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李金元竭力表示出对呼之欲出的直销法无动于衷，并推出了详细的海外市场扩张计划，但其对国内门店网络的悄然信息化以及一系列供应链改进行为，显示他对国内市场仍然充满期待
文/本刊记者 赵皎云
3月20号这个周末，刘善臣格外忙碌。天津天狮生物发展有限公司北京分公司刚搬到西直门内国英1号楼的新办公地点，前面是门店，后面是办公室。刘作为北京分公司的经理，得尽快赶到4月中旬的门店开张仪式前安顿好一切，这让他忙得连坐下喝口水的时间都没有。
新门店显然还有很多工作没完成，展示大厅和周围的橱窗里也是空的。但桌上崭新的SONY手提电脑让刘善臣明白，北京地区的门店经营将发生历史性的改变――随着今天下午宽带的接通，天狮集团新上的ERP和CRM系统的很快就会发挥作用。
“这对我们销售上不会带来什么影响，但相信在未来的一两个月里，通过这个系统的正式使用，总公司就可以掌握分公司库存，及时调整生产计划，同时方便网上订货，发挥出它的优势。”刘善臣说。据说这个管理信息系统从今年初开始在北京进行国内应用试点，3月正式投入使用，用于提升天狮对国内市场的门店网络的管理。
借鉴海外管理
不久前，直销企业翘首盼望的直销法再次延后了出台时间，作为国内直销企业老大的天狮集团董事长李金元对此紧咬牙关，一言不发。但集团内部对此的期待和关注却一望便知。天狮内部员工谈到，在尚未通过的直销法中提到的企业进行直销的条件，作为国内直销企业老大的天狮都符合。“一旦直销法出台，国内市场就会扩大，我们正在做准备。”该员工兴奋之情溢于言表。
所谓的“准备”就是将从2003年便开始用于支持天狮全球市场的信息系统引入国内。因为国内的政策限制，天狮的直销模式一直没有稳定的市场环境。在1998年《国务院关于禁止传销经营活动的通知》出台后，天狮不得不将原有的金字塔式销售员销售模式改为门店经营，并作出了转战海外的决定，一做就是7年。
从1999年开始开拓韩国、俄罗斯的业务开始，经过7年的努力，天狮集团如今已将业务渠道扩展到世界170个国家和地区，在美洲、欧洲、亚洲及周边地区的90多个国家建立了分支机构，与美国、日本、德国、马来西亚等十几个境外企业建立了广泛的战略合作伙伴关系。另外，在产品种类上，天狮也突破原有的单一的生产瓶颈，开发了包括保健食品、个人护理、家居用品、医疗器械在内的多个序列近200种产品。在全球，天狮区拥有700万人的稳定消费群体。
尽管海外市场在不断扩大，天狮主要的商品生产基地还是设在国内的天津武清开发区。如此大的市场网络和庞大的跨区域经营业务量，让李金元意识到，没有信息系统来支持对集团的管理是不行的。2003年，伴随着天狮国际化的脚步，他开始在海外市场正式推广ERP（企业资源计划）系统。通过信息系统的联接，每个月天狮产品在世界各地的订单信息都能准确的传到武清的生产基地。“目前天狮的主要业务在海外，”李金元说，在信息化系统的支持下，天狮在海外市场得以顺利运转。
保守经营的国内市场
与此同时，尽管国内有政策限制，对天狮所擅长的直销模式还没有稳定的市场环境，天狮也并未停止在国内市场的扩张，只是采取了保守的做法，走传统经营。目前在国内，天狮已经有2100家门店，遍及全国各地，并且以二三线城市为主。
与海外市场的订单化生产流程不同，国内市场的运作则是根据以往市场销售的历史数据安排生产。然而随着近几年国内业务的发展，这种经营方式开始暴露出问题。天狮物流集团下属物流中心的主任王冰介绍说，现在产品从武清被送到国内各分公司，最快是1－2天，慢的要7天左右，同时从分公司到门店还需要2天时间，“这样我们的库存都在20－30天”。物流运营部的周玉涛介绍，天狮的产品生产周期比较长，单品一般都是十几天，从接到订单到交货通常都要45天左右。
天狮国际集团下面设有几个子集团，直接和物流集团相配合的是营销集团，负责市场供应，把订单提供给生产部门。一直以来物流集团的配送工作只做到分公司，二级分公司和专卖店的配送则由营销集团来做。所以，物流集团对市场第一手信息的掌握做不到及时和全面。
在这样的组织架构下，想到今后国内巨大的市场，王冰等物流集团的负责人意识到，依靠现在的信息模式，“速度太慢了！”天狮物流集团下面还负责有研发、制造和质量管理等职责，对信息化的迫切需要不仅仅是缓解库存压力。
供应链加速
中国直销市场的日趋成熟让规模较大的直销企业意识到，供应链已经成为他们发展的生命线，提高市场响应速度才能抢占市场先机。但天狮要加快供应链的反映速度，并不是件容易的事。
