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华方公司近期参加了首届中国职业经理人“魅力奖”评选暨2005中外企业CEO职业经理人高峰论坛活动（由中国生产力学会、中国民营科技促进会、北京大学、中国职业经理人促进会主办）。由于公司在拥有自主知名品牌、年净资产及利润增长率、企业未来增长预测、企业团队创新能力等各项评价指标方面均比较突出，在众多参评企业中脱颖而出，在行业中综合排名名列前茅。公司董事长兼总经理阎嗣烈同志荣获“中国国有资产经营管理优秀经理人”奖，华方公司领导班子荣获“中国企业最佳开拓力团队”奖。6月25日下午，颁奖大会在人民大会堂隆重举行,中央电视台、人民日报、凤凰卫视等各大媒体均前往报道。会上，阎嗣烈同志特别受到了全国人大副委员长蒋正华、全国政协原副主席孙孚凌、全国人大常委、中国生产力学会会长王茂林、国资委大型企业工委监事会主席翟立功等国家及部委领导的亲切接见及授奖。西城区国资委李武好主任也应邀参加了颁奖典礼。阎嗣烈同志还应论坛组委会特别邀请，于6月26日上午在高峰论坛发表了题为“做国有资产的‘精算师’、‘守护神’”的精彩演讲，演讲中，阎嗣烈同志以感人的事例、平实的语言、详实的数据，生动地向大家介绍了华方公司7年来的改革历程及个人感悟，受到了与会中外企业界同仁及全国各大媒体记者的热烈反响及一致好评。
阎嗣烈——
国有资产的“精算师”、“守护神”
人物小贴士：
阎嗣烈，男，汉族，1951年生，山西文水人，中共党员，硕士研究生（MBA），高级经济师。现任北京华方投资经营公司董事长兼总经理，同时兼任北京金象复星医药股份有限公司董事长。荣获2002年北京西城区“五一”劳动奖章，2003年初当选为北京市第十二届人民代表大会代表，荣获2003年度“北京市经济技术创新标兵”及“西城区优秀共产党员”称号，2005年6月荣获首届中国职业经理人“魅力奖”之“中国国有资产经营管理优秀经理人”奖。
公司小贴士：
北京华方投资经营公司是北京市西城区人民政府于1998年投资组建的国有资产经营公司，注册资本50756万元。主要从事资本经营，进行国有资产经营、开发、投资、国有资产优化配置、国有资产收益收缴、国有产权转让等。公司拥有十余家企业的全部国有产（股）权，对其履行"投资、监督、调控、服务"职能。投资涉及医药、综合百货、连锁便利店、餐饮、房地产开发、物业管理、宾馆、旅游、商办加工、金融证券等领域。至2004年底，公司总资产为28.3亿元，净资产为10.8亿元。2005年6月公司领导班子荣获首届中国职业经理人“魅力奖”之“中国最佳开拓力团队”奖。
作者题记：
本来我们给出这篇采访文章的题目是“阎嗣烈——国有资产的守护神”，但总觉得还是缺少点什么，好象并没有把阎嗣烈的特点充分表现出来，这时我们突然想到了“精算师”这个词，目前许多行业都有“精算师”专业职称资格人员，其实质应该就是具有行业专业知识的高级财务人员，即不仅要有精深的专业知识，同时还要针对各个环节费用进行精打细算。遗憾的是在国有资产经营管理这个领域还没有“精算师”这个专业职称，但我们却一致认为在此给阎嗣烈先生冠以“精算师”这个称谓是再合适不过的了，因为他名副其实。
说起北京华方投资经营公司（以下简称华方公司），恐怕很少有人知道，说起阎嗣烈，更是很少老百姓知晓，可是如果谈及北京满大街都能看到的“金象大药房”，说到“华天小吃”、“鸿宾楼”和“烤肉宛”等等享誉全北京的老字号餐馆，恐怕大多数北京人都知道。但大多数北京人又不知道了，这些北京老百姓耳熟能详的名牌店，有相当大一部分股份是国有资本，而这些国有资产的后台“老板”，就是阎嗣烈，行使国有资产出资人权利的，就是前面提到的默默无闻的——北京华方投资经营公司。
