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法国雪铁龙联姻东风汽车已经12年，还在叩问一个基本命题：合资双方到底如何相互信任形成合力？
一切正在悄悄地发生改变。它的竞争对手已经成功跨越合资公司基本的信任门槛，在完成圈地中国的原始积累之后，开始对合资公司进行组织管理流程的优化变革，以便深耕细作、扎根中国市场。
法国雪铁龙进入中国联姻东风汽车已经12年，还在叩问一个基本命题：合资双方到底如何相互信任形成合力？
连续三年的车市繁荣曾一度暂时捂住了双方之痒。2003年合资公司神龙汽车10万辆的销售量达到历史最高水平，促使双方信心大增——2004年4月，阔别7年之久的标致重新回到了中国，塞纳和毕加索两款新车的推出让我们以为法国人真的要扎根中国了。
不幸的是，打造“中国家轿第一品牌”和多品牌经营的新战略扩张计划因为中国车市5月伊始的衰退遭遇挫败：今年上半年神龙公司的销售量仅为4.6万辆，与去年同期相比下降了10％，霎时间，这家因为历史原因负债率高达55％的合资公司在最短最快时间实现盈利的期望化成了泡影。
犹如当头棒喝，东风雪铁龙再一次滑入了泥沼。
法国人坐不住了。7月16日在法国召开的董事会决议作出止亏3亿元的决定
——骄傲的法国人对中方管理层的不满直接引发神龙12年来的第三次“换血”谈判。
互相都有理由指责对方，合资12年，东风越来越觉得尴尬：技术、管理、品牌都来自标致雪铁龙，不断地增资，不断地扩充新项目，负重前行的东风跟不上，权力一点点旁落。没有自主品牌，在车上动任何一个零件都不行，东风仅仅从汽车生产中得到50％的利润——合资的结果是我们奉献了全部的市场，得到的仅仅是一点分红，而不是预想中的技术和品牌。而雪铁龙则更会感觉委屈：中国国有企业内部管理流程长，程序复杂，效率低……
这个还在谈判中的“换血”行动，是又一次的历史重演吗？突然萧条的中国车市能够逼使中法双方求同存异，重建信任，共同出手拯救这场危机中的婚姻吗?
这一切，却又是怎么发生的呢？
危机爆发
最近，在武汉和北京，雪铁龙与中国的合作伙伴东风汽车公司，正在低调地应对一场意外的危机，这不仅包括产品，同时还包括人事。
7月16日，PSA在法国举行董事会，内容之一是帮助雪铁龙提高在中国的赢利能力。标致雪铁龙董事长佛尔兹和董事会给在中国的神龙工厂发出最后的通牒：亏损不能超过3亿元人民币，立即对中级车塞纳实行“订单式”生产。这一在客车行业应用的生产方式，被移植到塞纳身上之后，产生了另外的含义，“有订单就生产，没有订单就不生产”，业内人士称“实际上这是停产的另一种说法”。
塞纳这款中级车于2003年4月上市，销售业绩平平。在国内汽车市场以30％速度增长的时候，其全年的销量也就在4000辆左右。但如此的市场表现，并没有引起中外双方股东的重视，塞纳继续按照原来的方式进入市场。
然而，今年5月份，国内汽车市场停止高速增长，出现销售低迷。对塞纳而言，这无异于雪上加霜。来自全国乘用车联谊会的统计显示，近几个月，其销售一直呈下跌趋势，7月份，塞纳的销量为70辆，比6月份再减少39辆，创其在华的历史最低销售水平。
受此影响，1～7月份整个雪铁龙本土化产品的销售量为52064辆，市场占有率仅为3.7％，比去年同期下降了2.4个百分点。这一状况远远超出了佛尔兹的预期。
而在去年年底，雪铁龙在中国的销售突破10万辆，达到历史最好水平的时候，中法双方曾将今年的销售目标定在15万辆。之所以有这样的预期，是因为雪铁龙自1996年至2003年，7年中销售一直呈递增趋势。去年，其中国业务增长了24％，是其海外业务最大的亮点。由此，雪铁龙负责人萨蒂内调整全球市场的战略，优先发展中国市场。
因此，眼下神龙的表现，自然很难令中法双方股东满意，在对产品动手术的同时，对管理人员的调整也在进行。
董事会结束之后，双方股东返华，开始按照既定计划将对销售部门、网络开发部门进行新一轮的换血，以期用新的工作团队刺激市场拓展步伐，其中最关键的是对具体负责的部门负责人进行调整，不仅法方的管理层已经在董事会前离职，9月18日，东风雪铁龙对营销区域市场进行重组和优化，大区数量从现有20个，调整为8个，总部机构从现有8个调整为7个，强调总部对大区、经销商、市场的反应速度。原来14万辆的销售目标也下调为10万辆。
不仅如此，“龙腾计划”营销体系建设也暂停。
产品之痛
事实上，双方的本土化之痒早非今日才有。
