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59岁“59岁现象”虽然发生了很多变形，但却苛禁不止，现在看来问题的核心不在于付出与所得不均等，而是那些等待“公平”的国有企业领导者们如何领悟市场价值的真正含义：对于高素质的职业经理人而言，市场的精髓是分享，而不是分割。企业只有在做大做强的同时才能够为管理者带来利益，而利益的获得方式则必须符合社会整体公平与进步的价值观——国企改革，目标显然不是分割国有资产，而国有企业领导者，显然没有任何先决条件来认定自身应该获得多少股权，一切，应该通过市场的方式判定。
褚时健：功过是非“铺路石”
1979年，褚时健走马上任，当上了玉溪卷烟厂厂长。当时的玉溪卷烟厂生产设备全部是20世纪三四十年代的水平。18年时间，褚时健将一家名不见经传的玉溪卷烟厂发展为平均每年递增44%，最高年创造利税200亿元的烟草帝国，并跃升为世界第五大烟草企业。在褚“下课”的1997年，“红塔山”无形资产高达353亿元，居中国企业品牌之首。
1995年2月，一封发自河南省三门峡市的匿名检举信寄到了中央纪检委信访室，指控玉溪卷烟厂厂长褚时健贪污受贿。
纪检人员历时两年对此案进行调查后发现：褚时健利用职权和职务便利，主谋贪污私分公款300多万美元，其中他个人贪污170多万美元；为他人批烟谋利，其女儿索要和接受贿赂3630万元人民币、100万元港币、30万美元，妻子及其亲属共收受140多万元人民币、8万美元、3万港币和大量贵重物品。
1999年1月9日，经云南省高级人民法院审理，时年59岁的褚时健被处无期徒刑、剥夺政治权利终身。今天，褚已平静地接受了这一审判：“无论规则合不合理，接受了就要遵守，触犯它就要付出代价。”
其时，“褚时健事件”引发了国内对国有企业领导者以权谋私、贪污腐败问题的大讨论，“59岁”成为了一个时代背景下的特殊名词。有些人替褚时健鸣不平，他们认为褚时健在位时红塔集团1997年利税达193亿元，但2000年跌至164亿元，2001年又大幅降至127亿元，这种状况已足以证明褚时健作为一个企业家的真正价值，没有褚时健就没有今天的红塔山。
而有些人则认为，无论怎样，褚时健作为一个国有企业领导者，既定的前提决定了游戏的规则，褚时健的贡献虽然很大，受到的待遇略现低下，但这是中国社会的规则，任何人都只能遵守，褚不可以利用手中的权力为自己、为家人谋求个人的利益，否则整个社会只能成为管理者等特权阶层的社会，这对于更多比褚时健身份低下的百姓而言是不公平的。
在那场被成为“历史性的审判”中有人认为，褚时健走向犯罪道路主要是心态失衡。在褚时健效力红塔的18年中，为国家创造的利税高达991亿，加上红塔山的品牌价值400多亿（其他品牌价值没有评估），他为国家贡献的利税至少有1400亿。但是，他18年的收入加奖金不过80万。他每为国家贡献17万自己才得到一块钱。
“现在回想起来，其实褚时健的问题并没有那么严重。”云南省高级人民法院一位法官说。他认为，对褚时健的判决偏重了。中国人民大学一位刑法教授认为，褚时健“赶上了那个时候”，因为那时中国正是反腐败“杀一儆百”的时候。
“如果没有褚时健案发，就不会有今天这些国有企业老总们扬眉吐气的生活。”云南大学一位教授评论说。他分析说，褚时健案发使一些领导人意识到国有企业中长期以来的分配问题，开始注意管理者的待遇。企业领导人待遇的提高和激励机制的慢慢建立，是缓和国有企业和企业家矛盾的重要一步，使他们的利益逐渐趋于一致性。
以褚的继任者字国瑞为例。字的年薪加上奖金超过100万，褚时健一生的收入也比不上。字在红塔6年多的时间，有人计算后认为，他的合法收入接近1000万。联想集团董事局主席柳传志在电视上公开承认，目前，他的收入可以供他和妻子在国外过富裕的生活。
而许多国有企业高层今天甚至持有不菲的股份。
李经纬：被驱逐与淘汰的尴尬
同样是任职18年，63岁的李经纬正在熬过他一生中也许是最为痛苦、 漫长的黑夜，因涉嫌贪污犯罪被罢免第九届全国人民代表大会代表职务，并彻底退出健力宝集团。