走在北京的街道上，你很难将这个衣着极为普通、行走稳健的中年人跟一个拥有众多知名企业、总资产达28.3亿元、净资产10.8亿元的董事长和总经理联系在一起，只是从他魁梧高大的身板和坚定睿智的目光中依稀透露出与众不同的地方。他说话语气稳沉而亲切，用词并十分讲究，但时常爆发出智慧的火花、令你心领神会地开怀大笑，他象一个阅历丰富的兄长，更象一个邻家的老大哥，令人如沐春风、耳目一新、受益匪浅。
阎嗣烈的“题”
“国有企业到底何去何从？如何真正确保国有资产的保值增值，这是历史和时代摆在我们面前的世纪性难题！”
——阎嗣烈
华方公司权属企业的前身是北京市西城区属国有商业服务业。改革开放以来，由于产权制度这个深层次的敏感问题很难破解，国企改革几经起伏与波折，当时以承包、租赁为主要改革形式所产生的负盈不负亏、短期行为等问题逐渐使企业面临困境：企业资本流动不畅，盈利水平低；资金分散，偿债能力差；单体运营，经济合力弱；网点资源配置不合理，低效运营等。到了1995年底，区属商业企业陷入了前所未有的困境，盈利水平下滑60%以上，企业面临巨大困难和压力。
国企改革如何发展？国有资产怎样才能保值增值？
面对这一严峻课题，区委、区政府选中了阎嗣烈，要他来牵头组建西城区属商业改革工作小组，对原区属16个从事商业、服务业的企业进行经济管理体制改革，以建立国有资产运营主体为重点，进行国有资产运营试点。
这谈何容易！“建立国有资产运营体系”在当时还是一个全新的课题，在北京既无先例又无经验可借鉴，一边是领导的殷切期望，即如何尽快扭转国有资产流失的不利局面；一边是一旦失败，后果不堪设想的巨大压力！怎么办？
先学习。阎嗣烈带领小组全体人员从理论学习入手，总结探讨十几年来改革实践的经验教训，那时，常常能看到大家聚在一起为各类不同的看法和观点激烈争论，所有能找到的国企改革方面的书籍和资料都统统翻看过了，阎嗣烈对未来的目标隐约有了方向感。
后取经。阎嗣烈带领小组成员南下深圳、东到上海、中到武汉，到这些城市中已经建立国有资产运营体系的相关单位去学习取经，所到之处，通过座谈、实地考察等方式，阎嗣烈心中渐渐有了底。
再定方案。首先组建北京华方投资经营公司，授权其持有原区属商业、服务业国有资产的产权，并在区属商贸系统建立以产权为主线的改革方案。方案的核心内容为：以资本为纽带，构建国有资产管理机构——国有资本运营主体——国有企业这样一个三层次的国有资产运营体系。同时授权华方公司作为国有资本营运主体，代表政府国有资产管理机构持有国有资产产权，对国有资产的收益进行管理和再投资，为被投资企业提供经济担保，通过向被投资企业委派产权代表，参与企业重大决策，监管国有资产经营，通过对所持有的国有产权、股权的运作，实现企业组织结构和产业结构的优化。
阎嗣烈的“难”
“公司能到今天可真不容易，别人二、三十年吃的苦，我在二、三年中就给尝遍了。”
——阎嗣烈
方案是定了，阎嗣烈也做好了迎接阻力和受到碰撞的种种准备，但他还是没有料到后面道路的艰难还是大大超出了他的想象。
