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企业10大“潜规则” 董事会是橡皮章?
BUSINESS.SOHU.COM 2004年3月17日11:34 [ 雷顿 ] 来源:[ 《经理人》 ]
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  无论普通员工,还是企业的领导者都在意识或潜意识中运用潜规则来实现企业与个人的成功,能否成功驾御潜规则往往是他们能力高下的一个关键指标。

  显规则和潜规则的终极使命都是要帮助企业取得成功,如果企业不能成功,不能发展,所有的规则都没用。换句话说,潜规则的生命力就在于对企业的内外部运作发生作用。无论普通员工,还是企业的领导者都在意识或潜意识中运用潜规则来实现企业与个人的成功,能否成功驾御潜规则往往是他们能力高下的一个关键指标。

  董事会是橡皮图章?

  经理们要对公司的业绩负责,而拥有战略决策和人事决策权的董事们却置身事外,这种怪事经常发生在各类企业之中。

  在中国的企业里面,董事会更多呈现出一种政治实体而非经济实体的特征。中国企业董事会通常由企业的股东单位或上级机构所委派,他们代表着各种利益集团资本的意志,成员之间彼此立场各异,在公司的使命、愿景、核心价值观上难以达成共识。董事会越来越成为一个玩弄权术和争夺控制权的场所。

  董事会成员个人能力不足,缺乏专业与技能,也使他们很难履行董事会的功能,理想的治理机构中的董事会,应该扮演公司咨询专家、战略顾问、长期规划者、投资者、关系协调者及薪酬顾问的角色,这就需要董事会成员具备相关战略、经营管理、法律等方面的知识。但是,在国内,却很少有“懂事”的董事,经常是稀里糊涂地作为资本的代表参与到企业中来,稀里糊涂地开会,茫然不知地举手,人云亦云地表决。

  就这样,董事会变成了“橡皮图章”。

  文化是能降低企业内耗的最好方式

  每个企业都有其独特的企业文化,一般来说,潜规则是随着文化而传播的。潜规则是企业文化的一种表现形式,尊重企业文化就是尊重潜规则。通常在民营企业中,老板的性格就是企业的性格,反之企业的文化就是老板的文化。换了老板也就换了潜规则,潜规则是老板个人意志的表现。

  从文化层面来看,越是大的企业潜规则越明显。某国内大企业决定要贯彻新一年的营销理念,老板提出:“对所有人重复这个理念七百次。”显然,企业内部营销比外部营销还重要, 就是要能够把很多东西用文化的方式来解决,企业的历史决定了它的潜规则的存在。企业文化本身是一个不可见的东西,我们想让企业文化发生作用,就必须通过具体的办事过程、执行过程体现出这种企业文化的价值,在体现的过程中它发挥了潜规则的作用,才能让人们感觉它的存在。

  一切有利于销售的行为都不可耻

  今年美国一本畅销管理类书籍《客户第一,员工第二》在国内畅销。其核心观点为“深刻理解”客户需求。目前企业中只要是做大客户的人就必须学习潜规则。

  外界盛传一个关于华为的故事,华为任正非曾经说过,只要能达成销售增长任何手段都不是可耻的。这种文化已成为华为员工都能接受的、约定俗成的东西。具体如何促进销售,按照管理学所谓核心竞争力的说法,就是要深刻理解客户的需求。什么叫“深刻理解”,那你自己去悟吧。“企业应该理解人性本质,也要谙熟中国的市场环境,如果无法出污泥而不染,就得运用潜规则。”一位经理人这样评价。

  优秀的老板都是口是心非的

  没有哪个组织是像下属们理解的那样发挥作用,并且也没有哪个组织能够做到这一点,为了维系企业员工对组织忠诚的信念,老板关于理性的公开演出是必要的,那些公平、公正、公开的原则,那些支持员工信念的原则并不总适用于组织行为。

  “就我的感觉与工作经验来说,那些优秀的老板或者说卓越的老板都是口是心非的。嘴上讲的是一套,他让下面的人去体会的是另一套,现在企业里面有许多这方面的困扰。”一位空降民企的职业经理人这样说。“很多企业强调可持续发展,实际上还是抱着机遇发展的赌博心态。老板强调以人为本,进而建立更好的系统,从而取得利润,而实际上他看重的是他自己,这是现实,但现在不管是老板还是员工,都变聪明了。反过来讲,口是心非的经理人才是好经理人。正人用邪法,邪法也正,邪人用正法,正法也邪,主要看你的出发点是什么,出发点是为公司好,为了个人的发展好,这都是合理的。”

