在国际化的道路上能保持清醒的头脑。

张瑞敏:一个企业在发展战略转移时,完全像一个人在黑暗中摸索前进,不知道该往哪里走,这样可能就出现很大风险。从1991年—1997年开始搞多元化,外界一直争论的比较多。我认为多元化不是你要不要搞的问题,而是你能不能搞的问题,如果企业有能力,必须搞多元化。说到底,多元化就是国际化,如可口可乐,就做一种饮料,但全世界都有他的市场,从市场的角度看,就是多元化,所以说企业做大之后必须走国际化的路子。

另外多元化不能简单地看你搞了几种产品,应该从客户群分,海尔从1998年之后开始搞多元化,能不能成功很难说。那位记者在文章中写了很多担忧、很多看法,他认为在美国设厂很难成功,因为中国在那设的厂都失败了。事实上,我们在决定到美国设厂之前所预测的风险比他担忧的多得多。但如果不到美国去设厂单靠出口,总会受到制裁,你永远不可能在美国立足,走出去有失败的可能,也有成功的可能,我们就是要争取把这种成功可能变为现实。

记者:从目前国际化的进程看,您认为国际化战略成功的可能性有多大?

张瑞敏:目前这种发展已经得到了国际上的注意和认同,对于我们来说,最难的是怎样保持这种高速发展的势头。今年1—8月份,我们的销售收入达到了138亿元,如果没有什么意外的话,今年的工业销售收入会突破200亿元。我们自已要求国内的市场占有率保持在25%—30%之间,在国内这种无序竞争的状态下,市场份额超过30%可能就得以牺牲经济效益为代价,为了保持企业的发展后劲就必须到国外去。

记者:我们注意到现在您又多了一重身份,董事局主席,这是否也与国际化战略有关?

张瑞敏:是的,在国内不觉得,走出去才发现,国际上对企业组织结构的创新也有很高的要求。我们4月份在美国设厂,5月份开始着手内部组织结构的调整,上个月正式完成。

集团成立董事局,在决策层设立决策委员会,参与重大决策的讨论,以保证决策的民主性和科学性。在执行层成立物流、商流、资金流三个中心,以解决企业做大之后所遇到的集权和分权的问题。因为企业做大之后,最难处理的就是权力的集中和分散问题,统得过死企业会失去活力,放权太多又担心乱套。设立三个中心主要是根据国际上统一的标准来做的,不是简单地将企业分成几个事业部,而是成立商流、物流、资金流的本部,本部下面才是事业部。简单地说就是搭建一个平台,让所有的企业都在平台上运转,但董事局可以随时发现平台上出现的问题。如76个独立核算的单位都有自己独立的帐号,保留一级法人的资格,但所有的资金都在资金流本部的平台上运作,出现问题可以随时纠正。

物流被国际上称为第三利润源泉,也就是说,到那时候企业成本降低的主要方向就靠物流,物流和商流可以由第三方公司来管理,这就摆脱了过去“大而全,小而全”的局面,企业可以轻装上阵,直奔主题。

在一切创新中,组织结构的创新是第一位的,如果你的组织结构束缚了人的发展,不能适应市场竞争的变化,其他的创新都免谈。

记者:整个系统的国际化一定能为您进入世界500强的雄心奠定坚实的基础吗。

张瑞敏:1995年我们只达到了世界500强最后一名的1/19,去年已经达到了1/4,今年将推进到1/3,应该说进度还是非常快的。对我们来说最难的是怎样保持这种速度,企业在市场竞争中非常危险,今天很好,明天可能就是“泰坦尼克”。所以我们每天都是战战兢兢、如履薄冰。但不管怎样,我们进入世界500强的决心始终没有动摇,从大的方面讲,我们主要坚持三大原则。

一是坚持顾客至上的原则,建立一套网上销售的系统,过去那种与顾客面对面交流的做法已经过时,在网上你根本看不到顾客,但你必须全方位的满足他,因为在网上他有很大的选择空间。

二是坚持现金流的原则,现在有一些企业表面上看发展的很好,可突然就不行了,如爱多、巨人等,原因可能很简单,就是收支不平衡。一边负债很大,另一边钱进不来。要走国际化的道路必须谨防这一点。

三是坚持创新原则,不仅仅是技术创新,而是全方位的创新,包括组织结构、人力资源、战略管理、企业文化等方方面面。

选自9月30日《中国经济时报》