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一向以制造高档轿车而闻名梅赛德斯—奔驰公司最近正忙着降价，美国消费者能够在车市上买到价格不到3万美元的c230奔驰车，而欧洲的消费者似乎更幸运，因为奔驰A级车还不到2万美元——这个价格同时意味着宝马新推出的迷你车型，还有奥迪的小A-2车型。
豪华汽车的生产商们，尤其是梅赛德斯—奔驰，以低价产品拓宽市场是不是正在犯错误？这是个完全合理的质问，因为这就等于是说豪华品牌的汽车要以中产阶级的价格出售。在以往的历史上已经有人犯过这样的错误：那个网球T恤上绣着一条小鳄鱼的品牌把自己的标志弄得到处都是，却几乎因此丧尽威望，后来它的新管理层不得不花了很长时间收拾残局。奔驰品牌能成功吗？如果它们仍然能够保证汽车的质量，也许会的。同时，对于梅赛德斯来说，更重要的目标是提升其母公司戴姆勒—克莱斯勒的整体表现，以重振人们对其股票的信心。
优质产品奔驰
自从1998年，奔驰收购了美国克莱斯勒公司以后，这家名为戴姆勒—克莱斯勒的新公司并没有风光多久。从1999年1月到2000年11月，其股价竟下跌了50%以上。这一曾被《财富》杂志誉为“完美结合”的并购也屡屡遭到质疑，产品质量问题一宗接着一宗，公司利润不断缩水。
在并购发生前，德国的梅赛德斯—奔驰集团曾经是德国最大的跨国公司之一，也是该国销售额最高的汽车公司。追溯源头，奔驰的历史始于1886年成立的奔驰汽车厂和戴姆勒汽车厂，两位创始人卡尔·本茨和戈特利布·戴姆勒分别在那一年发明了三轮汽车和四轮汽车。但这两人却互不相识，他们各自给自己生产的汽车命名为“奔驰”和“梅赛德斯”。1926年，两家汽车工厂合并，成为戴姆勒—奔驰汽车公司，他们生产的所有汽车都挂起“梅赛德斯—奔驰”的三叉星徽。1933年，戴姆勒—奔驰公司重新调整，成立了新的梅赛德斯—奔驰汽车有限公司。
在当时的世界十大汽车公司中，梅赛德斯虽然在产量上最小，但其利润和销售额却一直处于前五名之列。这与他的经营理念是分不开的。奔驰注重产品质量、技术与豪华带给人们的成功体验，在高档轿车市场上占有重要份额。迄今为止，梅赛德斯公司一共生产出大约1900万辆梅赛德斯和梅赛德斯—奔驰牌汽车。
在百年成长过程中，奔驰汽车成功树立起了自身品牌形象，但是它给人的感觉总象是一个典型的德国公司，全球化程度较低。一直以来，奔驰偏安一隅，其主要生产和研发都是在德国本土,并在欧洲市场占有较大份额。而在欧洲以外市场的开拓能力则相对低于美国和日本的汽车厂商，特别是在全球最大汽车的市场美国和其他一些新兴市场如亚洲、东欧，奔驰一直有力不从心的感觉。加之其产品主要面向高收入阶层，相对单一，在一定程度上也影响了梅赛德斯对市场危机的应变能力。为了提高市场占有率，提升产品竞争力，奔驰开始筹划全球布局。
1998年，梅赛德斯-奔驰将克莱斯勒收归旗下，原梅赛德斯-奔驰总裁尤尔根·施伦普（Jurgen Schrempp）出任新公司总裁，他希望这桩买卖可以开始奔驰的新发展阶段：两家公司的资源与技术共享，共同拓宽市场。可事情不但没有按照施伦普的最初计划发展，而且暴露出的问题也越来越多。
克莱斯勒之痛
收购克莱斯勒是奔驰的一大胜利，克莱斯勒涉足汽车领域要比奔驰公司晚，市场定位在中低档的大众市场，但其规模却不逊于梅赛德斯-奔驰，被收购前是世界五大公司之一，也是底特律的三巨头之一。著名的李·雅柯卡在20世纪70年代末曾经将濒临倒闭的克莱斯勒奇迹般救活，使之继续排在世界前5名汽车大公司行列。但到了20世纪90年代初，由于日本汽车的冲击，美国汽车市场、特别是中低端汽车市场遭受重创，克莱斯勒在美国汽车市场的份额甚至不如日产汽车，差点破产，之后虽有回升，却一直不理想。即使如此，克莱斯勒仍然是一块优质资产。1996年，克莱斯勒每辆汽车的税前利润高达2000至2500美元，是美国汽车业盈利最高的公司之一。