18年前，健力宝公司原是广东省三水县一家名不见经传的小酒厂。1983年，李经纬打探到中国体协总会想为参加1984年奥运会的选手准备运动饮料，当时广东一名科研人员刚刚研制出一种滋补液，李经纬意识到它的市场潜力。于是，李经纬就前去拜访并聘其为顾问。经过100多次试验，他们终于研制出一种加蜜糖的配方，味道颇佳的“健力宝”饮料。1984年10月，健力宝为参加第23届奥运会的中国体育代表团提供专用饮料。健力宝饮料随之被多国记者冠以“中国魔水”之称而名声大振。健力宝集团从此以惊人的速度发展壮大起来。
18年来，健力宝在李经纬的带领下实现税收达到28亿，赞助和捐助体育等各项社会福利资金近7亿，李本人也因此在1998年、1999年当选九届全国人大第一次、二次会议主席团成员。但是，随着国外饮料行业巨头的加入，市场竞争开始加剧，健力宝因此陷入发展困境。资金、人才、市场……，这些现代企业竞争所必需的元素都压在了李经纬的头上。
与褚时健不同的是，“下课”后的李经纬却留下了无比的遗憾，这并非完全是因为“个人问题”，而是他对企业的一番心思最终看到的是没落的健力宝，和被人买走的健力宝。因此，当“李经纬贪污”事件被曝光的时候，外界对他的评价就不像当年的褚时健博得了更多的“同情”。
应该说，李经纬既经历了褚时健时代的“计划”，也经历了李东生时代的“市场”，如果说他与褚时健一样失去了一段解决自身问题的商业环境，但他同样错过了李东生一般的市场化增量资产改制的思路。前者错过是可观环境的问题，而错过后者则是一种主观上的无力：对于健力宝而言，李经纬无力将它推向另一个高峰。没落的饮料行业“贵族”最后厮守的是“卑微”的品牌价值。
对于一个市场化的企业而言，如果出现后期健力宝没落的现象，则它的领导者也许早已被市场淘汰，但健力宝没有“抛弃”李经纬。客观地讲，是健力宝不知该如何淘汰李经纬，也不知由谁来淘汰李经纬。纵然李对于健力宝而言有着重大的贡献，但资本逐利的特性并不允许企业的领导者躺在贡献上永揽大权。因此说，李经纬的“59岁现象”体现出了国有企业出资人缺失的另一种悲哀：企业的竞争力在一种“约定俗成”的管理规则下渐渐落后，那些曾经的贡献者往往成为了国有企业终身“教父”。
倪润峰：被双重的标准“暗杀”
与冯根生不同，显然倪润峰与绵阳市政府没有很好地就长虹问题达成共识，二次复出的倪也没有博得绵阳市政府的欢心与满意，也没有得到期待中的长虹股权，就这样从此告别了长虹。
“中国彩电大王”的落幕显得有几分凄凉，倪润峰在离他的合同到期日还有近一年时被提前解聘了！有关倪润峰被长虹辞退的分析原因种种，但实际上，长虹业绩不佳、市场形象与地位的不断下滑、缺乏创新与突破显然是导致倪润峰“下课”的主要原因。2003年6月，美国国际贸易委员会初步裁定长虹彩电在美国倾销，2003年11月24日，美国商务部裁定长虹倾销成立，倾销幅度为45.87%，长虹在美国市场上的疯狂攻势戛然而止。彩电出口已经由高峰期的85万台下降为13万台，下降幅度达84.9%。长虹海外攻势的终结，一定程度上也为倪润峰二度复出后的职业生涯画上了句号。
对于国资委辞退倪润峰我们无可厚非，毕竟企业是国家的，国资委有权力选择他们认为合适的国有企业领导者：与赵新先的离去一样，倪所能选择的只是服从。国资委显然是按照它的一套方式来考核国有企业领导者的能力与业绩的，但问题是：国有企业不从体制上释放能量，而偏要从市场化的角度去衡量业绩，这一正一反能否对等认知呢？
倪润峰要在一个国有企业的名义下去面对市场的竞争，国企政策体制保护下，这种竞争尚可而论，但当市场的标准被确立后，倪该如何面对他的竞争对手李东生呢？市场的标准很难衡量，在判断国有企业领导者的能力时又该如何客观地将其与市场化的企业家们区别对待呢？倪润峰只有服从，他也因此无法对自己的行为及经营策略负责，不下台又能怎样呢？
如果时间不允许国企老总等待企业改制成功后面对市场竞争，那么，对于那些行将结束职业生涯的国企老总而言，能够做出的选择只有两个：其一，冒险至今；其二，等待最后的的宣判。
冯根生：进退之间的难题
褚时健、李经纬的问题被看作是 “59岁现象”，他们因为通过手 中的权力，在自己行将结束国有企业职业生涯之时为自己谋得了几分利益而东窗事发。除此之外，他们没有，也无法对国有企业诉之更多的要求。而在今天，当国有企业改革与改制、国有资本退出竞争性领域的呼声日渐高涨的时候，一种“新59岁现象”出现，而他们的诉之目标是个人利益与企业所有权。