  信任比能力更重要

  “任何企业里都写的是人才至上,但实际上,一般喜欢用放心的人。老板的同学,朋友都在企业里工作。县里,乡里,村里的都有,人情比能力更为重要。”一位深圳民企经理人说,“特别是企业初创期间,一定注重的是人情亲情。但随着企业的发展,老板也开始综合考虑这是个过渡期,企业在转变过程中,用人都是混杂的。”

  很多外资企业都在强调人才本土化,但日韩企业比较注重亲情,以人、关系为主,在日韩企业中很少做到人才本地化,都是本国人派到外国任职。在中国,用的基本都是本国人,这就是一种潜规则,规章制度没有明文规定。自己的人用着放心,规章制度上虽然没有用多少比例的本国经理, 但是,实际上大家都在用“自己人”,优先提拔“自己人”。

  印象管理对于上下级关系的形成至关重要,主管们多表现为多面手形象,懂得各种专业知识,但在程度上仅仅限于做出必须的决策,而主管的行动则必须表现出适度的紧迫性,行事的方式必须是干脆的、切中要害的。没有人能真正评价那些实际已经完成的工作价值,因此印象比工作本身更重要。下属则表现出一定的依赖性,希望获得指正的态度,并且认识到自己所做的工作远没有最初搭建的结构和决策重要。印象管理的艺术就是为那些感知者提供必要的暗示,以使他们能够忽略、歪曲,或者编造一些事实,能够提供他们所希望的印象。

  面子是对人性的满足

  要把一个中国人管好,惟一的办法就是让他有面子。你可不给他发工资,不给他福利,也可以不给他职位,但你只要让他觉得有面子,他就可以为你卖命,这就是面子问题。这里面就存在一个潜规则,就是尊重人性。否则,一切免谈。因此,潜规则还包括人性在里面,人性要受到尊重。潜规则在某种程度上就是对人性的满足。

  在企业中,对人性的满足表现在几个方面。一是老板的角度,老板要利用潜规则领导员工,为企业创造利润。二是从员工的角度,他怎样利用潜规则在公司能够游刃有余,得到老板、客户的认可。比如某个公司的老板在用人方面就是边疑边用,结果他请来的高级人员,每年轮换好几拨,没有那个人在企业里干长的,实际上他们在操作的时候还是用人也疑,但是他表面上疑人不用,我现在用你,就不会怀疑你,很可能让中高层感觉有面子。

  沟通的直线与曲线

  两点之间最短的距离是直线,但是在人和人之间,最短的距离是曲线,有些话不能直接说,这就是一种很简单的潜规则。

  拿沟通这个概念来说,里面核心的问题就是人和人的沟通,但是,不同的环境中,方式和结果是不一样的。“比如说国外的一些做法可能先开会然后达成一致的意见,假如无法达成一致意见,把门一关就讨论,直到达成一致意见为止。而国内的企业可能出现很多问题,比如开始的时候不能达成一致,但是最高层一说话,底下的人肯定就不说话,不会再表达他的意见了。

  很典型的一种情况是在国企中,领导开会说出一个想法,他说这个意思的时候可能自己都没有想清楚,底下人也不会对他提出置疑,回到家里关上门自己揣摩,这种沟通是完全不一样的。中方外方的沟通文化是完全不同的,在跨文化管理方面,很多具体的做法就值得商榷。”原先在某大型家电国企任职的“海归”经理人总结说。

  只听“建设性”意见

  一个企业要做百年老店必须是可持续发展,而国内的很多企业是机遇性发展,抓住一个机会,发达了。比如说瞄准某一产品赚钱,大量生产,企业就成功了,企业的爆发力很强,但他的持久力又怎么样呢?持久力,企业要讲平衡发展,看企业客户,财务收入,还有内部流程管理,员工发展,你的客户。这四个方面缺一不可。所以除了考虑眼前利益,还要考虑长远利益。

