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“全生命周期的客户经营模式”的探索与试验，终因何经华的突然卸任，匆匆汇聚成王文京的“2005年新政”，其核心思想是：对不同的客户采取不同的商业模式。其中一个战略转移的标志是——王文京全体动员“回归”中小企业“规模化普及ERP”。
04年，用友的转型进入“临界点”。这一年，矛盾集中爆发的结果，导致了何经华最后的离职。与此同时，在几个不同领域进行的商业模式试验的用友，正孕育、集聚着某些质变因子。
一方面，通过成立金融系统软件有限公司，用友将“含金量”最高的金融行业划出来，为久受其扰的大客户的经营模式寻找路径。另一方面，用友对多年累积的四十万家老客户进行了梳理和清理，希望透过新服务支持系统为老客户经营模式寻求新的突破。
2004年8月成立的用友金融系统有限公司（用友金融），是用友“全生命周期的客户经营模式”的一块“试验田”，由2004年大客户部下的金融业务部，以及上海的金融实施中心脱胎而来。
国内大的软件企业中，用友、东软和神州数码在金融业内势头都不错，但将金融专门独立出来走垂直行业模式的，仅有用友。
“未来的竞争不是产品、资金的竞争，而是商业模式的竞争”，较早开始思索“用友的商业模式问题”的用友金融总经理李友，在给王文京的一份“长期经营大客户的商业模式”的报告中如此写道。
在李友绘制的“大客户全生命周期图”中，一个大客户的生命周期被划分为培育、产品、解决方案、服务四个阶段。在第一阶段，大客户的经营成本曲线往往高于其收益曲线，在进入第二阶段前两者出现交叉，此后经营成本曲线逐步走高，而收益曲线则逐步走低甚至“消亡”——当此客户成为“终身价值客户”。
以前用友往往是“卖了产品就走人”，将客户真正具有丰厚回报的后两个“生命阶段”白白浪费。在签约上海烟草后，用友对其进行了“全生命周期”试点，目前即将进入第三阶段。“按5～10年每个客户给你带来的价值为1000万计算，我们现在有80多家客户，这样就是8个多亿的资产”，李友如此憧憬。
重修商业模式
而正是这些探索与试验，终因何经华的突然卸任，匆匆汇聚成王文京“2005年新政”。新政的核心思想是：对不同的客户采取不同的商业模式。
对于客户分类，原先用友不同的部门有不同定义。比如销售部门分为A类、B类与C类，服务部门分为战略客户、大客户和模板客户。在2005年的新计划中，用友对客户进行了统一的分类和定义：战略客户，是在一个系统或行业内友重要影响和推广价值的客户，或重要的原型客户；VIP客户，每年能给用友带来一定收入的客户；模板客户，只采用用友产品的某个模块（比如财务、制造等）的客户；ERP客户，前三类之外的客户。
高端层面的战略客户和VIP客户，用友将采用“全生命周期的客户经营模式”，要点在于“聚焦”；对于主要集中于中端层面的ERP客户，用友将采取“规模化经营模式”，要点在于“普及”；而对于低端层面的模板客户，将采取代理模式。
对不同类别的客户，用友还进行了不同的兵力部署：战略客户和VIP客户，将主要由行业客户本部联合合作伙伴负责“打理”；ERP客户，将主要由各地分子公司负责；模板客户，则主要委托给渠道。此外，20家战略客户，将由用友的3位高级副总裁和12位副总裁亲自，并设有专门的客户经理和客户服务经理。
问路欧洲
但对于如何驾驭并从根本上实现这种客户驱动型的新商业模式，王文京并无太大把握。
2004年11月，王文京率用友高层对欧洲的几家软件企业进行了考察。“很坦率地讲，在做的过程中也遇到一些问题，我们想看看在别的企业里是否能够找到类似于这个模式的影子，这个方向是否是对的。”跟随王文京考察的一位用友高层说。
拥有世界上最发达的制造业的欧洲，孕育了世界最大的ERP软件商SAP、第四大的ERP软件商SAGE。“一年多前我们发布国际化战略的时候有一个判断，我们认为在亚洲会产生一个世界一流水平的ERP软件公司，而这个公司有可能在中国”，王文京说，“因为现在全球制造业都在往中国转移”。
此次欧洲之行，SAGE是重点拜访对象。王文京认为这家公司拥有的“非常有意思”的商业模式，对用友具有重要参考价值。SAGE公司人员规模很小，只专注于中小企业市场（MBS），2003财年销售收入达到了10亿英镑。它对“中小企业”的定义非常明确，就是“500人以下的企业”，并将目标客户细化为“0-25人”、“25-100人”、“100-250人”、250-500人”四类，不同类别对应不同的产品。
“更重要的是，它采用的也是‘全生命周期的客户经营模式’”，一位用友高层说，这对一直在琢磨这一模式的用友，很有启发。
“回归”中小企业
2004年11月18日深夜，在从兰州到嘉峪关的火车上，王文京向用友全体员工发出了一封题为“投身中国ERP普及事业”的邮件。王文京认为，大量企业包括中小企业已经跨越了ERP的启蒙与疑虑期，ERP在中国即将进入普及时代。与财务软件时代相比，这将是一次更大的历史性的产业发展机遇。他热情洋溢地号召：“让我们投身到这一光荣的事业中去！”
财务软件时期，因为中外会计制度的差异，国内财务软件厂商是“不管外面怎么样，完全自己摸索”。ERP软件早期，“我们是完全学国外的”。现在，王文京认为“中国ERP管理软件厂商已经进入到了新的阶段”。他视早期日本汽车业打败美、德的“丰田生产法”为榜样。“在管理软件领域，中国今天就有这样的机会。”
另一方面，王文京认为国外管理软件商原有的成功模式，因为“系统复杂，交付周期长、价格昂贵”等原因，现在“在西方受到挑战，在中国更受到挑战”。所以，本土的软件厂商如果能在商业模式和产品技术上进行创新，“可以迅速走到世界的最前面”。
2005年，用友决定推行“规模化经营ERP”的业务策略，大力拓展中小企业ERP市场——相较于2002年初用友发布高端产品NC，正式宣布“全面转型”之后，用友在市场上一直着力塑造“高端形象”——因此有人认为，用友此次借“普及策略”重归中端市场，是一个“战略回归”。
而赛迪顾问的研究报告表明，2003年，中国中小企业ERP市场销售额已占ERP市场整体销售额的68.2%，同比增速达到24.2%，大大超过大型企业市场的18.7%。
2001年下半年，一直牢牢盘踞高端市场的Oracle和SAP先后宣布进军中国中小企业市场，尤其是2004年底，微软正式进入中国中小企业市场，更是让包括用友在内的本土ERP厂商大感紧张。但用友认为此市场“至今还没有出现一个占有绝对强势地位的企业”，用友的目标是借“普及”“3年占领中国ERP市场的半壁江山”。
审视用友，三年一役，王文京很感慨：“用友的产品线、一线的销售人员、客户还有伙伴，跟三年前完全不一样了。”感觉自己和用友的高层团队“对怎么样去经营一个大的软件公司理解得更深切”。
何经华曾认为执行力拖累了用友转型。王文京并不认同，王认为用友的弱点主要在让战略得到执行的中间环节即“商业模式和相应业务流程的设计和推动”。
王文京最近正在琢磨《平衡计分卡》这本书，他计划2005年在用友推行这套能够让战略落实得到保证的考核系统。
（ 责任编辑：任宁 ）
