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陈敏:外部环境、自身素质是创业的必备条件
2003年3月30日10:32   来源:[ 搜狐财经 ]

  各位来宾、各位女士、先生们大家上午好!首先我要感谢这次主办单位给我这个机会,这几天正好我们服装业的一个盛会,就是每年一届的服装展览会,在北京国际展览中心展出,每当这个时候肯定都在北京待一个礼拜参加这个博览会,同时与来自全国的同行进行交流。正好赶上这次活动,也是在这个期间,所以我昨天上午也非常高兴的领取这个奖,十大新锐人物。

  其实说起创业,我有很多感受,因为我从85年开始做第一笔生意到现在已经18年时间了,在这里我首先给大家一个比较新的信息,因为温州今年5月份要进行两会换届,包括政府换届,前天我刚刚得到一个信息,温州的两位副市长,也就是现在在任的副市长都提出辞职报告,要下海,去当老总。其中有一位很年轻,今年才45岁,应该是正当年的时候,非常有前途,原来组织部门有意向把他提拔为常务副市长,但是他还是提出辞职报告。在这个之前温州曾经也有几个高层官员下海。在这个之前甚至有县一级干部,包括温州永嘉县的副县长,只有42岁,他刚刚辞职到温州另一家服装企业当老总。我说这些信息给大家主要想表达一个意思,在温州这个地区,创业的环境还是比较好的。

  正像昨天全国工商联的副主席王一民副主席讲的,创业无非有很多的具备条件,但综合起来无非就两个条件:首先是外部环境,第二是创业者自身的条件,自身的素质。在温州为什么这么几年民营经济这么发达,有这么多的民营企业家涌现,那离不开温州这个地区在国家对外开放初期他整个地区的政策环境是走在全国前列,创造很好的创业环境。这是政策方面的环境。第二也是自然环境,大家都知道温州本身是一个交通不发达的地区,人多地少,没有什么国家投资的工业经济。所以我们当时说温州从解放初期到80年代改革开放,这里面将近30多年国家的总投资只有两个多亿,改革开放以前温州是沿海城市,甚至靠近台湾,在解放初期的时候是前线,国家主要以军备方面去考虑,没有考虑到大的投资。80年代初,温州出现了市场经济初级阶段的时候,也曾经被政府部门特别是国家有些领导人考察以后看到温州是资本主义的典型,但是在全国要看资本主义就到温州来,当时温州这种经济属于姓资还是姓社,曾经引起过舆论界的争论。当然后来邓小平的南巡讲话给温州定性了。

  由于温州本身地域比较偏僻,虽然是沿海,他的交通不发达,原来就靠水陆,就靠坐船到上海,以前温州人要出差都必须经过上海,因为温州到上海轮船每天一班,航程22小时,如果坐车的话20小时还到不了上海,当时路非常长,而且都是山路。所以以前温州人有句话,坐着倒霉,站着等死,出去死路一条,这个怎么说呢?死和谁都是同音的,坐着倒霉怎么说呢,原来计划经济的时候大家烧煤,买不到煤球就买散煤,买不来自己在家里倒煤球,站着等水,就是原来温州水条件很差,大家去排队买水,不是去了就能够轮到你,出去水路一条,温州话就是死路一条,温州要出去必须经过水路到上海。由于这样环境,温州经济改革开放以前非常落后。

  再加上温州人口多土地少,温州大部分地区都是丘陵地带,都是山,平地很少,由于这样一个自然环境,大家都知道穷则私变,就是说大家都穷了,在本地没法生存下去了,那只好走出去。正因为我们在70年代末的时候温州大批量人走南闯北,甚至偷渡到国外,现在在欧洲、意大利很多华侨都是80年代初期的时候通过偷渡形式走出去的,非法移民。现在这批华侨在外面也创立了自己的业绩。

  更多的是走走南闯北,但是温州出去最多的是人弹棉花,棉花盖几年就不饱和了,那就要用一种古老的方法,用牛筋的一条弦把棉花弹开,以前我们内地北方没人做,温州人就出去做这个,走南闯北,拿着工具到处走。然后后来才出现温州人出去开理发店,甚至擦皮鞋的都有。从85年时候开始很多人出去跑业务。手头没有资金,我可以凭自己耐性,凭自己的闯劲,我就到各个企业里去拉业务。包括低压电气,包括印刷品的业务,挨家挨户去跑,温州当时办很多企业其实都很小,拿一个公章开一个介绍信,挨家挨户到企业定业务,业务定下来拿到温州生产,当时全国有百万供销大军,把业务定过来以后,由于这批业务员才带动温州经济的发展。很多企业自己做不了,到外面收购报废的旧电气,回来创新改装,把它变成新的产品,也出现过一些质量问题,但是现在温州低压电气在全国非常有名,占全国60%的市场份额。