  但是,老板只注重眼前,而且在前期成功中,形成了自大和骄傲的习惯,不喜欢别人说“不好听”的话,某海归派资深经理人却没有领会这个潜规则,在会议上大谈特谈企业的危机,以及长远的发展目标,结果,弄的老板老大不高兴。

  “给老板提建议要注意:第一,解决不了问题不要提。第二,能解决,但不着急的意见不要提。第三,只提所谓建设性意见,即必须是现在急需的问题。”管理顾问祁建华说。

  太“跳”容易死翘翘,听话才容易升迁

  在企业里面,确实有很多优秀人才,但是,很有趣的是,我们发现,那些很“跳”的人最后只有两条路走:做大老,或者被干掉,而除非碰到特别宽容的环境,多数锋芒毕露的人总是被人整掉。

  小张是某知名大学毕业生,并且知识面比较全面,综合素养很高,刚进入某企业的时候,小张对自己的事情完成的很优秀,对公司的经营管理也常有好的建议,小张也因此比较自傲,部门经理对他非常看不顺眼,又怕他光芒盖过自己,早想干掉他,只是因为老总欣赏其才华,不好下手。后来,小张在一次大会上发言,无意中抢了老总的风头,这下部门经理找到机会,小张立马走人,而与小张一起来的小王,能力一般,但是特别听话,经理觉得用起来省心,着意培养,提拔他做了副经理。

  而后来,小张另外一个企业的老总很欣赏这样的人,比较包容,3年后,小张做了老总,碰到了去求职的前部门经理!

  该人大吃一惊,这小子竟然还能出头!

  太“跳”容易死翘翘?看碰到怎样的企业领导了。碰到自己有才干又有气度的老大,有才华升迁很快,碰到无能力又喜欢排挤有能力的老大,那就只能倒霉了。这也说明,不同的企业潜规则是不一样的。

  不讲理是硬道理

  道理讲得多了,就成了所谓的理论,就像走的人多了就有了路一样,别和别人讲道理,别和客户讲道理,世界上本没有道理,就像世界上本没有路一样。只有你首先认同别人的道理,别人才可能认可你的道理。道理本来是不存在的,道理是我们自己制造出来的,当然都是片面的。

  大家都有道理才是硬道理!可能正是如此,老子才有“道可道,非常道”的妙论。老子的意思是:“道理如果讲成道理的话,那就不正常了,就是非常的道理了,比较难讲通。”

  如何和所有同事、老板打交道,让别人认可你,也有很强的潜规则,比如人际关系。要想成功必须得到所有人对你的支持,别人为什么支持你,别人凭什么支持你,很多职业经理人到民营企业之所以失败,不是能力不行,而是对潜规则悟性不够,因为资本是无情的,过去的游戏规则与现在的规则不一样了。

  并非潜规则指明企业发展的规律

  诸强新:香港万隆珠宝有限公司COO

  在企业中,除了有明确规定的规章法则之外,总或多或少地在人们潜意识里,存在着一些约定俗成的没有浮出水面的潜规则。它的存在有的是历史原因形成的,有其合理性,但也有其不合理性。如果潜规则跟显规则有明显冲突,或者说跟道德、法律有相冲突的地方,是人们不认可的。反之,如果它不违反道德法规,跟显规则没有明显的冲突,又有助于提高工作效率,把事情办得更好、更方便,这也无伤大雅。

  但是不能说潜规则指明了企业发展的规律。因为一个企业不能看一年两年的状态,关键是看这个企业是否长寿。虽然,很多企业从小做到大,从不规范走向规范,在这过程里面潜规则也许占主导。这说明这个企业还停留在人治化管理的阶段,企业制度化建设不完善,或者说制度化是完善的,只是这个制度化不适应企业的管理实际,不能从上到下的实施。

  但是从长期角度来看,企业必定要走向制度的明确化与制度化,显规则将成为企业发展的主流。就像打仗一样,游击队有时候干得也挺好的,但是最终还是靠正规军,游击队只是在某一个发展历史阶段的合理存在。

  改良潜规则

  如果企业潜规则缠绕在身而不去改良,企业的生命周期,包括一个经理人的职业生涯,就会有短命或长不大的危机。

  ■ 文/黄前进

  帮助已连续亏损五年的A企业止血的王伟,在A企业发展顺风顺水的时候,选择了离开。

  A企业是家民营企业,有强烈的家族色彩,老板的弟妹、叔叔等也身居要职。王伟被空降到这里做总经理,主管大小事务。起初,大家的目标是一致的,要扭亏为盈,所以,在患难中王伟说的话,出台的策略,他们并没有异议。

