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要发展的民营企业联合起来
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  为什么要联盟

  中国的民营企业在过去20年中取得了巨大发展之后,现在遇到了限制其进一步发展的种种问题。

  民营企业怎样才能大幅度提高它的经营能力呢?一个重要的战略选择是展开协作和整合。

  从全球的情况来看,联盟与合作已经成为企业经营的一个越来越重要的特征。1997至2000年间,一般的跨国公司平均进行了177次联盟与合作,占公司市场价值的大约6%-15%。到2004年,联盟与合作所产生的效益将占全球产品和服务总价值的16%-25%。

  对于民营企业来说,联盟与合作有着特别重要的意义,然而过程是痛苦的。因为这些企业必须将内部的经营管理情况暴露给海外合作伙伴,并且要作出相当大的努力使它们的内部经营方式适应国际标准的要求。

  对于民营企业来说,建立联盟与合作或者进行兼并与收购的最大战略优势是,通过采取这些举措,它们将能够获得更大的经营实力,变得更加强大。在企业整合之后,许多事情就能够顺利完成,比如可以对政府决策施加影响、维护市场秩序、打入新的市场、获取资金等等。

  通过合作来提高民营企业经营实力的一个例子在金融行业可以找到。比如浙江省的温州和台州,民营企业家将他们的资金组合起来,建立了为民营企业提供金融服务的信用社(比如泰隆城市信用社和路桥城市信用社)。这种合作方式在促进这些地区的民营企业的发展中起到了非常重要的作用。

  对于中国的民营企业来说,可以有很多方式进行协作与整合。就期限的长短和程度的深浅而言,合作可以有许多不同的形式:收购、加盟专卖店、长期供货合同、一方占优势的合资企业(比如富士-施乐)、店址并列(比如麦当劳-Amoco)、协作研发(比如Merck-In cyte)、互相依存的合资企业(比如百事可乐-利普顿)、深层次的营销联盟(比如主要航空公司之间的Star联盟)、独立合资企业(比如Dow-Corning)、有资本关系的经营联盟(比如KLM-西北航空),以及兼并与收购(惠普与康柏的兼并)等。

  与兼并和收购相比,联盟与合作对中国的民营企业来说是个更好的选择,其理由如下:

  鉴于民营企业想从银行或者金融资本市场获得资金的困难很大,它们将会发现兼并与收购是很难实现的。如果试图弥补资金需求的巨大缺口,那么必然要动用企业本身的流动资金,这将会损害企业的经营活动。

  此外,股票筹资并不是个好办法,因为:(1)它比较适合企业初创阶段的筹资,这个阶段中风险投资者能够得到合理的回报。然而,试图寻找兼并与收购机会的民营企业通常都处于比较成熟的阶段,在这个阶段中,很难产生很好的增长机会,实现令人满意的投资回报。(2)从另一个角度来看,民营企业的所有者并不准备将企业的某个部分移交给外部投资者,并且共同承担管理职责。相比之下,结构比较松散的联盟与合作需要的资源要少得多。

  联盟与合作的过程对企业的要求并不高,风险也比较小。

  就民营企业来说,大多数企业通常都是家族式企业,民营企业中“各自为政”的倾向严重妨碍了企业整合的进行。相比之下,联盟与合作将能为家族式民营企业的整合提供一种灵活的途径。

  民营企业要把目光放远

  虽然有些民营企业已经认识到展开企业之间的协作活动的重要性,并且在合作精神的指导下采取了某些特定的举措,但是许多企业在这方面的行动相当迟缓。迄今为止,在协作和整合方面取得非常成功的例子仍然并不多见。

  民营企业之所以不能积极主动地展开协作活动,原因是多方面的。首先,许多民营企业基本上仍然属于家族式经营的企业。虽然它们大多数在经营规模和复杂性上已经超越了初创时期的结构模式,但是它们的经营方式仍然受到与初始结构模式相同的管理框架的限制。由于缺乏有效的企业管理制度,并且比较缺少从事企业管理的专业人才,因此使得这些企业比较内向。

