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“发烧”的华为:官多名杂 薪酬混乱
BUSINESS.SOHU.COM 2004年3月15日11:15 [ 汤圣平 ] 来源:[ 北京娱乐信报 ]
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  华为无疑是中国最优秀的企业之一。15年来,华为伴随着中国企业的市场化、国际化进程,风风雨雨,一路行来。迄今,华为已取得了令世人瞩目的成就,由于华为的卓越和低调,太多的人想了解一个真实的华为。

   作者汤圣平在华为工作了6年多,辞职后惟一想做的一件事,就是潜心花一年的时间,写一本关于华为的书。

  风光华为:中国员工收入最高的公司

  华为总经理任正非在创业初期曾说:我们以后一定要买大阳台的房子,这样如果钱发霉了,就把钱放在上面晒晒。人家说到做到。

  中国发展到今天,人才已经形成了一个开放的市场,IT业更是如此,IT业的人才已经开始国际化了,IT业中有多少“海归派”“中飘族”啊!既然是市场,最核心的杠杆是什么?价格。员工的收入就是价格。相对来讲,如果市场信息是充分开放的、共享的,收入高的人一般是价值比较高的人。人们传说,在华为公司干上5年的中层干部可以买艘游艇!

  企业管理很复杂,但核心的东西有时又很简单。让人家勒紧裤带拼命工作,你把管理做成麻花辫也没用!好了,我现在开始说华为公司员工的收入。

  在华为,只要是本科毕业年薪起点就在10万以上,这是招应届大学生的标准(从社会上特招过来的更高),这些都是对外明确宣布并且全部执行的,光这个比重就在85%以上。约7000人的一线市场人员和用服人员,近10000人的研发人员都是在这个圈子里,加上虽不是本科毕业但也有一定职位和工龄的,总的比例不会少于90%。至于工作一两年后达到20万以上是很轻松的事,近两年内部股改为期权后,新来的员工收入要少一些,但达到15万却不是难事。在华为,年收入在50万以上的以千计;年收入在100万以上的以百计;其他10%的人,虽没有10万,绝大多数也不会少于5万。连华为的司机月收入都是5000元,要知道华为的司机主要不是给领导开车的,而是给员工服务的,华为的领导几乎全是私家车,自己掏钱自己驾驶。

  华为在深圳产生的消费拉动是其他企业无法比的。试想全国有哪个企业有接近2万个收入都在10万以上的员工,他们的年龄多数在30岁以下。在深圳,华为的私家车数量众多,档次较高。在华为有一句话叫“是华为人就能买得起别克”,这话说得有点不够含蓄。可但凡在华为工作三四年以上的员工,买辆别克车一般是没问题的。

  有数据表明,华为公司当初所在的南山区就是因为华为人的大量租房,整个区的房租急涨了10个百分点,大冲村的农民靠出租而发财,听说华为要搬到龙岗后,立刻就有一些人到附近去造房子,说造好后专门给华为员工租住。深圳高档楼盘开盘,一定有华为人过来集体采购,很多地产商索性事先就专门制订好对华为人的打折措施。

  发烧华为:见人都是“总”

  在华为,见人就喊“总”肯定没错,就像刘姥姥进大观园,你见到的人很有可能就是总。即使不是“总”,你喊他“总”,他也不会诚惶诚恐,大家已经习惯了,因为在华为,“总”实在不是什么令人敬畏的称呼。

  华为的职位实在太乱了,1998年华为搞工资体系的时候,“普查”当时现有职位,居然发现名称有上千个!顾问公司HAY曾建议华为整理自己的职位体系,把名称规范化,华为内部也有这方面的动作,但根本控制不住。原因是HAY公司还没有搞清楚华为的“任命文化”:职位名称拟订通常在各个部门,甚至在最基层的仅有几个人的部门。人们根据业务需要随便就能制造出一个动听的“官”名来。华为在职位名称上呈现出两个特点:

  第一是官多。2000年前,刚来的员工也能混个工程师当当。似乎不管是谁,只要他吃了华为几天饭,就化蝶为工程师了。我在1997年的3月份,也就是工作半年后,就混了个高级工程师当。工程师是不是官呢?华为公司爱学习各种文件,学习通知中爱说“科长级以上级别的人必须参加”,请教了领导,领导有些为难,最后说,科长就等于工程师吧,因此部门10个人,8个人都以科长身份参加学习。