“冯根生难题”曾被认为是引出“新59岁现象”的一个典型案例。1998年，正大青春宝董事会决定，拿出占净资产15%的部分国有股卖给职工，其中，要求冯根生出资300万元购买2%。冯根生当场表示“买不起”。于是，形成了著名的“冯根生难题”：作为一名共产党员，该不该买？怎么买？国企经营者的管理贡献能否量化为股份？如何调动广大国企经营者的积极性和创造性？一系列的深层次问题直逼国企改革“深水区”。经杭州市政府批准，结果以冯根生带头贷款270万元买下了这些股份，员工的积极性和创造性得到极大迸发，生产经营又上了一个大台阶。2003年，正大青春宝上缴利税约3.2亿元，相当于杭州市财政收入的1%。
“冯根生难题”虽然得到了解决，但这应该成为国有企业改制过程中的一个范例么？在更多的业绩不突出、产权关系模糊的国有企业中，谁来做真正意义上的国有资产守卫者呢？企业家的贡献度又该以怎样的标准衡量呢？
在国企改制中，我们似乎走入了另一个误区：经营者（第一领导者）一定要持大股么？不少改制企业的实践表明，改制成功的关键不在于经营者持多大股权，而在于经营者能够承担多大的风险，即失败的成本有多大。因此，一些“睿智”的59岁左右的国企老总在推动改制时，不选择“一口吃成胖子”的办法，而是会选择一条易于操作的现实之路，如保留一部分国有股（一般情况下不能控股，否则改制意义不大），吸引一部分外来投资者（多数会选择与自己业务不相干的私营企业业主，这样做的目的是确保外部人不会争夺企业控制权），融进一部分职工股。只有当他具有足够的能力左右局势时。他才会坚定地全面推行MBO或ESOP。他们的目的很明确——在所剩无几的时间完成改制。那么，这样的问题产生的时候，我们不仅要反问：国企改革是关系国家命运、关系国有经济改革成败的事情，还是关系国企老总个人命运的事情呢？改革与改制的节奏该由谁来控制呢？
赵新先：守护者的逻辑
赵 新先的谢幕也很具悲情色彩。 上世纪80年代初，赵新先以军 人身份创建南方制药厂，在不到20年的时间里，将一个小药厂迅速扩展成有200多亿资产的三九集团。虽然其间不乏艰辛，不乏指责，而且三九一度陷入困境，但是在一定的意义上，他这一生也算成功了。
三九集团的出身与部队紧密相联。因为其起家的500万元是广州第一军医大学出的，但在当时并没有明确是投资还是贷款。一年后，赵新先还了钱，同样也没有明确是还贷款，还是给了股东100%的回报——实际上，在那个时代也不可能明确。
1991年，解放军总后勤部从第一军医大学手中拿到了南方制药厂，代价是1亿元现金。这之后，南方制药厂的军队身份开始清晰起来。一年后，经总后勤部党委决定、并报国家经贸委批准，三九集团成立，其核心的资产是南方制药厂，总后还将其在深圳的固定资产划给了三九。
在部队企业脱勾的过程中，三九扮演了一个标本性的角色，它不但顺利地完成了性质的改变，也成功地使企业保持了发展的势头。
2002年，三九开始陷入由于不当的多元化扩张带来的资金困难问题。截止至2003年底，三九集团及其下属公司欠银行98亿元，具体分布为：三九集团6.6亿元，三九药业34亿元，三九医药(000999.SZ)33亿元，另两家三九集团旗下的上市公司——三九生化(000403.SZ)和三九发展(600614.SH)——为14亿多元。从资产负债率来看，三九医药约为58%，另两家上市公司是60%多。尽管赵新先想了不少法子，但问题没有解决，他的继任者也还没提出解决这个问题的方案。
三九的案例留给我们的思考，其一是，国企的管理者如何得到回报，这是一个老问题，也是一个中国当下迫切需要解决的问题。
“国有资产不能量化给个人，但是可以奖励给个人。我们国家的好传统就是立功受奖，立个三等功奖励你多少股份，这是可以的。我现在正在等待上面奖励。”这是赵新先2001年的期待。其核心要义是，国有资产的经营者应得到及如何得到回报。但是，问题提出来后，没有答案或者说答案还在路上。
在这其间，三九为了军产的保值与增值，进行了众多的尝试，其中有著名的“三九机制”，有资本市场的成功动作，有股权改制的试探，而最核心的问题是产权——最初是军产现在是国有资产。
对于产权问题，赵新先想了不少法子，比如管理层收购，比如集团整体上市，但至今没有一个能付诸实践。其间对于引进印尼力宝集团的设计，只是为治疗三九集团的体制病，产权问题依然悬而末决。
（ 责任编辑：马芳 ）
