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  • 用友软件股份有限公司董事长兼总裁用友缘何突然“张扬”?


       主持人(搜狐网财经中心副总监张翼):一如既往的平实淡定、不疾不徐,面前的王文京没有任何激动人心的慷慨言辞。温文尔雅、稳健平和,在很多人看来,这些词汇是对王文京个人乃至用友公司形象的恰当描述。不过,让人顿生“惊诧”的事实是,始于2008年特别是2010年,用友愈益显露出强悍、凌厉的攻伐之势。身为亚太第一大企业管理软件供应商的掌门人,王文京以连环并购的方式持续放大用友的体量与规模。接受搜狐财经专访时,王文京坦言,“4、5年前,用友便立誓成为世界级软件企业。”





  • 战略控制中国管理软件市场

      搜狐财经: 各位网友大家好,欢迎收看搜狐企业家论坛月度访谈,上一期我们采访了一家俗称“小老树”又被很多人称为“快公司”企业汉王科技。汉王科技的故事告诉我们,通过技工贸方式发展企业的可行性。今天我们采访的这家企业同样具有代表性,它是中国软件行业的领袖级企业,这家企业将告诉我们中国公司成为世界级的可能性。首先有请用友软件董事长兼总裁王文京先生和搜狐网友打个招呼。

      王文京:你好,各位搜狐的网友大家好,很高兴和大家见面、交流。

      

    搜狐财经:2001年以来每年我都会有机会深度专访柳传志先生,柳总对用友以及你本人评价非常高,他评价你是“年轻的老革命”。“年轻”是指你是60后,年纪轻轻;“老革命”是指,用友是中关村的“老企业’,1988年就成立了。论及你的性格,可以说是平实、内敛、稳健。但是近两年以来,作风沉稳的你突然“一反常态”地连环收购了10余家公司,涉及金额超过10亿元。由你一手导演的本土软件产业最大并购案,在业界、媒体界泛起不小的波澜,用友加速推进并购战略,为的是应对来自国际IT巨头的竞争压力?

    王文京:并购,主要还是基于用友自身发展的综合考量。实际上,用友的并购从2001年就开始了,2001年我们做了第一轮并购开始向ERP转型。当时我们收购了台湾汉康公司制造业ERP产品和在南京的研发团队,那次并购对用友从财务软件向ERP的彻底转型发挥了很重要的作用。应该说,那是用友并购的第一个阶段。2008年之后,结合公司的战略发展,我们开始了第二轮并购。之所以发起第二轮并购,首先是为了迎合客户不断增长的需求,其次我们看到了产业集中化的趋势。我们结合这个战略最近几年也是做了几起与行业相关的并购,比如方正春元,再比如最近我们完成的英孚思为,实际上都是为了配合公司的战略发展。


    搜狐财经:媒体对你的评价是温和、谦卑,但是熟悉你的人说你非常强势。

    王文京:我本人,包括用友团队,都是有梦想的一群人。我们偏执而坚定地希望用友在软件领域如愿成就世界级企业的梦想。经过22年的发展,用友到了可以往更高目标发展的时候,我们走在通往世界级软件企业的大道上,我觉得用友拥有这样的机会和可能性,这是我们的梦想。我属于那种比较执着的人,一直在追逐梦想,用友是有梦想的公司,梦想驱动的企业才会有持续发展的动力。如何才能梦想成真?这就需要奋斗。用友的核心价值观第一句就是为梦想奋斗,要奋斗就必须执着,这是成功企业发展的基本原则。

    用友的经营战略是持续创新、均衡发展,因为我看到中关村的很多企业创新性很强,但是发展到后期难有更多的创新实践。我也看到中关村的很多企业在个别方面很强,但是其他方面很弱,所以我认为均衡发展是可持续发展之道。

    搜狐财经:你应该属于控制欲比较强的企业家,比如,在用友,你是当仁不让的大股东,此外对于来自外界的针对用友的资本动作非常警惕。

    王文京:这不是控制欲的问题,而是你在这个岗位必须这么做,这是我的责任,在这个岗位我就要承担这个责任。


  • 搜狐财经:相比较而言,你的企业意识、企业家精神形成得比较早,1988年创业之初,用友有机会戴“红帽子”,但是你坚持注册为私营企业,从而成为中关村最早的民营企业之一。现在回望的话,你的企业意识是如何形成和建立起来的?