  但在企业发展好转的时候,尽管王伟同样受到老板的充分受权,风向却变了:老板的潜意识里有一种心理倾向,总是更相信自己的家族。比如同样跟老板反映一个情况,当王伟与其家族成员的意见有些不同时,老板却更信任他家族成员说的话。

  “作为老板,在他潜意识里面,可能知道家族化并不是最好的。但实际中,他也有对职业经理人不诚信的困扰。他不得不借助家族化的东西,确保家族利益。”王伟表示理解的同时,流露出一脸的无奈,“但这个潜规则我认同不了,与其晚走不如早走,长痛不如短痛。”

  “难玩的游戏”

  在企业内部,老板与经理人之间在合作中有共同的利益。对共同利益产生的矛盾,一部分用显规则去调整,如通过合约与制度来相互约束。只是,当一般性的规则不能清晰地建立时,当游戏规则普遍地比较含糊、不太明朗时,潜规则就起作用了。

  就像雨水掉在地上,你要是挖一条湖,人工湖就是一个显规则,即规定了雨水从这个湖里面走,但人工湖没有到的地方,雨水还要遵循的另一个潜规则就是按照地形走。这时候,显规则已经名存实亡。

  但潜规则的存在,给经理人指明的出路只能是改变或适应。从而使得圈内的竞技者只剩下三种选择:

  ● 追随

  受跨国公司经营管理思想惯性的影响,空降到B企业的钟俞,其做事的风格,依然走程序化路线。然而在一件为公司树路牌广告的事情上,改变了他的固有做法。因为他自己辛苦做的严格的流程和制度,并没有被老板采用,老板做的只是给城管的两个相关人员,各打发了2000元的红包。结果就在短时间内,路牌广告就轻而易举的搞掂了。

  “理论上说,在企业组织形式中,能够在特定的市场环境、文化环境下更好地整合资源、提高资源配置效率的组织形式,就应当是有效率的。”李先生甚是赞同老板的做法。

  ● 主动或被动出局

  比起王伟的主动走人,周明的出走似乎很不情愿。

  本来在C企业做销售总监很得老板的赏识,但因老板的更换,新任老板对他不是很信任。“他总觉得我做的一些事情,让他心里不是很踏实,经常就一件事情的细节对我盘根究底。”李明深感委屈,“这实际上是在暗地里排挤我。他掌权了,为了保证位置的安全性,他要用他的人,或者说是他认可的人。”受C企业的人际关系或帮派的挤压,周明被迫出局。

  ● 继续郁闷而艰难地参与游戏

  已在一家知名跨国公司任市场部经理四五年的杨先生,一直做中国市场。“中国特色是任何国家不会有的,所以有些东西套这家企业国外总部原有的框框是不行的。”他想改变游戏规则,真正地本地化运作,“但因公司的根在国外,企业文化的源泉在那里,所有的东西要得到总部的批准,改变的过程是非常非常费劲的。”杨先生很是郁闷。

  “所以,我不停地在这家企业国际化与本地化两者之间的空隙中,寻找潜规则,做切换,做融合。有时候陷在里面,这条路不能走,那条路又走不通,很痛苦。”

  “酒精考验”

  其实,如同一块硬币的正反面,潜规则也有良莠之分的。不良的潜规则,会形成恶性循环,就像个肿瘤,甚至于像个恶性肿瘤,腐蚀社会和企业的躯体。

  2004年新春刚过,有消息报道仲盛集团董事长叶立培在香港遭袭的同时,把叶立培在海外豪赌一事也说了个明白。

  “企业在成长过程中,很多事情是不得已而为之的。如在酒桌、球场上,老板经常将个人生活空间与公务活动空间混同。”北京赛思卓越顾问公司总经理黄剑说,“这历来是官场上的潜规则,目前已成为企业之间为抢到大客户的竞争利器,这种潜规则往往外化为酒精考验、球场献媚来吸引客户和博取好感的举动,为企业的生存发展奠定基础,让对方大开方便之门。”

