反思硅谷的管理模式
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[ 李 健 ]
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硅谷，这一技术与财富的代名词，众多新技术与巨额财富的创造源，对于大多数人而言，它就像圣地麦加一样，令人无比崇敬、向往和仰慕，引得无数英雄竞折腰。每年，世界各地的首席执行官竞相到此烧香拜佛，以求真经；而关于硅谷的书籍更是一时洛阳纸贵，成为商界人士的必备之物。但正如高科技评论员戴森（Ｅｓｔｈｅｒ Ｄｙｓｏｎ）所言，虽然硅谷在技术快速创新方面首屈一指，但在创建可持续性组织和实施运用管理准则方面却鲜有成功之处。因此，在盲目企图通过拷贝硅谷管理模式达到事半功倍之前，一定要三思而后行，慎之又慎！
硅谷的管理模式
何谓硅谷的管理模式？一般而言，它包括四大管理准则：
准则之一是自由代理式的就业模式。该模式其实就意味着公司和员工之间相互缺乏忠诚度和承诺，公司希望员工们自己对自己负责（在太阳微系统公司，这被称为“职业弹性”）。因此，频繁的员工流动性和对公司的有限忠诚度和责任感是可预期的和可接受的。
准则之二是广泛使用外包，许多公司甚至将硬件和软件的开发全部外包。在相当程度上，硅谷已经成为了“虚拟企业”或者是“几乎虚拟企业”之家。
准则之三是将股票期权作为一种重要的补偿形式。现今，几乎硅谷的各行各业都将期权作为自己的重要法宝，而根本无视自己的“国情”和能力。
准则之四是实行冗长的工作时间制度。实际上，许多硅谷员工常常将长时间的工作视为一种荣誉的象征，在他们心目中，如果你没有持续地工作，那么这就意味着，你对于公司的成功而言并不是关键性的因素。
对硅谷管理模式的反思
与众人心中宛如圣经般的感觉截然不同的是，硅谷管理模式其实弊端多多。例如，自由代理式的就业模式就产生了高于其他行业的人员更新率这一问题。据测算，在硅谷，每年的人员更新率一般在２０％—３０％之间。须知，招募和培训新员工的成本是相当巨大的，特别是当考虑到一些间接成本时：空缺职位引起的生产率成本、老员工流失造成的客户关系损失成本以及产品设计和开发知识的流失成本。当然，由于老员工加盟竞争者或自己另起炉灶的话，这还会产生“加剧的竞争成本”。
但高员工更新率是否是高科技公司的必然特征呢？绝对不是！ＳＡＳ公司，当今世界最大的私人拥有的软件公司，１９９９年的销售额高达１０多亿美元，但在１９９９年６月—２０００年６月期间，该公司的员工更新率还不到３％。位于康萨斯州康萨斯城的ＭＴＷ公司是一家规模较小，但增长迅速的软件和计算机咨询公司，其员工更新率在５％左右，并正在不断下降。思科公司的员工更新率也只有８％，硅谷许多新设立公司则几乎没有人员流失。员工的频繁更新、流失已经成为硅谷的一种默认的生活方式，但其实并不该如此的！
大量采用外包、使用许多临时工也并不总是理性之举。当公司的众多核心技术掌握在只有少许忠诚度的外人之手时，这种公司还会有什么持续性竞争优势可言，客户还能奢望得到何种服务！外包的使用产生了以下几种可预期效应：首先，外部合同商比公司正式员工流失得更快，这就使得公司的更新率“雪上加霜”。实际上，为了避免触犯美国劳工法和其他相关规定措施，许多公司如今都将临时工的雇用年限规定为一年。其次，与员工相比，大多数外部合同商对公司的承诺更少、忠诚度更低，这不可避免地会影响到公司的绩效。第三，外包并不是总能节省成本。几乎很少有公司对使用外包进行过全面成本评估，公司一般只看到直接成本方面的节约，但他们并没有注意到由于客户保有率递减、生产率下降以及开发内部知识资本机会减少而增加的额外成本。劳拉·卡斯特纳达是斯坦福大学的博士候选人，他在位于加州的Ｓａｎｔａ Ｃｌａｒａ的Ａｐｐｌｉｅｄ Ｍａｔｅｒｉａｌｓ公司对此问题进行了研究。那儿的大多数临时工都想成为正式员工。当他们在期限届满之际知道自己并不可能“转正”时，他们往往会“自留一手”，非但不与其他员工包括他们的接替者分享知识和技能，还会利用这最后的时光去寻找新的工作。显而易见，这种情形下的隐性知识和努力的损失是不言而喻的，也是极其巨大的。
硅谷的许多补偿措施，特别是签约奖金（ｓｉｇｎｉｎｇ ｂｏｎｕｓｅｓ）和期权，非但没有留住员工的心，相反却在不经意间助长了员工更新率的上升。以一份奖励员工工作４年才离开的签约奖金为例，在获得奖金之后，员工一般会选择离开，“另觅良枝”以便重新开始享受一份全新的签约奖金。这就不可避免地打上了短期性行为的烙印，在某种程度上可谓同当年中国国有企业的承包制一样，充满了浓厚的赌博色彩！
期权效果如何呢？员工持股确实了不起，它有助于给员工一种所有者的感觉。但期权并不等于所有权。在真正的员工持股计划中，雇员购买股份，因此他们与公司荣辱与共，他们对公司的忠诚度和责任感更强。而期权则是公司给予员工的，当股价下跌时，期权会被重新定价，或者公司会以更新、更低价位给予员工更多期权，微软公司和亚马逊公司就是这样做的。而且，正如高科技专栏作家和风险资本家威廉姆·古利（Ｗｉｌｌｉａｍ Ｇｕｒｌｙ）所言，期权鼓励了博弈心理的助长，这与真正的所有权所产生的心理是完全不同的。
最后，让我们再来看看长工作时间制度。冗长的工作时间既使得员工流失率高，又弄得员工筋疲力尽。试问以牺牲友谊和社会交往为代价，每周工作８０余小时，您能坚持多少年或者几个月？为什么自由代理式的员工愿意为他们几乎没有感觉的公司工作？其实严格而言，根本谈不上愿意。他们在那儿是因为工资高、有利于建立和扩大网络以及积累经验，而不是因为他们关注公司、客户、产品或者服务。一旦公司可利用资源消失殆尽，他们立马走人。
硅谷之所以实行长时间工作制度，很大程度上是由于这样一种错误观念：长工作时间＝高生产率。其实，事实并非如此。正如ＳＡＳ公司的创立者之一、该公司首席执行官吉姆·古德奈特（Ｊｉｍ Ｇｏｏｄｎｉｇｈｔ）所言，“如果你一直工作到第二天早晨６点钟，那么你将毫无剩余价值可言，所以卷铺盖回家吧”。该公司每周工作时间仅为３５小时，但依然在强手如林的软件业岿然不动。此外，长时间的工作也易于增加产品和服务的出错率，须知，人们疲惫不堪之时也正是他们最易犯错之时。正如质量运动给我们的昭示，寻找和发现错误远比阻止错误的发生代价更高。
硅谷的成功并不能“一俊遮百丑”，并不能否定基本的商业规则。切记，企业的利润来自于忠诚的客户，而客户忠诚是制造伟大产品和提供伟大服务的员工忠诚的结果。就短期而言，只要拥有足够的风险资本和足够的产品需求，任何商业模式似乎都是可行的。但就长期而言，只有那些高效运营并且能够持续发展的公司才真正是你应该关注和学习的对象！
来源：[中国企业报]
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| 2002年3月20日10:05 |
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