    王文京:可能跟我学财经的背景有关系,我对有些问题特别是产权看得更清楚。创业之初,我们也看到中关村的一些企业已经开始因为产权问题出现危机,用友不应该再走那样的弯路。后来,包括创业伙伴的离开,我们都处理得比较妥当。大家一起创造了用友,即使分开也没必要搞得那么紧张。


    用友的并购,应该会持续

      

    搜狐财经:2008年4月23日,中国企业家俱乐部邀请了多位企业家走访用友,当你在向企业家朋友描绘用友的愿景与梦想时,在座的万达集团董事长王健林、华谊兄弟董事长王中军都强烈地建议用友一定要做并购。之后数月,用友以3.8亿元收购方正春元。企业家朋友的进言对用友的并购起了推波助澜的作用?

    王文京:企业家互访对于用友的发展确实起到了很好的促进作用。事实上,用友的并购策略实际上在2008年初就确立下来了,不过,通过那次与企业家朋友的交流,更加坚定了我们做并购的决心。我记得,当年和林毅夫、王健林、王中军、刘东华等人探讨企业发展方式的问题时,他们几乎一致建议用友在保持相对稳健的经营策略风格基础上更加积极和进取。这样的建言对用友的并购战略是很好的促动。

    搜狐财经:用友发动的连环并购在业内影响非常大,之前我接触过一些小型的软件公司,他们开玩笑说希望把公司做出规模,将来好卖给用友,毕竟用友是软件领域的标杆企业。但是也有人对用友的并购表示了质疑——用友是不是对自主创新懈怠了,开始通过外部嫁接的方式花钱买创新了。

     

    王文京:两者其实不矛盾。内生增长肯定还是用友发展的基本途径,不能说增长完全靠并购来实现,那不现实也不可能。当企业发展到一定规模,特别是产业出现整合趋势时,如果不做并购,很可能会错过一些比较好的发展资源和发展机会,我们的策略是内涵式增长与扩张式发展并举。就用友来说,内生式增长的比重在80%,20%的增长通过并购来实现,用友的并购,我觉得应该会持续的。

      搜狐财经:并购的最终目的是为了发挥协同效益,进一步提升用友全系列应用软件产品与技术的竞争力,丰富公司的行业经验,并壮大人才优势。说到并购,整合的话题显然不能忽略,2008年用友以3.8亿元收购方正春元,但是后期的整合并不尽如人意,原因何在?

    王文京:还好吧。应该说,用友这些年做的并购项目,除了极少数项目之外,总体来讲整合效果还是不错的,包括你提到的方正春元。整合是一个过程,并购之后先是以独立公司的方式自主发展,真正的全面整合是从2010年开始的,总体来说,方正春元的整合还是比较顺畅的,跟外界传言的不太一样。用友原来的政务公司和方正春元整合之后形成的新的政务公司,在财政领域的综合竞争能力比以前有了很大的增强。

    搜狐财经:2007年之后用友在业界比较活跃,也曾爆出微软并购用友的消息,2008年之后用友开始更加主动地去实施对外并购。回头来看的话,倘若当年答应微软的并购,对用友来说意味着什么?

    王文京:用友和微软、IBM、富士通、英特尔、甲骨文是多年的战略合作伙伴关系,一直到现在大家都还合作得很好。前些年,确实有公司提到愿不愿意把我们的公司卖给他们或者由他们来控股。我的态度很明确,还是希望依靠团队的力量把用友做成世界级企业,没有往那些方面去想。尽管如此,这并不影响大家在业务层面的合作。

    搜狐财经:2010年6月18日用友宣布斥资4.91亿元现金收购英孚思为,此次收购是中国软件行业有史以来的最大规模并购。通过这次并购,英孚思为诞生了两位亿万富豪。英孚思为一直在谋求单独上市,而且一直在稳步推进。用友如何说服对方接受并购?

