在历经了数年持续的全国征伐战后，全国家电连锁巨头们开始在一些“硬骨头”区域跟地方霸主们短兵相接了。在依然强势的姿态之下，巨头们将不得不面对区域分支机构管理、服务相对弱势的问题，同时也得好好“回头收拾旧河山”；而地方霸主在占尽本土先发优势的同时，也不得不打醒12分精神“守卫家园”，以免在巨头们“大清洗式”的扩张中被裹挟而去。总之这是一个无论怎么看都精彩纷呈的商业智慧大战。

　　在东莞，作为本地家电龙头的时尚电器城能够最终胜出吗？

　　国美、苏宁等全国家电连锁卖场，近几年来一直凭借其强大的规模效应，以席卷之势在全国大中城市攻城略地，疯狂扩张，可谓是所向披靡，令各地区域品牌弱势不敌，节节败退，最终难逃被收购、改弦或勉强死撑的命运，同样的遭遇也降临到了东莞早期家电卖场的几大家族身上。

　　自国美、苏宁分别在2003年底和2004年中进入东莞中心城镇莞城之后，一方面由于04、05年正值家电寒冬，另一方面国美、苏宁又在东莞加速扩张，飞跃、美新、丽声不堪挤压均相继倒下，华康的经营也日显艰辛。然而，另一家已在东莞占据龙头地位的家电卖场时尚电器城却在竞争中胜出，市场份额从30％多飙升到60％以上，又在2005年年底与东莞第二大本土家电卖场兴华电器组成战略联盟，兴华将自己所有8家门店转让给时尚经营运作，由时尚统一采购和配送。时尚则从9家门店增加到17家门店，市场份额也迅即升至60％。

　　时尚到底凭借何种法宝，在强龙入侵之下，不仅幸免于被收编的命运，而且地位越发稳固？

　　早期凭借营销成为区域霸主

　　这还得从时尚电器早期的创业说起，时尚是在1985年从经营电器批发起家。到92年之后，随着中国制造业的蓬勃兴起，广东成为了中国的白电基地，这使得一些以进口、批发为主的家电经销企业纷纷转型为零售渠道。时尚在众多批发商中最快地实现了转型，然后就在东莞虎门镇建起了第一家时尚电器城，这家门店是属于董事长李铸诚的自有物业。

　　早期，东莞发展的重心并不在莞城，而是在虎门和长安两个镇，直到近几年东莞市中心确定莞城才得到了迅猛发展。当时尚2001年进入莞城时，位于虎门的时尚电器城已经成为东莞所有店中营业额最高的一家店，通常被人们称为虎门时尚，居于第二位的便是长安兴华，两家店的营业额都超过亿元，位于莞城的各大家电卖场均不过亿。而虎门时尚一家店的份额已占据了整个东莞的20％，这使得时尚在最开始进入莞城之时已经具备了份额优势。为时尚实现规模化采购奠定了基础，毕竟份额在很大程度上决定了供应商对商家的支持。

　　时尚进入莞城之后，发现莞城本土的对手普遍“不做营销”，宣传、促销和服务等方面都很弱，也不去更多考虑未来。时尚在莞城沃尔玛超市旁边开出最重要的第一家门店后，为了建立莞城消费者对时尚的品牌认同，大力宣传，以出色的营销手段超越了本土对手，整体的市场份额得以快速攀升，随着市场份额的增加，价格优势就越发凸现出来，公司就有足够实力去做更加实在的促销活动，不断良性循环，终使时尚从本土连锁企业中脱颖而出成为区域龙头老大。

　　“竞争最激烈是去年下半年”

　　时尚电器城采购中心采购总监孙宜刚是在2003年12月离开深圳顺电后加盟时尚的，当时正值国美进入东莞之际。据他回忆，当时很多本土家电连锁商都处于异常紧张的氛围之中，因为大家对国美横扫天下的低价战略实在奈何不得。“而对自己从供应商那里拿到的政策不自信的话就很难跟国美竞争了，”据孙分析，南方区域连锁商全线溃败的主因是没能及时调整利润结构。

　　原来，北方连锁商和南方连锁商的利润结构不同。南方企业受到西方影响比较大，普遍认为利润应该掌握在自己手里，而不应靠别人来分配，要求销售就要有毛利。而北方大型连锁，由于激烈的市场竞争而基本上放弃了帐面毛利，完全靠返利获取利润。厂家为适应这种渠道要求，就为南方的地区性连锁商提供了大量帐面毛利，而供货价格底下的返利给得很少。而提供给全国性连锁客户的返利就高，所以他们基本是以成本价在销售，而无需销售赚钱。这样两者获取利润的方式就有不同，南方商家是通过卖高零售价格来实现其帐面毛利，北方商家则靠返利。显然，在日益激烈的竞争过程中，南方一些连锁企业很难适应现代竞争的需要，无可避免地在竞争中倒下，或者寻求合作，或者转型。