一难整合。阎嗣烈与区领导通过仔细研究，决定进行资产重组，打破部门、行业、所有制之间的界限，实现规模经营。所谓整合，实质上就是对原部门、行业、所有制利益的重新切割，这种切割是剧痛的，每往前迈出一步，困难和阻碍都超乎寻常。此时，区委区政府的领导给了阎嗣烈有力的支持与肯定，很快，一系列具体改革方案出台了。由于是前所未有的改革举措，让人接受须有个过程，阎嗣烈于是就奔波在市商委、区委、区政府召开的各种会议上，不厌其烦地向领导汇报和宣讲改革方案实施的可能性和必要性；同时还找政府相关部门沟通数十次，阎嗣烈当时感觉自己就象是春秋战国时期的“说客”，在纷繁艰难的局势下，努力冲往希望的目标。辛苦终究没有白废，结果是经过1998年、2000年两次以产权关系为纽带，以同业态归并和优势互补为原则进行的资产重组，华方公司形成了以综合百货、超市连锁、餐饮、宾馆旅店、医药零售、物业管理为主的六大支柱行业，使原资源分散、业态交叉的16个公司形成了净资产均在1亿元以上的6个多元投资主体的公司。截止到2002年8月，华方公司权属企业已由246户减少到103户。通过几年的调整，先后撤消了16户企业的法人资格，另有70户企业通过资产售让的方式与公司脱钩而自行进入社会。
二难改制。第一道难关就是人员安置问题。当时最大的困难是大批职工面临重新安排以及原一百多名处级干部的选用和安置。阎嗣烈至今都不能忘记：许多干部、职工围住办公室来找他评理；一时间，办公室成了战场，每天坐在办公室里他都不知道下一刻会有什么麻烦到来，那种压力是常人很难承受的。最让他难忘的一幕是一个原处级干部经重组后成为了普通干部，他实在难以接受这个现实而找到了阎嗣烈，面对对方老泪纵横的脸，阎嗣烈显然也同样有所伤怀，他深深体会到了改革所带来的阵痛和冲击。但阎嗣烈明白，几个领导干部的眼泪如果能换来未来全体干部职工的欢笑，如果能让国有资产保值增值，那就值了！！这是一条没有回头的路！第二道难关是优化股权结构。首先是引入民营资本。国有企业不仅要改变100%国有股本状况，还要加大国有资本退出幅度，尽量做到相对控股。按《公司法》规定，民营企业的老板在企业中有了发言权！许多当了大半辈子国营企业“主人翁”的干部、职工们想不通了，觉得为什么要让“资本家”来“剥削”，实在想不通啊！！其次是阎嗣烈果断决策：不提倡职工持股！并允许改制企业高管人员以现金方式持少量股份，这是从现代企业制度要求出发，使企业符合市场竞争机制的客观要求。但职工们又想不通了，觉得企业的钱被少数领导瓜分了，而自己什么也没得到！！面对重重疑惑，一时间议论纷纷，流长飞短，干部、职工思想产生了极大波动，正是“山雨欲来风满楼”！
危难时刻方显英雄本色！为转变观念，阎嗣烈展开了强大的“攻心”活动。阎嗣烈自己都记不清当时开了多少个大大小小的动员会、找了多少个人谈话了，他理论联系实际，深入浅出，旁征博引，从情、从理、从企业未来的发展、从国企改革的必要性等等方面去说服和开导干部、职工。他的道理和分析说服了干部、职工；他的真诚和坦率打动了干部、职工；他的辛苦和耐心感动了干部、职工，阎嗣烈终于突出了重围：所有权属企业在2003年底前全部完成了股权多元化改制工作，企业通过整合、改制，分流了8000余名职工；而原一百多个处级干部只有26人保留了原相应的工作岗位，原机关管理人员精简、分流比例达到60.8%，所有企业终于甩掉了包袱，转换了机制，以全新的面貌轻装上阵了！
三难管理。怎样用一套全新的管理制度来彻底取代原国企那套陈旧的、僵死的、已跟不上新形势要求的管理制度？这是一个系统工程，是几乎没有经验可借鉴的全新课题，阎嗣烈又咬着牙迎难而上了。
首先是实现了政企分开。明确了区政府与华方公司之间、华方公司与其所属企业之间是出资人与被投资人的资本纽带关系，不再保留行政隶属关系，并严格按法人治理结构的要求，行使股东的权力和义务，政府不再直接干预企业的经营管理活动，而华方公司则以国有资产出资代理人的身份对被投资企业资产营运的状况进行监管，理顺了国有产权管理关系，使政府的社会经济管理职能与国有资产出资人的职能分开成为现实。其次明确制度规范。“没有规矩，不成方圆”。