    王文京:对于很多企业来讲,独立上市肯定是一种可行的发展路径,但是可能对更多的企业来讲不一定非要选独立上市这样一条路。英孚思为具备独立上市的条件,为什么后来愿意跟用友达成战略合作呢?我想主要还是考虑到英孚思为下一步的发展。

    “前端的业务系统和后端管理系统的整合化”

     前端的业务系统和后端管理系统的整合化,是一种不可忽略的趋势。英孚思为有很好的基于前端的业务系统,但它没有后端的管理系统,如果能够把英孚思为的前端业务系统跟用友的后台管理系统紧密结合,就会形成一个很好的竞争优势。英孚思为的高管团队基于未来的战略发展高度做出了选择,放弃独立上市,与用友合作,这样的选择是更有利于英孚思为的长期发展。

     

    搜狐财经:有的公司做并购先是财务人员进入,之后是文化体系导入。为什么你认为文化整合是第二位的,有人说用友的文化宣贯不够一致和持续。你怎么看?

    王文京:文化融合,首先要做基本判断,判断一下两家公司在文化风格方面是否比较接近。如果有这个前提的话,文化整合会比较容易。文化是价值观层面的东西,不是靠几场宣贯就能解决的。当然,并购之后的文化宣贯也是很重要的,并购之后我们都会安排用友的人力资源部门针对被并购公司进行专门的文化宣贯。整合阶段,更重要的是大家走到一起基于文化的认同和坚持,我觉得这个是更重要的。

    搜狐财经:并购之后,用友能否将并购后的企业创新能力与自身创新能力加以整合,达到“1+1大于2”的效果?用友并购的本质是买“鱼”还是买“渔”?





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    王文京:“鱼”和“渔”不矛盾,如果要在两者之间做出选择,我会侧重买“渔”,买“渔”就是买未来、买成长。我们现在会更偏向已在行业里具备相应经营规模以及行业竞争优势的公司,我们会侧重它的经营基础和经营规模。并购之后,如果能够有机地将“鱼”和“渔”整合在一起,才会有一个更大的发展。

    搜狐财经:通常来说,文化整合是最大的难点。并购之后,先是业务整合,然后才是文化整合,“用友系”的文化导入以及文化一致性,如何推进?

    王文京:业务价值层面的互补效应或者战略层面的契合,这是最重要的。之所以并购,是因为双方在业务方面的互补性,整合在一起的话能够对整体业务的发展产生更大的推动,这是整合的重要前提。文化是第二位的,业务价值的互补性是第一位的,其次才是文化的相互认同,当然还有管理体系的配套跟进。文化很重要,但是业务价值的互补更重要。对于用友来说,主要还是基于公司战略去做并购,不是为并购而并购,战略层面高度契合,业务价值互补互利,自然就走到一起了。


    用友系,文化如何一致?

      

    搜狐财经:无论是并购、整合还是组织架构调整,“用友系”的趋势越来越明显了,一旦形成“系”之后文化的力量显得尤其重要。比如,联想就有入模子的传统文化,没有入模子的过程就不能成为合格的联想人。对于用友来说,一致性企业文化的根植是不是显得格外迫切?

    王文京:经营企业这些年,文化一直处于重要的位置,在用友很弱小的时候们就高度重视文化建设。20周年的时候,我们对用友的文化体系进行了梳理和升级,我们称之为用友文化2.0,并由此确立了用友在新的发展阶段的核心价值观、经营方针。应该说迄今为止,用友的企业文化在核心价值观层面高度一致,在此基础上,每个公司会结合自身特性或者业务类型有亚文化。事实上,我们也在持续地推进文化宣贯,更重要的是把文化纳入到日常行动中,2009年我们对员工进行了一次文化价值观方面的考核。文化是一种价值观,需要践行,要把文化纳入到考核评估体系之中。


     

     

     

     

     



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    国际化,品牌认同是最大障碍?