  其次,在中国传统文化观念的影响下,许多人(包括企业家)总是自视甚高,这种封闭式的思想观念严重影响了企业参与各种合作活动。

  第三,更加带有根本性的原因是,企业的经营环境不利于企业之间的合作。一些体制上的因素,比如地方保护主义和重复投资,限制了业界的整合和全国性市场的形成。因此,缺乏协作和整合并不是民营企业家缺乏经营眼光造成的结果。相反,这反映了想要“控制市场”的那些人缺乏远见。正是因为体制上的问题,才造成了分散的经营环境;而并非分散是适合这种经营环境的最佳模式。

  政府要减少干预

  对于那些经过中国企业界艰难发展阶段后得以幸存下来,现在又面临如何变得更加强大问题的民营企业来说,协作和整合带来的好处是显而易见的。但是,协作和整合的实施必须与公司的整体经营策略相一致,并且必须考虑到公司的长远经营效益。否则,它将无法达到企业预期的目标。我们建议民营企业在进行协作活动时应该遵循下面的原则和方法:

  我们曾经看到过许多“联盟”、兼并和收购的例子,它们都是政府利用其影响来进行的。这些合作举措大多是为了适应政府的需要而采取的(比如进行国有企业的改组、创造就业机会、增加税收等),与企业的经营策略和企业的需要没有多大的关系。难怪它们最终都失败了。

  因此,我们的第一个建议是,企业之间的整合应该在不受外部干预的情况下进行,并且应该纯粹由企业独立进行决策。满足企业的需要,这是企业整合的惟一目的。

  我们对民营企业提出的第二个建议是,协作与整合应该符合企业的经营战略,也就是应该符合它的战略意图。战略意图包括改变企业的战略定位(在何处竞争),降低成本(通过扩大经营规模、非核心经营活动的外包等),争取新的客户和打入新的市场(开办新的经营业务,打入新的地域,提高打入市场的速度等),或者是扩大产品和服务的系列。每项战略意图都需要采取不同的协作形式、企业结构、管理任务、度量制度和价值流动模式。

  由于民营企业与国有企业之间在所有权结构、管理方式、历史遗产、企业定位和优先要解决的经营问题等方面存在许多根本性的差别,因此我们认为民营企业与国有企业之间进行协作和整合的可能性是极小的。最有可能进行的协作和整合形式将是民营企业收购国家愿意出售的国有企业。但是民营企业应该注意的是,不要成为模糊不清的条款和任意违约的牺牲品。

  不要盲目多元化

  目前,最成功的企业合作更有可能在民营企业之间或者在民营企业与外国公司之间进行。最重要的原因是,这些企业之间的体制结构具有兼容性,因此比较容易实施合作,并且比较可能得到所有方面的支持。随着中国加入WTO后进一步开放市场,更多的外国公司将会把注意力的重点转向中国市场。它们的经营战略和特定的市场条件形成了它们对合作的强烈要求。它们不会从头开始在每个行业或者每个部门中建立它们自己的企业。相反,它们将会选择与中国本地的合伙人之间展开合作。合作的机会存在于保险、物流、制造业、能源和电子商务等产业领域。

  但协作和整合与企业的多元化经营不同,多元化一般不会产生协同效用。鉴于目前中国民营企业的状况,在相关公司或行业部门内部展开的合作,通常能够产生最大的效益和巨大幅度的增长。在价值链上的各个合作伙伴之间展开的合作,有助于提高企业的经营能力,增强它的核心竞争力,并且有助于形成规模经济效益和行业内资源的集中利用。而大集团的多元化经营方式,或者在互不相关的行业中来回转移资金的金融操纵行为,则无助于提高企业的经营能力,也不会增加效益。这些活动不利于行业的整合,相反,它只会导致形成由各个行业的分散企业组成的大规模集团企业或者“控股公司”。

  在情况不确定和市场萎缩的时期,为了避免经济和管理风险,建立多元化集团公司是民营企业对经济环境作出的合理反应。然而,它并不能促进企业的核心竞争能力的提高,当经济形势开始变得明朗的时候,这将会成为一个严重的问题。因此,我们想对民营企业提出的忠告是,面对为增长而增长,盲目进入许多无关行业的诱惑,民营企业应该慎之又慎。企业的协作活动应该把重点放在公司的价值链和提高核心竞争能力上。

2002年10月31日16:28

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