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三年，“用友”用失败证明了自身在国际化转型方面的乏力。
王文京说了，“用友想让中国企业像买大白菜一样买得起ERP，这可能将彻底改变中国ERP市场的现状，也彻底改变用友和ERP本身。”这话，怎么理解？
彻底改变用友
“彻底改变用友”，这一点，业内人士早已猜到，依据便是其前总裁何经华的离开。
据知情人士介绍，在何经华来用友任职之前，用友一直羡慕ERP高端市场的丰厚回报，已开始尝试由财务软件商向管理软件商的战略转型，迫切需要有国际化背景的人领衔。恰逢此时，何经华受邀到用友集团演讲，其演说时所表现出来的国际化管理思想、方法和风格，深得王文京的赏识，随即便力邀何经华出任用友公司总裁。2002年，何经华以500万身价空降用友。其时，他向友人表示，出任用友集团执行长，将以帮助用友集团拓展海外市场为要务。
然而，何经华的海外战略未能取得成功。据用友内部人士透露，在何经华主舵的2003年，截至10月，用友仅完成了年初预定目标的40％，是王文京的一个电话挽救了用友的财报，五千万的返税让用友的利润增加到七千万。
2003年的窘境让何经华颇为气短，在2004年年初宣布全年目标时，向部下说明今年的目标不好完成。当着全体员工的面，用友副董事长郭新平跳了出来，将了何经华一军：“如果你认为目标高的话，把五百万给我，我来完成，我和你签军令状！”用友高层矛盾公开化。
事情发展至此，明眼人已经看出，何经华大幕将谢，王文京亦借何经华的个人荣辱证明了自己关于ERP梦想的失败。
用友的短板
谈及失败，用友内部人士认为，用友以财务软件起家，在何经华到来之前，财务软件部门位高权重，要推动用友ERP转型，必然要动一些以前把持着财务软件的旧将的饭碗，这让何经华上任之初便激起了众怒。此外，何经华上任后力推的“顾问式销售七步法”、“漏斗式销售”等ERP销售理念也让用友旧将认为不符合用友的制度和企业文化。
用友对销售的考核以月为单位进行，这是以前财务软件销售留下来的传统，但ERP销售要在三个月到半年才能见到成果，业绩的压力让业务员无力精耕ERP。半年下来，按照“顾问式销售七步法”认真执行的仅有一人。用友当年为了转型ERP培养人才的“用友大学”，培养的数十人也仅有来自河北一家公司的财务总监留在了用友，其余的人选择了离开。另一方面，用友原业务员大多是专科学财务的出身，没有能力推ERP。这些人还与客服人员相勾结，一旦新来的业务员去接触ERP客户，他们总能得到消息，从中加以阻挠。这样新的业务员没有单子，多数都选择了离开。
除去“人祸”，用友旧将抵触何经华ERP转型的更关键因素在于用友自身产品对ERP的不适应。有内部人士指出，用友ERP产品“U8”脱胎于财务软件，其设计思想始终以财务会计，而非管理会计为核心，只能集中在中低端，再往上走，后力不接。为此，用友购买了台湾汉康制造模块的源代码，进行集成。但外界对这场“婚姻”产物的评价是集成比较松散，U8制造模块与U8总帐的接口主要通过数据传输来实现，这就会在系统的稳定、安全和适应性上造成问题。据用友竞争对手介绍，用友为了弥补在制造模块上的先天不足，把ERP产品模块化，然后对不同的模块采取不同的定价策略。特别是自身能力不是很强的制造模块，定价是竞争对手的4倍以上，销售人员也不会向客户推荐，而是推荐财务模块，这样就以ERP的名义把财务软件卖出去了。一旦客户肯出钱购买制造模块，用友的高定价策略也足够投入人力进行客户现场开发。云南曲靖卷烟厂原定三个月的ERP项目三年完成，竞争对手戏称用友拿客户当“小白鼠”做试验。
彻底改变ERP
关于“彻底改变ERP”,王文京的原话包含两层涵义，“改变中国ERP市场现状，改变ERP本身”。
用友曾经说过，自己是“国内ERP市场的第一名”。但来自SAP、神州数码等竞争对手方面的意见，按照国际通行的惯例，ERP软件和服务的销售额一般是1：1，而用友不到1个亿的服务销售额，推算出用友真正的ERP销售额也就在1亿左右，这样的数字怎么造就国内ERP市场的第一名呢？业内资深人士分析，这主要是基于用友对调研机构的控制。每年用友都有一批专款用于调研机构的公关，这些调查公司跟据用友的
情况将ERP定义做了修改，如某调查公司的2003年报告认为中国ERP市场总量为1.5亿美元，而在2002年该调查公司还认为ERP市场规模只有几亿人民币。而另一调查公司更是很早就开始把ERP定义成为以财务软件为核心了，市场规模几年前就突破100亿人民币。就是通过这种置换概念的方式，用友拿到了“国内ERP市场的第一名”的名份。
对于此次用友“ERP普及风暴”中提到的“史无前例地抛出了每套仅2万元低价”，用友的竞争对手并不惊奇。据他们介绍，用友原本在ERP战略时的单子就已多数集中在两三万，因为用友基本只卖财务软件模块，现在只不过是为自己模块化销售手段进行包装而已。王文京在接受媒体采访时以福特汽车为例，论证用友ERP普及计划的可行性。但业内分析人士认为，王文京这是在置换ERP概念。福特汽车之所以能够得到普及，重要时代背景是福特年代尚停留在产品主导阶段，汽车只满足简单的交通功能，不考虑使用者的个性需求。但是，ERP恰恰就是一个以满足使用者个性需求为目的的产品，王文京用福特作为例证是不恰当的，是不符合ERP产品特性的，有偷换概念之嫌。
用友卖白菜
“用友想让中国企业像买大白菜一样买得起ERP”这部分最好理解，也最容易被业内人士接受。用友前总裁何经华曾这样为ERP定义，“ERP上线，只是学习的开始。更重要的是，企业如何运用信息化工具为自己服务。信息化流程会改变公司管理、销售的工作方法，管理人员和销售人员都要适合这一点，业务流程的变化又会带来部门的重组，各种阻力也来自于此”。
分析人士认为，何经华对ERP的定义正好可以解释何经华的失败。就目前国内企业发展素养来看，短期盈利的追求与人事复杂的特性，很少有哪一家企业可以完全按照ERP理念来执行流程再造。王文京把ERP当作白菜卖，简化ERP功能，是对ERP本原定义的曲解，但却不失为一种规避自身弱点、适应国内市场需要的企业发展的合理手段。
图文块：购买行为七阶段
如果只是单纯地研究一个销售行为而不去研究购买行为，销售代表会发现整个销售无法和客户的购买行为相对应，而这种对应无论是在客户的决策中还是销售代表的决策中都是非常关键的。所以，认识购买行为的七个阶段是完成销售行为的前提。购买行为的七个阶段都是围绕客户心理的，
顾问式销售七步法
表面上看，销售行为是一个混沌的过程，很难具体化，但是，可以运用质量控制的基本方法，使其量化、程序化和可监测化。
七步法看起来虽然都是非常主观性的方法，但是，这七步法在销售管理和销售行为上具有非常积极的作用，也具有很强的实用性，因此，一定要掌握已经量化的销售行为七步法。
（ 责任编辑：任宁 ）
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