     

    搜狐财经:用友通常会制订三年规划,2010年进入到新的三年规划期,你为用友制定了百亿的目标,这在很多高管看来是难以实现的。为什么制订这样一个高远的目标?

    王文京:谈不上很高远,不同阶段有不同的发展目标。刚开始的时候大家会觉得目标太高远,但是我们之前提出过的很多看似难以实现的高远的目标都陆续实现了。我觉得我们很有希望,也很有机会,当然,目标的实现需要付出巨大的努力。

    搜狐财经:中低端管理软件市场,国内品牌拥有压倒性的绝对优势。高端管理软件市场,本土品牌与洋品牌依然存在差距,但是差距非常之小,一个百分点而已。伴随着产业集中度的加强,以用友为代表的本土品牌能否在高端市场提升市场份额?

    王文京:上世纪90年代,在高端市场,国外厂商完全垄断,我们就是在90年代末开始跟国际厂商竞争的。前些年,大家各自具有竞争优势,最近两三年开始发生了新的变化,本土厂商的相对竞争优势开始超越国际厂商,越来越多中国的高端客户愿意选择本土厂商的解决方案和服务。之所以产生这样的反转,首先是因为本土厂商的成熟发展,其次是国际厂商的解决方案、服务方式不太适合中国的高端客户要求。高端市场最终是少数品牌的天下,我相信用友会有一席之地,和国际厂商相比,我们的竞争优势也越来越凸现。

    搜狐财经:在高端端管理软件市场,内外资品牌的竞争格局呈现相持、僵持状态,这种局面什么时候会发生逆转?

     

  • 王文京:最近两年国内厂商的相对竞争优势越来越强了,两三年前是僵持。目前应该说是从僵持阶段走向了国内厂商超越的全新阶段,我预计3年之内,局面会彻底改变。

    搜狐财经:2007年开始,一向平实、稳健的你甚至在公开场合开始不点名地批评外资管理软件厂商。

    王文京:还不是我们的看法,更多还是来自企业客户的评价。

    搜狐财经:持续创新、均衡发展,这个八字方针是用友试图突破企业发展周期律的路径选择?

    王文京:我们按这一方针走了22年,如果不能持续创新,肯定不能适应产业的发展浪潮。必须顺应潮流,在商业模式、管理体系方面不断进行自我更新、自我升级、自我转型。如要保持持续的创新能力,企业的基本能力要强。企业的基本能力怎么才叫强?我认为,均衡发展的企业综合能力更强。我们看到一些企业很会创新,一次两次创新成功了,但是后续的创新却失败了,为什么?因为它不是均衡发展。优秀公司基本上都是均衡发展、全面发展的模式。

    搜狐财经:产权、传承、国际化,是企业发展过程中必然要经历的“三重门“。用友的国际化如何推进?2005年之后,用友已经在极力推动国际化,但是效果似乎并不显著。

    王文京:关于国际化,我们遵循的策略是分步推进,我们把国内市场作为用友的主场,2005年之前,我们在国际化方面做了一些探索,我们把它叫1.0阶段,2010年开始用友的国际化进入到2.0阶段。2.0阶段的市场重点是把港澳台、东南亚市场做强做大,另外,我们要随着中国企业一起国际化。

    产品服务塑造品牌

    搜狐财经:这种国际化多少带有被动跟随的成分而不是主动而为,目前来看,用

    友的国际化,品牌认同是最大的障碍?

    王文京:现在的产品去只适合打本地市场,如果把它放到未来的发展中,目前这个阶段还不太合适。至于你提到的品牌认同问题,我觉得需要你的产品、服务来树立品牌。现在的发展阶段,用友的主场还是在中国,同时会分阶段、分步骤地拓展海外市场。不一定说市场主体在海外才算是世界级企业。

    搜狐财经:好的,今天的访谈到此结束,祝福用友能够快速走向世界,成就世界级企业这样一个蓬勃的梦想。

    王文京:谢谢你,谢谢各位网友。


     


     

搜狐财经出品  文:张翼 摄影:王玉玺 封面设计:芳芳 编辑制作:刘洋

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