  由于有这么一批温州的百万大军在全国进行供销,所以使温州的经济发展起来了。到现在据市政府最保守的统计温州有160多万人在全国各地,有40多万人在海外,这其中不包括偷渡出去了,这是通过大使馆统计的,正式渠道出去的有40多万。所以如果现在有出国的人都知道,不管到欧洲、美国有52个国家有温州人在那么经营餐馆、服装、皮革。

  那么由于温州有这么好的一个创业环境,所以使我们这个地方很多的民营经济发展起来,记得有人说温州人就是中国的有产阶级,头脑特别精明,会做生意,其实这个不是天生的,是受环境影响,因为从小大家都感受到市场经济的环境,我记得1976年的时候温州沿海的一个港口小鱼港开始走私,走台湾的走私货,我当时去的时候也很小我到了那个地方就看傻了,那些孩子都没上学,就是五、六岁七、八岁,手里都拿着两只、三只手表贩卖,还跟你讨价还价,连字都不认识就会做生意了,因为是他父母教会他了,因为他父母就是走私了,把货走私过来以后还要出去买,家里留下的东西只能由孩子卖。

  由于这样的环境,这么几年下来确实温州人这种经济头脑开始灵活了,创业的精神也特别强烈。我自己也受这种影响,我自己原来在温州工艺美术研究所工作,当时这个是金饭碗,国有的事业单位,我当时上班很悠闲,随时平时也搞装璜设计之类的活动,但是觉得没劲,看着外边的人都动起来了,我一些同学开始做生意了,自己赚钱了,心里非常舒服。

  1985年还在工艺美术研究所上班的时候我就开始做第一笔生意,第一笔生意其实其不是贩卖牛仔裤,当时我有两个同学没工作,他们开始做生意,他们拉我进去,他说我们几个人一起干,当时工资只有30、40块钱,当时只能靠工资介节省下来的钱做本钱。第一笔生意是我们两个人去温州买了几米料,做了五件卡奇布的风衣,我的同学利用休息时间在家里把这五件风衣做出来,做出来以后我们拿到当时温州黄城东路一个市场,放到流动摊位上卖,一个礼拜以后这五件卖出去了,赚了一百块钱。然后后来一直跟那个同学合作,所以我没有当过个体户,没有一个人做过生意。

  我那时还在上班,是兼职做生意。做了两年多。到1987年的时候我们又拉两个同学,一共四个同学,我们非常要好,我们四个开始办温州花联服装厂,当时这个厂注册资金十万,每个人出两万五,大家都是从家里借的钱,从朋友那借的钱,这样凑齐十万块注册资金办了一个服装厂,一开始以做西裤、牛仔裤,因为温州的服装97年已经开始有点品牌意识了,从广州那边进来的名牌牛仔裤卖得很好,但是我们自己做没有品牌,我们当时也不可能自己创品牌,只能模仿。牛仔裤里面的拉链买不到,这种拉链头包括牛仔裤的金属庖丁等等,一些皮的商标牌,这些都是当时市场上买不到的,因为没有这些牛仔裤就不正宗了,正宗牛仔裤就得具备这些。我们这些配件都自己做,拉链头、庖丁、排的商标都自己做。刻模子,然后我们做出来跟正宗的很像,那时候利润非常客观。如果没有这些配件,当时牛仔裤成本大概是八块钱一条,市场上卖12块,人家代销赚两块,我们只剩下两块利润。如果把这些配件都搞上去了,当时广州进过来的牛仔裤可以卖38块,我们稍微低一点,我们卖28块就可以了,我们利润就非常客观了。

  所以当时我们虽然规模小,但是由于我们动脑子,都在人家前头,人家还没做我就先做。所以我们从1987年开始一直做到1995年,头三年利润是投资额的三倍,投了十万块第一年就赚三十万,这三十万赚过来再放进去就是四十万,如果再翻三倍的话就一百多万,当时东西做出来不用愁卖不掉,就是怕你做不出来,就怕你规模太小,你不敢做大。因为当时有担心,说不定哪天共产党又来一个改造,公私合营,或者把资本主义的尾巴割掉,所以当时非常担心,赚钱不敢太张扬,但是生意确实好做,做多少卖多少。