  “这种做法是不公平的。”黄剑提醒,“因为当人们感到普遍不公平的时候,又看到了既得利益者畅通无阻,那他们一定也会铤而走险去违规。也就是说,违规会从个别现象演变成普遍现象。这种“潜规则”的结局,不但没有正向激励人们去遵守规则,反倒是有大量的负向激励,告诉人们违反规则将获得什么,结果导致我们的规则不是鼓励坏人去做好事,而是鼓励好人去做坏事。在这种规则下,整个社会的法律系统、社会的良知都将受到极大破坏。”

  同样,对企业自身而言,潜规则的威胁也存在。“对于任何经理人来说,谁都不希望一脚踏进一个由黑箱操作或一系列摆不上台面的潜规则酿成的泥潭。”惠诚律师事务所主任律师范世汶说,“因为越是复杂、暧昧的环境,就越会感到无所适从,越感到充满不安全感。”

  1. 办事规则的不透明和不公正,无法吸引和留住人才。

  2. 企业是非不清,造成管理不顺。

  3. 管理者凭印象与关系办事,对经理人的考评难以公平。

  4. 在信息的传递方面,可能会跳过某些环节,可能会给员工有钻空子的机会。

  5. 出了问题后,往往会被各种说法所包围,难以找到责任人。

  特别要提的是私有企业,其中很多创始人都有极强的个性,牢牢控制着企业的各个部门,在企业的每个角落深深打下个人的烙印。个人忠诚、个人崇拜和一言九鼎达到了登峰造极的程度。这种企业家如果不能在有生之年及时制度化管理,个人一旦有什么闪失,对企业的损失是难以估量的。

  “一箭双雕”

  话又说回来,一个好的潜规则,在企业特定的时期,能推动企业的发展。比如,组织松散的利益集团虽然没有完备的组织形态或固定的组织架构,也没有明确的组织分工,但成员之间往往能够墨守集团内的“潜规则”,必要时能够协同行动,各成员对其自身利益或共同利益的认知程度也比较高。

  “何况,合约总是不完全的,在合约之外总有自由选择的空间,而企业内部人员在这种自由空间中总可以选择利己不利企业的行为,在损害企业总体利益的情况下增进自身的福利。由于信息的不对称,企业主管人员甚至难以辨别这种损害企业总体利益的行为到底由谁负责。”金万众制冷设备有限公司副总经理周平义说,“于是,一种表面上呈现文化性特征的潜规则就出现了,由此可以在一定程度上对这种道德风险加以约束。”

  另外,好的潜规则有助于显规则发挥作用,对企业的成长起到润滑剂的效用。周平义在这方面深有感触。

  一次有关质量指标的制度,因订得太高,到考核时,没有一个人合格。周平义当时就感觉出,所有员工有点心灰意冷。但制度毕竟摆到桌面上了,有令不行,自然会对公司现有的规章制度的执行造成影响。但如果根据明文规定做,恐怕会打击一大片。这似乎是一个两难的难题。

  后来,周平义把大家召集在一起,开了个小会,其中几个关键字很有效:“具体情况具体分析。”“就这几个字恰是潜规则的运用,对提高员工的信心和维护制度的尊严,起到了一箭双雕的作用。”周平义说。

  “几乎阵亡”

  显然,对潜规则有效进行校正与改良,使不良的潜规则被去掉,好的潜规则上升到显规则。这是社会、老板与经理人急需要做的。但这些动作并非容易。

  “对于政府来说,制定和实行透明的规则,首先是对自己的考验。因为规则越是透明,就意味着凡事越没有回旋和含糊的空间。这也就意味着政府在市场中越少直接指导和干预的余地,而是要更多地和市场中的商家们平等地在同一套透明、严谨的规则下,完成各自的角色。”证泰律师事务所合伙人王存斌律师说:“对于政府来说,这是新的角色,需要树立新的观念,才能逐步适应。”

  对企业来讲,企业也是个趋利的动物,经理人要想打破潜规则,势必会触及部分人的利益,风险太大。

  真理往往掌握在少数人手中,大部分人往往并不愿意改变原来的现状与格局,因为人是有惰性的。当你在调整时,如果有过多的人跑到老板那边说你不好的话,即使刚开始老板的决心还是很坚定的,但此一时,彼一时,说的人多了可能动摇老板的决心。