施伦普希望通过与克莱斯勒合并，强化奔驰在美国市场的地位，延伸奔驰汽车的产品线，使奔驰公司成为横跨高中低端市场的跨国集团。但他怎么也没想到，现在的克莱斯勒竟然成为戴姆勒—克莱斯勒的一大负担。
克莱斯勒旗下拥有诸多汽车品牌，克莱斯勒、道奇、顺风和吉普都曾见证过这家公司的辉煌。但是与严谨的德国人和细致的日本人相比，美国人在质量上的要求显然有些“粗犷了。根据J.D.Power对美国汽车市场主要汽车厂商的调查结果，每百辆汽车受到质量投诉的宗数福特高踞榜首，达到162宗，戴姆勒－克莱斯勒居其次，有154宗，通用则为146宗，日本本田和丰田分别为133宗和115宗。
在实施严格汽车召回制度的美国市场，克莱斯勒曾经为其严重的质量问题而付出了惨痛代价。2001年4月，美国政府官员指出，因引擎插销上的弹簧被腐蚀，克莱斯勒公司已经召回了70．1万辆道奇敞篷货车。可是就在当月,克莱斯勒公司再次宣布召回汽车,但这次是2001年3月22日至4月21日生产的运动型多功能车，以便解决悬架的质量问题。2001年5月,克莱斯勒汽车公司又召回了51.5万辆2000年和2001年生产的“彩虹”汽车,以便更换刹车加强器的真空管。此后，还有可能存在制动系统故障的4.6万辆卡车和大客车；驾驶席气囊打开速度太过迟缓的12万辆新款多功能运动车“自由吉普”；以及最2002年1月的7.6万辆“吉普大切诺基”，原因是燃油蒸发排放控制系统存在缺陷。
这些内部的麻烦还不够，美国经济放缓，9·11恐怖事件的影响，使汽车市场的竞争愈加激烈。2001年，戴姆勒—克莱斯勒集团的经营利润巨幅下滑了74%，仅达到12亿欧元，其中很大程度上要拜克莱斯勒部分所赐。去年，集团中的梅赛德斯-奔驰公司一共卖出了122万5千辆奔驰与精灵品牌的汽车，与前年同期相比上升了6%，营业收入也上升了约7%，达460多亿欧元。而克莱斯勒公司则只出售了274万辆汽车，比2000年的305万辆下降了近10%，与此相应地，克莱斯勒的收入下降至620亿欧元。
为了改善经营情况，施伦普不得不对克莱斯勒进行大手术：关闭7家工厂，裁员26000人，还派出自己的得力干将入主高层管理公司。但业内人士却对这些计划的效果持怀疑态度。伦敦经济分析师梅里尔·林克对克莱斯勒裁员自救的计划并不感到乐观，他认为该公司面临的现实困难可能比目前公布的要严重的多：“裁员减产并非灵丹妙药，恐怕得有好几年时间才能看到克莱斯勒彻底摆脱目前的困境。”在这种状况下，施伦普对梅赛德斯—奔弛的期望也不断加大。
困境中的生存法则
尽管现在给戴姆勒—奔驰与克莱斯勒的合并下个“完全失败”的结论为时尚早，但投资人显然已经有些不耐烦了。施伦普希望靠梅赛德斯—奔驰给自己找回面子，以挽救这桩一度风光的联姻。
首先，梅赛德斯继续巩固其在中高档市场的地位。为了对抗来自宝马、凌志等的凌厉攻势，梅赛德斯对其最为畅销的E级奔驰轿车进行了改良。奔驰E级轿车已有50年的历史，是奔驰公司历史上最为畅销的一款汽车，奔驰也在这款车上投资了17.5亿美元。从外观上，E级车显的更为时尚，体积也稍大了些，空气悬架令乘坐者更为舒适，内饰上采用了过去只在10万美元价位以上的S级车上才使用的技术。调整气垫的一组感应器可以防止驾乘人员在转弯时从椅子上滑下，另一组感应器则可根据乘客的体重和高度对气囊进行控制，使汽车整体的安全系数提高。同时，E级轿车的燃烧效率也比老款提高了10%。在价格上，新款E级轿车基本型只比老款增加了3%，在美国市场的售价额为4.8万美元。