  我从1987年开始办厂以后也认识到品牌的作用,所以当时就想办法注册自己的品牌,我自己去了深圳,深圳当时是中国最开放的城市,到了深圳请了一个设计师,专门设计标志图案的,我在那边待了一个礼拜,他提供三个设计图,后来拿三个设计图让我选择,其中有一个商标叫金顶针,意思就是法国、巴黎都没有,是全球最顶尖的服装设计师大赛,中国服装设计师协会也有一个叫金顶奖,把针去掉了。顶针大家知道应该是服装制造最原始的工具,就是以前看到家庭里面老太婆戴着一个介质一样的东西就是顶针,缝东西的时候用顶针顶一下,原来做服装手艺的人都有这个,所以金顶针代表最高的服装艺术。当时我们看到这个品牌,就把它买下来了,当时的设计费是两千块,在当时来说也不低了。

  后来我们逐步逐步把金顶针的品牌做大了,1993年的时候金顶针的品牌在湖南的长沙、在山东的青岛、上海华联百货公司卖得非常好。而且老百姓把它看成第一品牌。结婚必须要买一套金顶针的衣服。从品牌经营方面我们确实常到甜头。当然这里面也需要产品质量、营销管理方面的要求。

  我今天重点还是讲庄吉,我今天以庄吉集团董事长的身份来讲,其实这个公司不是我自己创立的,庄吉这个公司初创于1993年,当时是中外合资企业,创始人是温州乐清柳市一个经营低压电气的企业家,他当时在乐清低压电气的领域应该做得不错,当时比现在的正泰集团做得还要大,但是他受到一个影响,1993年时候服装非常红火,并且温州当时首先有国家批下来成立一个经济技术开发区,政府招商引资,包括海外、国内的,所以他当时受到一个影响,把自己从经营低压电气赚来的钱,投入到温州经济技术开发区,创办一个服装公司,当时他自己投了两千万。当时盖起了厂房,引进了设备,在温州当时都算一流的。

  他从1993年经营到1995年,仅仅两年多一点时间,他觉得不行了,为什么呢?他把原来经营低压电气的理念经营方式,搬到服装厂,低压电气大家知道,这是工业化产品,那是批量生产,所以他做服装的时候也从做西服开始,一投下去几千件,一模一样,他把经营低压电气的思路拿过来根本不行。当时温州第一个服装品牌上中央电视台,打了两个月,一下在全国铺开一百多个点,然后产品不对路,积压了。因为就两千万,买完设备以后几乎没有钱了,如果产品积压以后再生产就没有钱了。

  讲到这就要讲温州服装商会,90年代初的时候在温州已经非常旺盛了,将近有一千多家服装企业了,当时服装企业老板自发成立一个温州服装商会。服装商会成立以后,同行都聚在一起,有一个交流,我当时通过服装商会活动认识了庄吉原来的董事长,就是这样认识以后,我们互相交流,他胸怀大志,想创一番事业,他说我虽然不懂服装,他说我们我们自己做的服装挂在那里卖只能卖七百、八百,人家宁波的杉杉可以卖一千多,说大家东西都差不多,为什么他的卖那么高,而且还好卖,他就觉得品牌非常重要。所以企业处于这样一个艰难的时候他就找我,当时我经营的规模不大,当时我经营的公司年销售两、三千万,年利润就是七、八百万,很客观。他当时找我就说,我这个硬件条件很好,厂房、设备都是现成的,只是产品不路的,那就是说我想跟你合作,你们公司跟庄吉合并吧,我当时也想把企业做大,我们这个企业是四个同学创办的,到1995年的时候明显比较保守了,大家我们每年都用分红,何必改革创新了。他当时找我合作,我说可以,我跟其他几位股东商量商量,我回去一商量,四个人三个人反对,为什么呢?他们理由很轻松,庄吉当时是一个比较艰难的企业,效益非常好,跟他合作就是把我们自己拖垮,而且人多,嘴杂,他说合在一起步一定合得来,我们三个、四个是同学,大家非常了解,合作也非常愉快。