在他的带领下，公司制订了包括资产经营、资产收益、产权代表管理、经营预算、资产经营考核等近20个管理制度文件，使改革工作从一开始就纳入了制度化、规范化的轨道；第三是进行了用人制度的变革，实现了管人、管资产、管事一体化。用人制度的变革是与资产重组同步进行的。它核心解决了三个问题：取消了企业的行政级别，企业领导人员不再享受行政级别待遇；政府不再直接任命企业高级管理人员，而是按照资产管理关系逐级进行聘用；企业实行产权代表派驻制、资产经营责任目标制、年薪制；第四是初步建立了与资本营运相适应的核算体系、投资体系和“出资者财务、经营者财务”两级财务管理体系及与之相配套的定量与定性相结合的经营者业绩考评机制。
四难政策性支出。企业政策性支出负担过重问题一直是搁在阎嗣烈心中的一块大石头。自2000年以来，不算一些公益性支出（包括为市政建设出资等），单是为执行政府有关改善职工福利的一系列政策，华方系统企业须额外增加费用支出就近1.6亿元，其中住房提租补贴每年支付2694万元，标准租私房补贴4509万元，补交供暖欠费1650万元，离休干部住房补贴369万元，计划生育奖励1445.6万元，为接收市属下放企业垫付资金2431万元。这些费用支出都极大地影响了企业的现金流。
五难个别企业长期亏损。华方公司权属企业中的个别企业，因沿袭的历史遗留问题而长期亏损，积重难返，华方公司亦不得不牺牲大量的现金流来清偿银行贷款等，给企业增加了沉重的包袱。
“难，真难！看看我脸上的皱纹，看看我的白头发，都是那时操心的结果，呵呵。”阎嗣烈不无调侃地说道。
这么难的境况，阎嗣烈挺了过来，回头总结其中深层原因，发现他之所以能顶住来自各方面的压力和难题，从根本上来说还是与其平和宁静的良好心态有很大的关系，他坚持做到了取得荣誉时淡然，遇到挫折时坦然，始终保持着不骄不躁、扎扎实实的工作作风。
阎嗣烈的“累”
“国有企业有其特殊性，要操心的事情太多，有时真觉得累！主要是心累！”
——阎嗣烈
说到阎嗣烈的“累”，我们不妨来看看他“典型性”一天到底都忙了些什么：
7：13—7：30
（正在刷牙）接到某权属公司领导的电话，谈及房产证仍不能解决之问题，由于改革开放前国有房产手续非常粗糙简单，给现在严格按公司制改制企业办理房产手续带来了极大的困难和障碍。沟通协商近二十分钟。
8：45—9：20
公司班子成员碰头会，布置近期工作和注意事项
9：30—10：00
到区政府向国资委汇报两个权属企业进一步深化改革的工作进展以及几个有投资意向的项目情况，与国资委达成一致：稳健投资，确保国有资产保值增值
10：10—10：50
到东城区考察一个房产项目，考察后交代须继续了解一些更为详细的情况并做好财务测算
考察过程中，上海复星高科技股份有限公司的董事长郭广昌打来电话，商讨白塔寺项目进展情况，经过沟通，决定再与政府相关部门沟通，尽最大努力推进项目进程。
11：00—11：30
回到办公室审批各类下发和呈报文件
12：00—13：40
参加有意向与华方公司合作的某公司董事长在上海老饭店特设的午宴，席间对项目的背景、合作公司的经营运作情况等进行了详细了解
席间区领导来电话询问一件事情的处理情况，当场做了汇报；席间某权属企业领导来电，因下属商场的招牌出现了问题，须出面协调，当场做了指示并答应尽快出面协调
14：00—14：30
期间公司总会计师陈冬萍来反映落实标准租私房补贴事宜，经商量决定全力支持政府将余款付出
14：40—15：10
某权属企业要新增投资项目，前来汇报情况并征求意见。原则同意，但提出许多详细的问题及意见要求其尽快解决和落实
15：30—16：20
赶写一份明天到区政府国资委汇报工作的提纲
