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中国建设银行正在经历一场蜕变。
公司治理结构的改革、人力资源改革、业务发展模式的重构，目的是彻底再造一个新建行。
规范公司治理结构
12月1日，中国建设银行行长常振明对媒体宣布，按股份公司治理结构的框架体系，建设银行目前建立了股东大会、董事会、监事会，选聘了高级管理层。董事会建立了战略与提名委员会、审计委员会、风险委员会、薪酬与考核委员会、关联交易与控制委员会等五个专门委员会，制定了包括董事会议事规则、行长工作细则在内的20多个公司治理方面的文件。同时风险内控机制、激励约束机制改革等也全面推开。
“如果说去年底以国家注资为标志，建设银行正式全面启动了股份制改造试点工作的话。那么，以今年9月17日股份公司成立为标志，建设银行进入了全面打造规范、高效的公司治理结构和建立新的运营机制阶段。”中国社会科学院金融研究所曹红辉这样认为。
不过，这还不够，按该行行长常振明12月1日在回答记者提问时的说法，“建设银行下一步将按照法律要求，借鉴国际先进商业银行的治理结构，健全和完善股东大会、董事会、监事会和管理层的运行机制，确保达到独立运行、平衡制约、决策科学、监督有力、运行高效的目的。”按照“面向市场、业绩驱动、风险可控、分离制衡”的总体原则改革组织架构，突出前中后台分离，在实现机构扁平化基础上，逐步推行业务单元制，实现业务流程和产品线的垂直化管理。有计划推进风险管理、审批垂直管理体制，切实提高风险管理的独立性。逐步建立在董事会领导下，审计机构垂直报告的审计体制。做好引进境外战略投资者的磋商工作，适时引进境外战略投资合作伙伴。到目前为止，此项工作已取得了积极的进展。按照战略规范的要求进行正确的市场定位，同时进行业务发展模式、营销模式和经营管理模式的再造，使其满足市场化要求，切实提高建设银行的盈利能力。
重调业务发展结构
和其他国内大银行一样，建设银行的传统存贷业务比重大，中间业务发展缓慢。但是，作为国际银行业发展的潮流，中间业务既是国内银行业务发展和收入提升的重要增长点，更是入世后外资银行首当其冲竞争的主要目标。近年来，建行一直把中间业务作为“核心支柱业务”来抓，今年更明确指出“股份制改造将中间业务历史性地推向了前台”。在股份制改造及结构调整的推动下，今年以来，建行稳步推进中间业务的组织与直接营销，注重效益与质量相结合，促进了中间业务的快速增长。今年前三季度，建行的人均中间业务收入达到2．04万元，比去年同期提高了106．53%。
据悉，建行2004年前三季度实现中间业务收入69．68亿元，完成全年计划的94．78%，较去年同期增长77．84%。随着建行的中间业务保持迅速发展态势，该业务收入在建设银行总收入的占比也持续提高。
与此同时，该行不良资产率等指标基本达到监管部门要求的标准。从2001年年初到今年9月底，我们通过公开出售、拍卖等市场化手段，累计处置各类不良资产2798亿元，累计回收不良资产1365亿元，其中现金回收1162亿元，使建设银行的不良贷款率控制在银监会要求的4%以内，目前达到3．88%。其他监管指标也基本达到监管部门要求的标准。
构建核心人力资本
“今后不仅要强化高级管理人员的履岗能力，为股份制改造做充足的准备，而且要为股改后的长远发展涤讪坚实的原动力。”
11月30日，是建设银行系统来自一级分行行级和总行部门级45名高级管理人员结束为期3个月培训的日子，该行董事长张恩照在结业仪式上这样指出。“作为一个拥有几十万员工的大型股份制商业银行，提高全体员工的整体素质和水平是建设银行长期可持续发展的根基。”
一家省级分行行长在接受记者采访时指出，随着我国金融市场对外开放逐渐加快，国有银行将面临来自国外竞争对手以及国内银行同业的巨大挑战。这种挑战在某种程度上直接体现为对核心人才资源的争夺。通过建立旨在培养具备国际竞争能力的高素质经营管理人才的培训平台，提高建行核心人力资源质量和竞争能力，是保证国有商业银行在激烈的竞争立于不败的重要保障。
对于中级管理人员的培训，建设银行也同样重视。首先是该行在今年年初就制定了《中国建设银行培训体制改革纲要》，明确了中高级管理人员履岗能力的培训要求，制定了培训规划。在实际过程中，如课程设计上，安排了EMBA核心课程和股份制商业银行经营管理课程内容，从股份制商业银行公司治理、风险管理、营销管理、财务管理、人力资源管理等多方面、多角度设计安排，突出了培训的系统性和针对性；在师资的安排上，专门聘请国内一流高校的专家教授和央行、银监会等部委专家领导授课；在培训中首次引进模拟操作，拓展训练、能力测评等新颖的方式；在理论与实践相结合上，安排学员赴有关分行就深化建设银行管理体制改革的热点问题进行调研。目的是“用三年时间，把建设银行改造成资本充足、内控严密、运营安全、服务和效益良好、具有国际竞争力的现代化股份制商业银行。”
（ 责任编辑：马芳 ）