  所以这样的话,我想想没办法了,说服不了其他三位股东跟庄吉合作,所以我当时退出了金顶针,这个举动当时在温州服装业是一个震惊,因为我当时就这么想,金顶针当时有我没我照样可以生存下去,多一个人少一个人无所谓,但是我觉得庄吉只要经营对路就有大发展,所以我说服不了其他三位股东我一个人退出来了,把在金顶针的股份折成现金退出来。退出来以后我加盟到庄吉,当时庄吉的老总的胸怀也很宽阔,他说虽然我原来有两千万在里面,但是我现在不算两千万,你帮我评估一下,我这里到底值多少钱,厂房、设备、商标,所以我后来跟他说,你要找我合作必须大家是公平的,你前期产生的积压,或者应收款,这个我不负责任,你重新拿有价值的东西跟我合作,我们重新办一个企业,从头开始,所以他整个公司评估以后,无形资产一分也不算,有形资产评估了以后就是八百万,所以他投资两千万以后就剩下八百万。他以资产八百万和我当时的六百万现金,应该他当董事长,他比我的资金多,但是当时他很明智,他说如果我当董事长把您叫过来也没用,因为企业最终要靠掌舵人,所以他说你必须当董事长,因为你懂服装,意思是你掌舵我往后退,他说我把自己的股份分成两半:另外一半再叫别人入股,我就把股份转让给另外一个人,当时又拉一个做低压电气的老总,三个人合股成立了温州庄吉集团公司。自己自有资金也就是一千多,后来筹备期间利用我在服装业的影响和关系,我另外拉好几个中小企业,有做女装的,有做衬衫的,有做领带的,有做裤子,这些企业没有品牌,但是有专业的技术,把他们吸引进来以后成立庄吉集团,以股份制合作,所以我们三大股东没有一点血缘关系,原来根本不认识。

  通过这样的认识以后大家走在一起,所以我们从1996年7月成立集团以后就开始实施法人治理的制度。不是谁说了算,虽然我是董事长,也不是我说了算,重大决策必须通过董事会,以少数服从多数的原则。当然这是一个领导层结构比较合理。

  真正把这个企业做大、做强还需要很多经营决策,我简单讲几个:首先是品牌,因为做服装首先要靠品牌,我前面说了品牌的附加值非常高,怎么样把品牌打响,首先品牌定位定好,当时庄吉两个字没有什么意义,也很难叫响,人家也很难记,那么我们从新把庄吉原来93年注册的商标重新进行策划、设计,当时我们委托广州新境界广告公司,这家公司为太阳神口服液策划出名的,当时我们找到新境界广告公司说我们要对品牌重新定位、重新设计,我们只要他们做一个视觉系统,他说时间需要三个月,我要做大量的市场调查;第二设计费35万,当时我们温州一个企划公司报价是35万,我当时自己去谈,我一分钱也不划,我说价钱你说了算,但是你必须要做到我满意为止。所以当时委托他做,他拿出三个方案让我选择,然后我选择了现在庄吉这个图案,没有标志,只是一个英文字母和庄吉的中文书写字体。当时这个商标设计出来人家觉得不好看,当时所有服装品牌都有一个图案,然后有中文、英文,所以大家都说不好看。但是我说我觉得行,这符合国际大的流行趋势的。

  所以当时我们付了35万拿了这个商标,就开始重新定位,从商标设计,然后我们赋予它的内涵,就是说庄重一生,吉祥一生,我们是征求很多广告语选择出来的,庄吉商标注册时候还不知道这句话,还没有这个内涵。庄重一生,吉祥一生符合我们的定位。所以到商标注册好了,定位定好了,我们就开始进行运作,原来庄吉在市场上有一百多个点,而且卖的不好,定位也不高,如何扭转这个趋势呢?所以当时很多人都跟我说你这样很危险,你不如自己从新办一个企业,那我说我要下工夫搞好这个庄吉。

  当时重新定位以后进行了一系列策划,一个把产品档次往上提,采取连锁经营。我们采取什么办法招聘联盟商呢,我们当时97年的时候就推出加盟庄吉这个品牌零风险,产品100%的退货,卖不件可以退给我们公司,你只要开好店,你拿钱来,把货进过去卖,最后卖不了全部退回来。所以是零风险经营,这种理念推出来以后对服装业有压力,大家说这样怎么干好?产品肯定有积压,服装积压最危险。

  所以我说首先要把风险让给自己,把利益让给代理商,人家才会加盟。通过几年经营下来以后,代理商对市场意识提高了,他自然提出不要零风险了,因为零风险例如太低,利润跟风险成正比,只要零风险利润很低,只要你自己承担风险,我可以把利润让给你,折扣更低的给你。所以前天我们在亮马河大厦参加一个峰会,就是中国服装加盟商财富峰会,我讲的就是这个观点,当时很多人非常惊讶。他们说你能承受这个风险吗?能不能承受这个风险主要看我自己能不能把握这个市场,我如果能够把握这个市场风险,就可以承受这个风险。

  到现在我们三百多个专卖店,在全国一年销售达到六百多亿。这里面首先品牌定位定好,第二把经营的方式选择好,接下来就是靠自己产品做得好,我自己做十几年服装了,这个肯定能够把握得好,现在信息也很快,我们同2000年聘请意大利设计师,年薪一百万,一年来一个礼拜,来回费用吃、住全部我们负责,为什么会这么高薪聘请这个设计师呢,我们就买他的信息,他在意大利是著名设计师,他掌握国际流行趋势,所以他每年根据合同要求,每年提供给五百个设计稿,这其中包括领带、衬衫,约五百件,设计稿不是随便画出来,必须符合我们庄吉在中国市场的定位,还要符合大的国际流行趋势。这些其实都好做,花钱都买得到,我们引进国际最先进设备,投一千多万。