期间财务部呈上一些票据要求签字报销，由于对其中一项有疑问，对财务人员进行了咨询和了解，要求当事人再将详细情况写明并呈报，如确实没有违反财务规定才能签字报销
16：30—17：30
赶往一权属公司参加深化改革方案协调会议，并在会议上发表讲话，对该公司的相关工作提出了希望和要求
期间公司投资部、房产部和办公室因各种事情分别打来电话，在发言后都对各部门在电话中的事宜分别找到相关负责人做了指示
18：00—20：00
参加金象公司举行的一个招待宴会，席间与各相关领导进行沟通与交流
20：40—22：30
赶写几天后将要参加的北京市人代会的相关议案
23：10
睡觉
阎嗣烈的“抠”
“很多人说我抠，我承认！国家把这么多资产交给了我，我就是要抠，只有抠，才能守得住这些家产，才能对得起下面的职工群众！”
——阎嗣烈
说起阎嗣烈的“抠”，那可真是远近闻名，无人不晓。随手举几例：他规定办公用品只能使用低档次的，而且都是到附近最便宜的官园文具批发市场去购买；所有的纸张必须两面使用；公司内部聚餐基本不到外面的餐厅，就在公司内部食堂解决；招待重要客人，只能去品位不错但价位不高的餐馆，而且规定绝不能喝昂贵的好酒；规定不允许去类似桑拿、酒吧、KTV等休闲消费场所；就连公司供大家刷碗用的洗洁精，为避免浪费都规定要掺上半瓶水使用······。
看看华方公司的办公环境。北京西城月坛西街是一个非常狭窄的小街道，在街道北口有一个外观非常陈旧的小楼，这就是公司的办公场所！许多第一次来公司的人通常要费很大的力气才能找到这里。楼内装修很简单且已历时近7年，早已过时且略显破败，这一切都似乎与公司的身价和名气非常不相称。
再看看下面一组数据：2002年，华方公司本部按国家规定可以计提业务招待费用103.78万元，实际支出27.48万元；2003年可支出100.76万元，实际支出24.22万元；2004年按规定可支出117.48万元，实际支出26.9万元。三年实际发生业务招待费共计才78.6万元，共节约243.42万元。
多花钱，他就难受！给国家省了钱，他就感到满足和舒畅。
许多人不理解，认为钱是国家的，又不是你个人的，你干嘛那么节约呀？面对许多人的疑问，阎嗣烈除了用此段前面的话语回答以外，面对好朋友，他有时就用两个字：“责任！”这其中的内涵应该是相当丰富的。我们可以理解为小到对自己和家人负责；大到对国家和政府负责，对广大职工群众负责······。
如果要对阎嗣烈“抠门”追根溯源，我们还得从他的家庭环境说起。阎嗣烈是山西文水人，爷爷（在山西本土）、父亲（在当时的内蒙古、宁夏和天津等地）、大伯父（在西南一带）都是开钱庄的晋商。山西商人首创了中国历史上票号，商路遥远，汇通天下，曾在中国历史上显赫一时。直至如今还传颂着“山西人善于经商、善于理财”的佳话。阎嗣烈这样精打细算，这可能与他从小耳濡目染有关，他的“根”就决定了他善于经商理财，他就是要精打细算。
阎嗣烈的精打细算还不仅仅体现在节约成本上，他的精明更多还体现在他的经营风格上，简单总结起来为：
一是稳健运作。不做暴利获得者，只做稳利获得者；不该冒的风险绝对不去贸然尝试。实践证明，在公司近7年的发展过程中，无论是股权多元化改造、融资，还是投资新项目，公司基本没有发生偏差，确保了国有资本在安全的前提下，还能获得比较好的投资回报；
二是着眼企业长远发展。以稳为主，不急功近利，各项决策兼顾企业长远利益，确保公司成为“长寿型”企业，能够长久地生存和发展。由于华方公司权属企业大部分是商业流通企业，属于市场完全竞争性行业，因此国有企业在经营管理机制方面存在的缺漏成为了巨大障碍，大部分类似国有企业难以维系而纷纷倒闭或转让了，但由于华方公司改制力度到位，机制转换较为彻底，国有资本还能够保持较快速度增长，这不能不说是一个奇迹；