  另外,作为经理人,最终要与团队融为一体。这里的问题是在这个过程中,你是单打独斗的,可能很多人视你为异类,躲着你,你缺乏必要的支持者与同盟。而且,当你打破时,你会发现你面临着很多棉花糖,打进去软软的,贯彻不下去。

  再者,对经理人本身来讲,可能还要伤及自身,即可能会伤害到经理人自己的品牌。因为外界人看到的表象是,这家企业是好是坏都是你在运作,他们不知道这中间有的事情是你无法左右的。如果一旦运作失败,会对你的生涯产生一个污点。

  现任香港万隆珠宝有限公司COO的诸强新,十年前曾在D企业做CIO时,他挑战潜规则的遭遇,如今还让他心有余悸。

  当时,D企业在对大家的考核上,并没有以绩效去衡量,而是以人情办事,一句“你好我好大家好,一团和气”的潜规则支撑着D企业的运营,这让很多人都在企业里面混。诸强新认识到,这种病情是严重的,再耽误下去企业很可能就不行了。于是,他大胆下药,即砍掉三个核心部门的经理,裁减部分员工,同时让新的有能力的员工上去。

  因为药力过猛,诸强新遭受阵阵阻力的袭击:许多员工去老板那里哭诉,有些管理层对他的策略阳奉阴违,说得好,但没有实际动作,而有些甚至明目张胆的抗拒执行。“如果没有老板的支持,我会有阵亡的危险。”诸强新坦言。

  6项注意

  幸运地是,服了药一段时间后的D企业,精神明显好转,业绩也随之有了显著的提升。诸强新的变革成功了。

  现在回想起来,诸强新觉得自己之所以取得成效,里面最大的窍门在于他在以“业绩为上”的导向下,对潜规则的态度坚持了不破不立的原则。具体而言,对企业实际运行有效的潜规则,他就上升到显规则,将其转化成能张贴在墙上的一套清晰的制度;二是对有些不合理的潜规则,他就用制度给制约住,在显规则里面明确规定不让干,使这些潜规则不能在企业里流通;三是让新制度紧跟企业发展的阶段相结合,具有操作性。这包括各部门工作是怎么衔接的,怎么扭转的,接口要明确化等问题。

  “其实,我在这里面所起的只是领军的作用。”诸强新说,“如果老板不支持我,我无法去改变。我的权力是老板赋予的,对潜规则,如果他不想改,我是没有办法的。得到老板的支持,这是我打破潜规则最重要的前提。”

  “但要注意,老板支持你,你要清楚老板跟你订的是什么样的合约,让你去做什么事,他同意不同意,给你授权多少,他同意之后,他会不会出尔反尔。”王存斌提醒,“另外一个前提是,你要了解老板的真实意图,看他是不是拿你当一块敲门砖。有时候,他的企业已经是冰山了,他拉你当个斧子去砍,你砍完之后,你会有麻烦,因为你砍时,你要得罪很多人。”

  “你自己有没有能力打破潜规则也非常重要。” 黄剑说,“只有让自己更强,你说的话才有分量。当你没有足够的力量去对抗时,各种存在的潜规则不要去破坏。周围的人也不会帮你,只会露出廉价的同情。”

  当然,打破不良的潜规则,需要前提条件,这是必要的,但并不充分,在潜规则破与立的过程中,还需要相当的策略与技巧。

  范世汶认为下面几点值得注意:

  1. 及时让你的老板理解你的做法。你所出台的一些新的规则,要和老板进行很好地沟通,取得他的认同与理解,这样才能得到老板的支持。不然你就会阵亡。

  2. 让大家知道潜规则的伤害力,如果大家都没有意识到这个伤害,你工作起来也很困难。

  3. 要有策略,不能盲目去做。你要对公司有个全面了解,知道哪些东西是现在不能碰的,哪些东西是能碰的,哪些东西是将来能碰的。弄清主次,慢慢来。

  4. 不能全盘否定你的老板,或者是否定以前运行的法则。你要在借鉴原有的企业运行规则下,去破和立。

  5. 不要单打独斗,要去物色左膀右臂。

  6. 要有自己一套退出去的方法,你要和老板讲清楚,目标明确。

  “阳光下跳舞”