和供应商的关系就是一个棘手的问题。据了解，我国批准的保健食品已经超过6000种，但功能一直被严格限制在有关部门规定的27种，所以没法对保健品的原料实现系统采购。天狮的产品种类有200多种，但对于他的任何供应商来说都不是一个绝对的大买家，很难建立起一个稳定的体系。这在一定程度上也制约了天狮的供应链反应速度。
为了给供应链加速，天狮的第一步就从控制供应链源头做起。2005年3月，天狮开始计划建立自己的生产基地。“第一批的项目包括绞古兰、何首乌和藏蒜。”天狮集团研发中心的韩福森博士介绍。
绞古兰、何首乌和藏蒜是天狮一直在大量使用的原料，每年都有几十吨的消耗量，所以，保证原料来源稳定是头等大事。“本来讲好的卖给我们，结果别人出价高一点，供应商就卖给了别人，这样的情况不是没有出现过。”韩福森说。
现在，天狮生物发展有限公司分别在贵州、陕西和西藏找了约200亩的基地，分别委托当地通过GAP认证的种植公司管理，选址也在当地已经通过GAP认证的种植园旁边，以保证药材质量。
解决了原料的问题，第二步要考虑的就是缩短生产周期。天狮的产品销往世界各地，而大多数特色产品原料都在国内生产，而直销的特性也要求公司必须保有一定的库存。周玉涛注意到，对于那些销往全球的产品，除了包装不同，功能、口味都是相同的，于是他便提出把一部分常用原料如茶叶、片剂、胶囊类的粉剂等加工成半成品，收到订单后马上加工成成品再送到国外包装。这样在缩短供货周期的同时，提高了对订单的响应速度，生产周期自然也缩短了。
由于国内业务量不断增大，天狮还决定把工作重心放到核心项目的研发和生产上。目前国内80％的配送业务由天狮的车队来做，运输和管理成本很高，“现在我们正在全国范围内寻求第三方物流服务商。”王冰说。
今年，天狮物流集团计划在国内建4－5个分拨中心，分别负责华东、华南、西南等几个大区的配送，还是由武清生产基地作全球生产的总调拨，力求把配送中心的库存控制在一周左右。分拨中心建成后，就可以实现48小时直接配送到门店的目标。
眼下，天狮物流集团已经开始为国内ERP系统的正式使用做准备，前期的工作包括统计准确的市场数据，选择交通枢纽地区，同时物色合适的第三方物流服务商。王冰表示，信息网络建成后，可以实现对分公司、专卖店等的配送一次到位，把送货时间控制在2天。
此外，通过ERP系统，各地区的销售情况在第一时间被反映到物流集团，方便安排生产，解决目前因信息不及时而产生的缺货的问题。
除了对生产上的改变，信息化的推广也会给市场营销带来不小的转变。周玉涛透露，在ERP系统正式使用后，经销商以往的订货方式、存货思想、下单规律都要改。“以往经销商手上都有库存，而现在他们手上可供周转的只有1－2天的存货，这也要求市场预测要每周更新，我们会根据各地的销售情况和库存变化，及时补货。”
导入海外产品
无论是在海外还是在国内，李金元一再强调，天狮的经营原则都是在符合当地法律的前提下走特色经营，然而，这个过程并非一帆风顺。
最初走向海外，天狮靠的是中国特色的养生文化，特色产品是中国式保健品，原材料大多来自于中国，生产方式也是中国式的，这给海外生产带来了一定的难度。另外，产品在每个国家都需要取得认证才能生产和销售，但在许多国家，产品的报检就是个大难题。
“尤其是德国和巴西。”韩福森说。德国人对中药文化很有研究，认为保健品就是药，不让做成保健品的包装；而巴西则根本就没有保健品的概念。对于这样的国家，天狮只能从其它产品上找突破，比如加大日化产品的销售比重，或是和当地的企业合作，利用他们取得本国认证。
这样，复杂的海外市场让天狮增加了不少新产品，但却因为种种原因没有进行全球推广，无法形成规模效应。韩福森表示，他正在筹备一个名为“海外产品导入管理部”的部门，专门负责海外产品的导入和全球推广，利用在海外多年的销售网络，以互动的形式把一些产品导入国内。
国内销售网络也在不断改进当中，天狮各分公司每个月都组织销售人员培训，以保证产品的有力推广。在这样的努力下，消费市场也在发生变化。过去，刘善臣常会接到一些人打来电话询问天狮的产品是治的什么病，而现在没有人会再问这样的问题，“这说明顾客群体比过去成熟了。”他说。
国内公司的上市和资源整合在李金元未来3年的全球发展计划当中若隐若现，他的目标是达到2007年全球营业额650亿元。“今年，我们将利用自己的网络，把在所有国家经营的剩余资金整合，置换每个国家的土特优质产品，合理调配，组建自己的超市。这项工作将作为天狮今年一项重要任务在全国、全球范围内实施，这也是目前集团最大的手笔。” 站在办公室中间这块特制的世界地图地毯上，李金元踌躇满志。
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（ 责任编辑：李淑琴 ）