三是遵纪守法。按他的话：“不挣不该挣的钱，不做不该做的事”！尤其是国有企业领导，要把自己严格控制在法纪允许的范围内，不能越轨破线，这样才能得人心，得民心，并让权属企业放心。
华方公司之所以能够生存、发展和壮大，正是得益于他的经营策略。
阎嗣烈的“魅”
“以人为本，本以人为！”
“先投情投义，再投资！”
“人和第一，事和第二！”
“经商不是纯技术，而是一门艺术！”
——阎嗣烈
前面说到了阎嗣烈与晋商有着千丝万缕的联系，这里就不能不说说晋商的一些特点。在山西，晋商崇尚关公到了极至，清末一个小小归化城就有7个关帝庙。晋商对关公的崇敬很大程度是对“以德治商”的体现，所以几乎所有商号在号规中大都规定了“重信义，除虚伪”，“贵忠诚，鄙利己，奉博爱，薄族恨”等等“职业德行”。
阎嗣烈从他祖辈和父辈那里潜移默化地继承了这些可贵的晋商品质。他从来不把经商当作一项纯粹只是挣钱的技术工作，他认为经商是门艺术，是一门与人和谐相处的艺术，而创作艺术作品的原料就是自己的真诚和信用。凡是与他打过交道的人，都被他掏心窝的善意和真诚、恪守诺言的诚实和信用、时刻为对方着想的包容和理解以及细心周到的体贴和关爱而折服，都从心底里由衷地对他感到钦佩和信任，这些都可以从几年来六大权属企业全部成功改制并都取得良好收效中得到最好的诠释和印证：
——2000年6月，华方公司与上海民营企业复星高科技（集团）有限公司签订了对北京西城医药公司进行股份制改造，组建北京金象复星医药股份有限公司的协议，引资6000余万元发展金象连锁公司。
——2001年12月，华方公司与温州民营企业德力西集团签订了对北京华利佳合有限公司进行增资扩股改造股权结构的协议书，融资1100万元，发展新兴都市服务业。
——2002年8月，注册资金1亿元人民币，华方公司与上海民营企业复地集团组建北京复地华方房地产开发有限公司，共同开发北京房地产项目。目前已启动了三个项目，运作状况良好。
——2003年8月，华方公司为重组旗下餐饮企业，对北京华天饮食集团进行股权多元化改造，华天集团与北京全聚德集团有限公司、北京国元投资有限公司共同出资组建聚德华天控股有限公司，融资3300万元，使华天老字号企业在改制中重获新生。
——2003年9月，华方公司对属下北京万方实业总公司进行股权多元化改造，与香港港佳控股有限公司、中国食品进出口集团公司签订合作协议，融资6000万元组建北京万方有限公司。
——2003年12月，华方公司对属下北京贯通经贸集团采取溢价增资方式，吸纳两家上海民营企业入股，融资1700万元，成立“北京贯通资源投资有限公司”。
改制的成效非常显著，仅举其中两例：
北京金象复星医药股份有限公司借企业改制契机，配合医疗制度改革，全面进行资产整合、调整，通过连锁规模效益占领医药零售市场。近五年来，面向全国共发展金象连锁店261家，其中北京地区189家，外埠72家，成为了全国医药连锁的第一品牌。2004年实现利润和销售收入分别比2000年增长了971万元和16256万元。
“聚德华天控股有限公司”成立一年多来，优化了人力资源结构，剥离了不良资产，理顺了经营关系，实现了管理体制、经营机制的转换，建立了比较规范的现代企业法人治理结构，引入了成熟的连锁发展模式和灵活的民营企业机制，同时，新公司还抓住各类假日饮食消费的良好机遇，依靠其老字号的知名度和良好的卫生品牌，华天老字号企业再一次迎来发展壮大的绝佳契机。截止到2004年12月，公司共实现销售收入1.55亿元，同比增长12.92%。实现利润1981万元，同比增长57.59%。