  技术、设备、厂房这些都用钱可以买得到。我们现在有近两百亩地的工业园区,这些每个企业都一样,有资金能力都能做到。其实创业阶段最紧缺的就是人才,人力资源,这个资源比其他资源更重要,没有人什么事都干不成。所以怎么样吸引人和留住人,这个是企业最关键的,所以我最大心得就是这几年建立一个很好的干部队伍,这里面当然离不开我自己的经营理念和我自己的经营管理思路。

  现在很多企业都说人才缺乏,社会上有这么多人才,如何把人才引过来,然后留住人才,首先是做企业老板的一个观念,我们虽然是民营企业,自己是老板,但是你在经营管理中不要把自己当成老板,你如果当成老板的话,那么所有的员工就会有依赖性,我干事情就为你干,你给我钱我给你干事,干得好不好是你说了算不是我自己说了算,那么大家都看着你的面子在干,只要你在公司里他就认真干,你不在公司他就偷懒。所以这样话就带来一个问题,就是我们的管理效率太差。老板自己天天坐在那看着他们干,你走开以后公司就混乱。所以我的理念就是把所有员工当成自己的合作伙伴,我不是老板。因为大家拿的不是我给你的工资,拿的是你自己的工资,你自己为这个企业创造效益,你拿回自己该拿的部分,你拿的工资就是你的分红,你的工资就从你自己创造的效益里面拿,这样每个员工都有主人翁思想、意识,并且觉得干事情是为了自己干,我干得多拿得多,干的少拿的少。他根本不会只看老板脸色去干了,他就会觉得是为自己干。

  当然这就需要建设两个制度:首先就是你的用人制度,如果你是私人老板,老是把自己亲亲、朋友、家属带到公司里来,安排到最好位置,不管他能力好不好,那你就留不住人才。这种环境没法有公平竞争,就不平等,所以用人制度要开明。尽可能避免,我从1995年开始成立集团以后,我就立下一个不成文规定,所有公司高层领导全部不能带家属、亲属到公司上班,你有能力也要回避,你不要到我们公司来。所以我自己带头,自己亲属、家属没有一个人在公司上班,这样就可以造成很好的一个公平竞争的环境。

  第二就是激励机制和考核机制要健全,你干得好不好,干得好跟不好一个样,你要激励,但是你又要有健全的考核制度,没有考核制度的话,你评价不公正,评价不公开,奖励不公开,那也没有激励机制,一个企业里面其实最重要还是这两个制度,最人制度和你的业绩评估机制,这两个如果健全了,其他制度自然而然就会好起来,你不用天天打卡,天天检查卫生,大家很清楚,我该干的事就干,我是为自己干。所以我认为首先老板的观念要改变,第二健全两个制度,我现在就很轻松的工作,一个月开一次董事会,我自己到会主持,平时我到公司转一圈看看正常不正常,如果不正常我就找这个部门的负责人问为什么不正常,有什么解决措施。其他事情就不用干了。所以我现在更多时间都在从事温州服装商会的工作,一个礼拜四、五天在商会工作,商会休息的时候我就到公司上班。然后我们董事会放在星期天开。

  所以我觉得企业虽然非常大,但管理起来也很轻松。我认为主要是我们要掌握自己企业关键制度和企业家自己的经营理念。

  希望以后有机会大家能够有机会继续交流,谢谢大家!

  问:你以前创办的金顶针现在发现的怎么样了?

  陈敏:金顶针在温州属于中型企业,它的规模跟95年差不多,为什么呢?由于我退出以后,他们三个经营,也出现思想不同意的现象,现在只剩下一个人在干,剩下一个人在干必须拿钱去把别人的股份买下来,现在一个人拥有原来四个人的财产,它的规模还是中型企业,但是企业经营的还不错,原来基础打的很好,这就看出一个问题,企业发展其实最大的因素在于人,特别是合作,合作如果同心的话发挥的力量就非常大,所以温州很多企业搞不大,最主要原因是他突破不了一个问题,很多企业是家族氏的管理,那就是说企业发展到一定规模的时候,就出现矛盾了。所以我们温州现在搞的比较好的企业都是股份制的,而且里面都是好几个股东合作,如果股份合作得好的话发展的空间就特别大。

 

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