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经过一年思索，一个被称为“用友服务的ERP系统”的服务支持新模式慢慢成形，透过新模式，服务营销和服务支持形成一个完整的闭环，服务变成一个利润中心。
万家客户意味着什么？本土ERP厂商们给出了一个心惊的答案——“崩盘的压力”！
这种“崩盘的压力”最终体现在国内外管理软件商在服务方面的最大差别——也即“是否收费”的服务模式上，“卖软件赠送免费服务”是国内管理软件厂商多年独具的中国特色。
在国外，管理软件可以提供四个方面的收入：L（Licence），即按接口收取的软件许可费；C（Consulting），软件咨询实施费；S（Supporting），运行维护费，又称服务费；E（Education），即培训费。对于服务费，国外管理软件商的通行做法是：从系统上线的第二年起，每年收取软件总金额的15%-20%作为服务费。因此，对于SAP和Oracle这些公司来说，一个成功上线并持续使用的客户，就是一座可供坐吃多年的、挖不完的“金矿”。
收费
从用友创立到2000年底，是用友服务的第一个发展阶段，特点是“服务是销售的保障”。多年来，用友的软件销售合同都会“附注”：“赠送一年免费服务”。但这“一年”以后，是否收费便不再提。在财务软件时期，因为软件单一，仅需简单的电话热线和快速的上门服务，服务成本尚可支持。
但对于具有“实施周期长、流程复杂、变数众多”等特点的ERP软件来说，每年新增4万客户所需要的服务支持如再完全免费，将成为吞噬利润的“无底洞”，转型的辛苦等于白搭。
在西门子、埃森哲公司累积了SAP等大型软件实施经验的章培林到任用友服务副总裁，是用友服务的转折点。章来后，在着手组建U8与NC的实施队伍、制定用友实施方法论的同时，提出“将软件和实施分开报价”。因有所顾虑，2001年董事会没有同意。2002年，在新任用友总裁的何经华的大力支持下，用友在忐忑不安中开始试行“软件实施费按人天/报价”，这一国外ERP厂商的通行做法。
“我是用友第一个实现了按人天/报价，也是第一个将实施费用卖到软件价格两倍的人”。回忆起在德国拜耳生产假牙的上海合资公司，当自己将“发现账面与库存相差400万、应收账款6000万“的“两发炮弹”发射出去时，那位新任德方老总连声表示惊诧，在演示完解决方案后当场签下246000元服务合同，用友运行维护部总经理李治银至今想起仍兴奋难抑。
2001年，用友正式提出“服务经营”概念，开始对老客户群渗透服务收费意识。当时的做法是“卖服务卡”，“金卡对应的服务响应时间是4小时，银卡是8个小时等”。
2001-2003年是用友服务发展的第二阶段，用友开始在“C”（软件咨询实施费）和“S”（服务）上实现收入。但此阶段，用友服务还在为如何实现利润而苦寻出路。
迁移试验
2004年初，由用友西部大区调任总部运行维护部总经理的李治银，在40万老客户压在头上的“两个挑战”中寝食难安。
挑战之一，是因为服务免费的中国特色，对于老客户用友既要继续做“服务支持”，又要进行“服务营销”—“比如，设计和研发不同的服务方案慢慢引导客户尝试交费”。
第二大挑战是，用户数量的增长只能以服务工程师数量的增长为代价。“做财务软件时，一个工程师一天跑五六家客户没问题。但现在很多客户应用正往业务方面不断深入，一个工程师可能一天只能解决2家用户的问题，而需要服务的客户量仍在不断增加”。另外，“现在的服务模式，是我的服务工程师500多人全部分散在一线，客户出现问题就是把电话给分公司，分公司搞不定就扔给总部。”这样，现有服务资源的最大化也难以实现。
“可以说，如果我们在老客户的服务支持模式上再没有一个革命性的变化，就快到了要崩盘的地步了”，李治银说得很严峻。
上任之后，李治银花了大半年对用友所有的客户进行一次彻底摸底。盘点下来，李治银发现用友一直鼓吹的“庞大的客户基础”，确实所言不虚，“活的将近40万家，死掉的大概有5%”。欣慰之余，他也犯了愁。
另一方面，用友自身的产品数目也极庞大，分为DOS、WINDOWS7.X、WINDOWS8.X、WINDOWS9.X、U8、NC等众多序列，每个序列之下又有众多版本。为有效控制服务量，必须“人为”结束某些老版产品的生命周期，引导老客户向用友的最新版本“迁移”。李治银在用友最早的DOS版本客户身上做了一次“试验”。
用友所有的DOS版本客户，在2004年年初接到了通知：您所使用的用友产品将于6个月后停止服务支持，请你尽快升级；如需升级到同模块最新版本，您只用交纳相当于此产品金额20%的服务费。2004年10月，运行维护部统计了此次“迁移试验”的效果：共有一万两千多家客户签署了升级合同。
为使新、老客户“对接”，李治银想了两个办法：一是将每一个新客户与已交20%服务费的老客户同等对待，享有同样的服务内容；二是从2005年开始，用友的销售人员在签单时必须签订销售和服务两份合同，服务合同列明服务内容和价格，并注明“赠送”字样。两者都是为了引导客户的“服务有价”意识，以便来年的服务合同能够顺利续签。
“利润中心”
经过一年思索，一个被称为“用友服务的ERP系统”的服务支持新模式，也在李治银脑中慢慢成形：在北京总部、长江三角洲、珠江三角洲、环渤海地区的用友“全国呼叫中心”内，按照不同的产品线进行部署的高级工程师、顾问工程师和助理工程师们，将用户的绝大部分问题，通过热线电话、专线电话、电子邮件、传真、网络等远程支持方式尽可能解决；小部分需要提供现场服务的请求被呼叫中心辐射内的分子公司；分子公司仅需部署两类资源，一类是客户服务经理，另一类是现场服务工程师。因为上门服务量的有效降低，服务成本也得以降低。
一方面，通过呼叫中心使服务资源向区域“聚焦”，同时，将服务工程师向新版产品“聚焦”；另一方面，通过升级方式引导客户也向新版本“聚焦”。这样，“服务营销和服务支持就能形成一个完整的闭环，服务就有可能变成一个利润中心。”
“上海烟草这家战略客户每年的信息化投入一个亿，软件投入3000万，每年给我们一千万就可以了……”，盘算着这些“金矿”，李治银称“非常激动，天天觉都睡不着”。
（ 责任编辑：任宁 ）