阎嗣烈正是依靠其高超的经商艺术和独特的人格魅力，从2000年以来大胆吸纳优良民营资本，引入优秀民营经济的管理机制和经营理念，对全部权属企业进行了股权多元化的公司制改造，彻底转换了企业经营管理机制并取得了改革预期效果。在成绩的背后，我们都能感到那是他作为一个“人”的成功！是他用“心”去创造的一幅幅“艺术”佳作！
阎嗣烈的“绩”
“灵气加运气成就财气！”
“我们是公司，就要获利，就要挣钱！”
——阎嗣烈
综上所述，阎嗣烈带着“魅”，破了“题”、解了“难”、受了“累”、“抠”下了钱，结果当然是水到渠成，他取得了优异的成绩：
——截止到2004年底，华方公司净资产达10.8亿元，保持每年5000万元的速度增长。
——截止到2004年底，华方公司实现利润达到10114万元，同比增长41.7%，并在近三年平均保持每年利润以17.14%的速度增长。
——2002年荣获北京西城区“五一”劳动奖章
2003年初当选为北京市第十二届人民代表大会代表
2003年荣获“北京市经济技术创新标兵”及“西城区优秀共产党员”称号
2005年6月荣获首届中国职业经理人“魅力奖”之“中国国有资产经营管理优秀经理人”奖，由他带领的华方公司领导班子荣获“中国最佳开拓力团队”奖
阎嗣烈的“愿”
“我们要在尽量短的时间内，加快以权属企业管理为主导向以投资发展管理为主导的功能性转型速度！”
——阎嗣烈
谈到未来和公司发展蓝图，阎嗣烈表示公司的改革工作并没有到此为止，更大的挑战、更为艰巨的任务还在后面：
首先是转变公司工作的主导职能。总体目标是要改变目前企业传统型的组织构架和经营模式，初步建成以投资职能为主导，以市场化运作为手段，集商贸、都市服务、物业管理、金融证券于一体的多元化经营的财团型企业集团，以国有资产净值年均增长不低于6000万元的速度快速发展。总体思路是从调整经营思路、创新经营理念，调整投资发展战略、创新投资方式、调整传统业态、创新发展思路入手，对华方公司进行以投资职能为主线的功能性转型。
为确保战略目标的实现，阎嗣烈组织制定了公司五年（2003—2007）投资发展战略规划，提出了华方公司在投资管理方面的发展思路、奋斗目标和指导方针，指出了新利润增长点的开发及培育途径，即在做强现有传统商业服务业的同时，适应首都经济结构调整的要求，以第三产业为总的投资发展方向，并优先发展与现代经济发展相适应的房地产业、物业、文化产业、金融保险业、宾馆旅游业等现代服务业并使之成为公司的支柱产业。截止到2004年年底，经过大量筛选及市场调研，华方公司已陆续投资开发了几个具有较好投资价值的新项目，新项目拓展正逐渐成为公司新的经济增长点。
其次是大胆进行国有资产经营公司股权多元化尝试。一是要认真将“国有资产经营公司股权多元化”调研课题深入开展下去，要从理论的高度对其进行探讨和分析，从历史发展和当今现实状况等多角度对该命题进行深入研究和理论探索，在深入分析研究过程中，将进一步明确发展方向，并坚定改革创新的决心：即一定要将华方公司自身改革道路走下去！这是改革发展的总趋势，也是市场经济规律的必然选择；二是在实践摸索中，要以敢于创新突破、领改革之先的精神和气魄，按照“稳中进取、取长补短、优化股权结构”的原则，积极与各类性质公司进行广泛地接触和磋商，寻找合作发展的方式和契机，为迎接华方公司发展壮大的第二次浪潮做好扎实而充分的准备。
守护国资未敢怠，衣带渐宽终不悔！展望未来，阎嗣烈满怀信心地表示：只要我们坚持遵循“以人为本，本以人为”的企业理念，秉承创新、高效、务实的企业精神，我们将伴随时代节拍奏响国有资本营运的崭新乐章！
（ 责任编辑：任宁 ）
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