一份内部JV商业谈判纪要表明，1992年，双方在湖北武汉建立合资工厂时，对新公司的架构曾经各执一词。当时的焦点集中在对销售部门的控制上，法方希望能由一个雪铁龙派驻的副经理专门负责产品销售，其他下属部门能对销售提供各种支持；而东风方面认为，销售部门与新公司的各部门之间应该是平等关系，不应该有专人负责，在此基础上，东风建议设立宣传部门，平衡各方利益。
但是最后争论的结果是，神龙照搬雪铁龙在法国的操作模式。
据参与东风与法国PSA集团谈判的人士介绍，神龙现在的公司架构完全照办PSA在法国的模式，下设东风雪铁龙和东风标致两个事业部，有两套管理班子。同时东风本身也有一班管理人员介入其中，就雪铁龙而言，其要受到这两班人马的管理，一方为雪铁龙的利益着想，一方为东风的利益着想，其间的摩擦一直在持续。
其中，具体引进中国何种产品成为双方分歧中最大的焦点。
雪铁龙在法国本土的产品序列依次为AX(替代产品为C3)、SAXO、ZX、XANTIA、XM(之后是C5)等五个层次，在推出中级车富康首试中国市场之际，双方对这款两厢车是否打家庭用车的牌，一直没有得出最后的结论。结果是，神龙花费1.5亿元对富康进行改型，推出富康988三厢车。
而被誉为“救命车”的毕加索的命运更是说明问题。2001年9月，这款中法双方酝酿了3年之久的主打产品终于亮相，排量为1.6L。正是这个排量，使得在毕加索下线的同时，业界就有评论认为，这款车救不了神龙。
今年这款车的表现也没有给神龙带来足够的颜面。1～7月份，其销量为2280辆。毕加索不能担当东风雪铁龙的主力产品。按照PSA北京办事处的人士分析，1.6L毕加索推出后，市场反应非常不理想，一个共同的看法是发动机的排量太小，“有小马拉大车”的感觉，消费者希望雪铁龙能增大发动机排量。但东风雪铁龙迟迟没有动作。
直到一年之后，毕加索2.0L才面市。在各大厂家争相推出新产品的时候，毕加索被淹没了。PSA的这位人士说：“毕加索的升级太慢了。”
曾经有消息称，之前，神龙也希望能拿到1.8L的毕加索生产权，但雪铁龙的要求是神龙生产1.6L，雪铁龙通过其营销网络在中国销售进口车1.8L毕加索。
产品是企业的生命，中法双方产品上的分歧继续存在，在企业管理上，东风雪铁龙法国式的管理方式，不能为解决这些分歧拿出任何可行的方案。
不愿意降低利润换取成本优势，也不愿意避开竞争最激烈的中级车市场，雪铁龙在中国市场继续表现固执。
毕加索之后，雪铁龙继续用中级车进攻中国市场，双方选择了塞纳。也正是这款产品再次撕开了旧伤口。
在将塞纳引进中国之后，因为雪铁龙并不打算在中国进行本地化配套，其总车成本的60％～70％需要进口，因此整车的成本一直居高不下，即便给经销商的返利也没有太多变化。一份来自武汉某经销商提供的内部流通文件表明，在塞纳系列4款产品中，其返利在1.24万、1.27万、1.38万元等不同的水平。
最糟糕的是，在竞争对手竞相降价的时候，塞纳只能维持原来的价格，否则利润不保。在维持了1年多的时间之后，雪铁龙已经不能承受由此带来的压力。佛尔兹宣布在法国本土停产这款车的同时，神龙也只有做出同样的取舍，为了稳定已有消费者的信心，只能以订单生产的方式向外界传递这一信息。
在中国呆了12年之久的雪铁龙推出的多款新产品销售不畅，最大的原因正是产品并不符合中国人的胃口。
本土化
短短12年，经历三次人事调整，每一次变动似乎都未能从根本上解决核心问题。一位原神龙的中层管理人士称：神龙的问题，是中国汽车工业与跨国公司合作、没有解决好本土化的一个缩影。
与PSA不用的是，日本丰田汽车公司凭借佳美、黄冠、花冠、斯科达四款不同级别的产品先后在广州、长春、天津、四川进行了多个基地的布局，其中利用的是中国汽车企业缺乏产品的主要矛盾，然后根据自己的利益需要，用产品策动这些生产基地之间的资产和人员上的重组，扩大在中国市场的生产规模。
在画好生产工厂的中国地图后，丰田计划引进10款新产品，在不用的生产基地进行分配，在这一过程中，最大限度地利用生产基地所在地的政府资源，获得廉价的土地、税收等政策，最大限度地获取利润。
丰田在与中国汽车企业的合作中，利用合作伙伴对技术上的依赖，加强在公司中的话语权，在零部件采购中，加强国外标准，将已有的零部件供应商带到中国，直接为在中国的生产工厂配套，培养了与零部件供应商之间的合作关系，将日本汽车制造商与供应商之间的“捆绑式”关系，复制到中国。
丰田因为“精益生产方式”而被欧美汽车界称为21世纪全球汽车公司的最大敌人，但在中国，丰田并没有强行推行这种成本削减方式，而是弱化丰田特色，给中方留下一定的空间，缓解中外合作中的冲突，以便尽快占领中国10％的市场。
这或许就是丰田的聪明之处。
因此，当中国市场不如预期的那样水涨船高时，雪铁龙会改变自己维持了12年之久的“布道者”形象老老实实在中国市场“进京赶考”吗？