改进后的E级轿车得到了众多分析人士的好评。纽约一家咨询机构的分析师斯蒂夫·萨克斯蒂认为，新款E级轿车“完全摆脱了梅塞德斯—奔驰的模式”。德国一家著名的汽车与运动杂志对这款车赞叹不已：“新车型更为安全、更舒适、质量更好，外观也更为大方。这些都成是成功的基础。”梅塞德斯也将赌注押在了这款车上，希望在与宝马5系的竞争中占据上风。
与此同时，梅塞德斯的另一个希望就是奔驰品牌向下延伸的策略：开发低价位产品，进军低端市场。事实上，品牌延伸在汽车行业早已不是什么新鲜事，但是能够取得成功却并不多。这是因为如果在策略、产品、营销上稍有不慎，就会对原有品牌产生不良影响，进而影响到其他产品的销售。
奔驰汽车给人的感觉是高档、豪华、质量好以及有成就感，以往购买奔驰车的人大多是高收入阶层。为了开拓新的市场，奔驰采取了其一贯使用的单一品牌策略——即使是价格不到3万美元的C230以及不到2万美元A级车也都采用了奔驰的品牌。梅塞德斯希望这样能带给人们一种“超值”的体验：花更少的钱享受世界顶级汽车带来的高品质。言下之意就是，再便宜的奔驰牌汽车也拥有同样的高质量和高性能。在梅塞德斯—奔驰以往的历史中，尽管各种车型的价格不同，但所有的奔驰汽车都维系了奔驰品牌一贯树立起的高品质形象。这也正是他们认为廉价的奔驰车能够取得成功的原因之一。
过去，通用汽车曾经在品牌延伸上采取了梯级策略：不同价位的汽车对应不同质量和市场。从雪佛莱到别克到卡迪拉克，顾客可以随意选择。通用因此取得了巨大的成功，并一举成为美国最大的汽车公司。但是，后来克莱斯勒和福特的竞相模仿策略都是败多胜少。具有讽刺意味的是，后来的卡迪拉克品牌自己再次使用向下延伸策略时，也没能取得预期的效果，原因是她没能保持住自己的高端形象，而梅塞德斯和其他同属高档车阵营的汽车在技术与价格上都胜了卡迪拉克一筹。同时，梅塞德斯和宝马等其他公司正通过改变规模，借助自己的知名品牌向低端市场延伸等方式打破这种一级一级的结构。
现在，奔驰的品牌延伸策略取得了初步成功,因为其低价位的产品保持了高档奔驰汽车的品质，给人以完全不同的心理体验。以3万美元以下的奔驰c230为例，这款专门针对女性的汽车甚至有一个婴儿座——它并不是以往汽车上简单的附在后座上的婴儿椅——这个小座位上还配有微型电脑控制的充气囊，以保障婴儿坐在汽车前座上时的安全。业内人士对此款车型的评价是：“这是真正的梅塞德斯！”
虽然这种低端产品在单台价格、利润上都无法与高档车相比，但低价位车的销量则是弥补这一遗憾的优势。奔驰汽车希望在固守中高档市场的同时，打开大众消费市场，将克莱斯勒造成的集团困境以另外一种方式化解，即使将来克莱斯勒与奔驰的联盟瓦解，奔驰同样可以屹立不倒。
与此同时，施伦普又将目光转向了最具潜力的亚洲市场。2000年3月27日，戴姆勒—克莱斯勒公司曾经以21亿欧元的价格买入困境中的日本三菱汽车公司34%的股权。虽然施伦普购买的仅仅是三菱生产小汽车公司的股份，但这足以实现施伦普的如意算盘：三菱汽车在亚洲、东欧等新兴市场拥有良好的销售网络和市场份额，借助三菱，奔驰品牌可以将触角轻而易举的伸进这些市场；三菱在小型车节油技术上拥有技术优势。
之后，施伦普还想将日产公司旗下的柴油机汽车公司收归门下，但由于日产公司350亿美元（相当于其市值3倍、占其年收入的1／2）的高额债务令董事会产生分意见分歧，虽然最后收购没有成功，法国雷诺公司成为日产的最大股东，但戴姆勒—克莱斯勒全球布局战略却没有改变。现在的问题是，如何将有着明显文化差异的三家公司：梅赛德斯-奔驰、克莱斯勒和三菱—整合在一起，实现零配件共享，发挥规模效益，这似乎更为困难。在2002年2月20日，施伦普曾经表示要将戴姆勒—克莱斯勒2002年的盈利提高到至少是去年的两倍。尽管得到了两大股东德意志银行和科威特政府的支持，但要实现这一目标，施伦普要做的事情还很多。
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