  第二是名杂。曾出现过这样的笑话。客户拿到华为某个办事处3个人的3张名片。第一张是办事处代表,这位就应该是华为在浙江的最高长官了;第二张是“管理代表”,这就有些头疼了,代表归他管,这算是啥官呢?第三张是“行政助理”。其实,他们之间的“三角关系”是这样的:办事处代表是一把手,管理全办事处100多号人;行政助理是二把手;管理代表是三把手,担当的是办公室主任的责任。

  在一个仅仅百来号人的办事处,与“代表”有关系的还有:“客户代表”(原来负责各个地区的客户经理,华为改名旨在以客户为导向)、“定单代表”(负责合同的执行)等。

  至于说到总裁下有总裁,部长下有总监,总监下有主任,主任下有部长的情况比比皆是,总经理、经理更是混杂其中,要想搞清楚华为的官僚体系几乎是不现实的。

  如果不是“官”时,部分的“民”或许只是想得个名誉和尊重,既然是“官”了,他大概就不会如此驯服,也许会短暂沉默,时间长了,恐怕就不是省油的灯了。而且,依我对华为职位体系的了解,职位得到了提升,他的职位等级就要提升,他的薪酬等级就要变化,于是人工成本随着“官”的不断增加而一路上涨。华为这两年因为效益不好,“官”升了,工资没有跟上,但只是暂时的,终究要到位,毕竟这个人情华为总是欠着员工的。事实上,这两年,职责上没有多大变化的“官”们,因为没有在薪酬上体现他们的“提拔”而产生怨气,也在一定程度上降低了他们工作的积极性以及组织氛围。

  失误华为:小灵通华为不灵通

  2001年是冬天真正来临的一年。南北电信分拆,电信建设趋于饱和,购买设备大幅压缩,华为的销售步履维艰。其实,中兴通信受冲击更大,可PHS(PHS中文名为低功率移动电话。PHS系统是日本自行研发的数字式无线电话系统。其发射功率远低于一般的GSM移动电话,所以它是惟一可在医院使用的移动通讯系统。PHS最适用于频密的闹市区,可提供与GSM系统同样的功能)的适时杀出,给中兴注入了一针强心剂。

  UT斯达康就不同了,它在短短3年里从一个华为根本就不放在眼里的小公司,一跃成为华为的主要竞争对手,在华为的竞争对手分析中,已经把UT斯达康列在中兴之前。面对有2000万用户的PHS,华为连一分钱都没有赚到。对于这样一个比较简单的技术,凭借华为的技术实力,可以在短短几个月内拿出产品,在市场上肯定会取得效果。2001年后,不断有客户惋惜地说,你们如果卖小灵通,我们一定买你们的。要知道,华为的客户关系平台就是一个硕大无比的机场,只要你有飞机,就能停泊。最要命的是,只有产品的合作才有关系的建立,华为丢失了产品,不可避免地丢失了关系,竞争对手正好利用这个产品成功地搭建了另一个“机场”。

  如果故事到此为止也就罢了,战略总得有取有舍,天下美餐不能都由华为享受了。可此时华为人在小灵通摧枯拉朽的市场攻势下开始坐不住了。2002年下半年的一次会上,我听任正非说:华为没有投入小灵通的研发是明智之举,华为不能什么都做,华为的目标更加高远,华为集中精力在3G的研发上。我觉得说得很好,集中资源做一件大事是战略的法宝。但话说回来了,华为一开始应该进入小灵通的市场,我们内部传言,华为曾考虑做小灵通,后来可能出于PHS“技术层次”落后的原因而放弃了。如果是这样,华为的确犯了错误,华为的成功法宝不就是迅速满足客户需求,而不仅仅是技术领先吗?但是,既然没有做,即使错了,也不好回头,坚持走下去。

  可是,另一边,华为已经开始亡羊补牢。

  华为把赌注押在CDMA450上,什么东西?就是CDMA制式的小灵通,相对UT斯达康的产品,基站范围更广,投资更省。这是一个不错的技术和想法,新兴运营商,比如网通,对于这项技术是比较看好的。

  华为各办事处的移动产品部在2002年、2003年的主要工作就是推动CDMA450的建设,华为希望通过它异军突起,在小灵通市场上分得一杯羹。不仅如此,华为更把它作为战略增长点,在小灵通市场上另起炉灶,如同CDMA之于GSM。但结果,国家信息产业部下命令,清除CDMA450。 

  作者简介:汤圣平,1974年出生。大学毕业后,在万科任职两个月。1996年1月28日进入华为,2003年1月28日辞职。2003年春节后开始创作《走出华为》,历时11个月完成。在华为工作期间,在人力资源部工作四年,做市场销售两年多。



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