  从长远看,潜规则会越来越少,因为企业的发展要求你制定完整、有效的规则,然后严格地按其办事,让所有事情都摆在阳光下,透明、公开、公正地进行跳舞。中国企业才有可能在国际化浪潮的今天,迅速成长、壮大,取得国际比赛的资格,与跨国公司同场竞技。

  但是,潜规则的彻底打破需要系统解决,还要假以时日,强调任何单方面的努力都不够。所以,在政府正在明晰法律法规、清理“潜规则”滋生的制度环境的今天,企业家和经理人自身,别老想着“潜规则”中有捷径,而是想想抵制“潜规则”的办法,少用潜规则办事,并去主动清除“潜规则意识”。

  要不然,如果企业被不良的潜规则缠绕在身,而不去清除的话,企业的生命周期,包括一个经理人在他的职业生涯里面,就会有短命或长不大的危机。

  保护好自己

  范世汶:惠诚律师事务所主任律师

  潜规则的存在是不以人的意志为转移的,某种意义上显规则都是从潜规则生出来的。就像法律一样,在没有形成法律之前,先有行为。

  经理人如果到了一个企业之后,发现这个企业的潜规则非常怪异,或者说发现这个企业的潜规则太多,跟实际上的或跟合同约定的东西违背太大,那你应赶快退出来,别去碰它了。另外,如果你想改变它,你必须有这个能力,这个能力包括你自己本身的能力,和所有者给你的能力。不具备这两个条件,你也不要去碰它。

  还有一点需要说的是,潜规则毕竟是暗的,不是摆在桌面上的,它合理,但不一定合法。经理人在破除坏的潜规则的过程中,尽量要收集这方面的证据,就是说,你要善于保护自己,即要以证据的形式,把你做的东西固化下来。

  另外,作为所有权人,要及时地认识到,自己的潜规则是良性的还是恶性的,是良性的你要把它提升成明面的东西,让潜规则越少越好。恶性的东西,赶紧给他除掉,不要形成一种尾打不掉的情况。

  潜规则下的行为是一种边缘行为

  王存斌:证泰事务律师所合伙人、律师

  如同老百姓纳税不是表示臣服,而是一种换取公共服务的交易行为一样,可否认同企业运用潜规则的付出,是一种换取市场回报的交易行为呢?

  答案是否定的。企业潜规则加大了企业的运营成本和企业家的人力成本。因为企业潜规则具有不可监督、不可记录的特性,不可监督的东西必然产生腐败,必然对潜规则受害者的伤害进一步加大,不可记录的事情难以总结经验,提高水平,自然不利于企业的发展。可以这么说,企业界的一些潜规则下的行为已经是一种边缘行为。

  所以,对待潜规则正确的态度应当是:承认现实,研究问题,保持高度警觉。同时,用真正公开的、透明的游戏规则来与“潜规则”博弈。

  但是,要想让企业界的人立刻舍弃大家都从中得益的“潜规则”,有些不大现实。关键还是要从外部打破,或让那些有决心改变现状的人打破。比如从法律、法规层面加大力度,压缩潜规则发挥的空间。如:现在政府采购和招投标方面有了相关的法律法规,从一定程度上使潜规则无用武之地。

  改造潜规则是寻找新平衡的过程

  黄剑:北京赛思卓越企业管理顾问公司总经理

  企业内的潜规则,绝大多数是与企业发展状态、阶段相适应的,有利于企业利益最大化,当然,不一定有利于社会利益最大化。如很多国企和部分外资企业,他们的管理者与拥有者利益是严重分离的,潜规则可能是有利于管理者利益最大化,而拥有者或企业本身利益边缘化,所谓的富了和尚穷了庙就是这个道理。

  对于企业的潜规则是否应该改良?在企业管理者看来,有利于自身利益的东西,管他是什么规则,当然是不能轻易变更的;而从社会公共利益的角度看,那些不利于社会总体利益的东西就一定要改掉。怎么办,这就需要法律来调控,不要期望企业的实际控制者自己来革自己的命。当然,对于历史形成的潜规则已经不适应企业当前的发展需求的,企业的拥有者是有动力希望改造企业潜规则的。

  既然潜规则的形成是一个与企业以前发展相适应的结果,是各利益方妥协的产物,改造它就不能一蹴而就,而是一个寻找新的平衡的过程,任何过分偏向一方利益的激烈行动不一定不会成功,但注定会多灾多难。

  



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