　　从2004年到2005年，外来家电连锁商在东莞风起云涌建起分店，除国美之外，还有永乐、苏宁、顺电、易好家等等。本土家电连锁企业在勉强挺了一年多之后，到05年下半年，市场迎来了竞争最激烈的时刻。这时，国美在东莞已经发展到了7家店，苏宁也有3家店，永乐1家，顺电2家（易好家被国美闪电收购），再加上本土的时尚、兴华、飞跃、美新、丽声、华康等本土连锁商的众多门店，大家此起彼伏、争先恐后地进行促销竞争，价格被杀得越来越低，终于使得一些规模不济、利润结构没能及时调整的本土家电连锁尽失价格优势，难以维系，最终被迫退出了市场。据说当时竞争的惨烈程度前所未见，很多产品类别在2004年的账面上还有4～5个点的毛利，2005年已经彻底没有了。

　　在激烈的竞争真正能够得以立足，并以强势的姿态生存下来的本土连锁商，终于只剩下了时尚电器和兴华电器，不过兴华的主要势力范围还不在莞城。而时尚之所以能够胜出，正是因为借助了前期的高速增长，以及在出色的内部管理和运作的基础上，在竞争中快速反应，以最快的时间将利润结构调整了过来。

　　难以取代的本土优势

　　但是对于时尚而言，未来的竞争显然更加严酷，因为它是一个地头蛇与多个全国性连锁强龙之间的竞争。不过就目前的形式看来，时尚在东莞的发展势头依然很猛。据孙宜刚的诠释，时尚的自信首先来自先发的本土优势。

　　当下的电器零售业的经营跟制造商一样，利润越来越薄，这已是不争的事实。而在费用率中，卖场的租金成本往往占有相当比例。在这一点上，时尚则具有先入为主的优势，卖场租金成本很低，在最好的商业地头选择了最好的门店，获得了相当可观的单店收益，成为跟全国连锁竞争的亮点之一。

　　这首先得益于时尚极其看重选址和门店投资优势。董事长李铸诚早期就花费了大量精力和学费对此进行研究。不仅向国内外众多专家请教，还跟着广州友谊的总经理跑到全国各地去学习，如何选址，如何管理和规划卖场等等。虽然大家都知道金角银边很重要，但在时尚看来，还须具体分析，市场大小跟位置、租金和客流之间的密切关联。如今时尚筹建每个门店的时候，都按照5种模式店（根据自己的运营能力测算出5种销售额而建立的门店）中的一种去复制。能做多大规模的店，就按什么标准投资，这样经营收益才可能有保障。在时尚看来，一个投资2000平米以下的家电卖场不上规模，但是4000平米已经足以将所有家电产品很好地展示出来，超过4000米就不经济了。

　　上海一家大型连锁做到了18000平米，大部分地方被浪费，无奈之下，只好让厂家做一个个超级的店中店，把所有产品都陈列进去。丽声和飞跃倒闭的原因之一，也因为选址时没有做好投资预算，背上了巨大的包袱，本来按照2亿营业额投资，结果一年下来仅仅3000万，使得经营压力巨大，慢慢企业就被拖垮了。

　　而时尚在东莞虎门的门店本身属于自有物业。其中3层用于经营电器之外，上面还有5层作为物业出租，近几年得益于东莞房地产的迅猛升势，成本优势尽显。刚来莞城开店的时候房价也非常便宜，时尚租下了18层楼，7层自用，上面出租为写字楼。这样在跟对手竞争的时候，时尚可以将节省的门店费用更多地让利给顾客。

　　时尚在莞城的第一家店正好选在沃尔玛超市旁边，据说是为了争取世界最优秀商家的客流，事实证明了这是一个不错的想法。因为沃尔玛并不把家电作为主要业务，并且很明显，当时尚过来之后，沃尔玛便开始不断缩减家电品类和库存。因为家电产品顾客越来越理性，他们需要一个非常好的环境和氛围去悠闲地选购产品，沃尔玛的嘈杂环境很难凸现家电产品的特色。而作为厂家，为了更好展示其品牌形象，显然更愿意与专业电器连锁合作。

　　时尚另一大本土竞争的亮点则是服务。孙宜刚对此非常自信：“时尚的服务一定比全国连锁做得更好，因为他们的服务是外包的，而我们坚持由自己来做。只有自己做，才更便于对客户进行跟踪服务，运作起来也比较顺利。如果隔着一层去协调其他企业，总会有脱节的地方。”

　　他解释说，自己的员工服务顾客时做得不到位，可以提出批评并且即刻弥补，如果请供应商去做服务，服务不好，我们的客服人员再去找供应商的时候，他们可能不会理你，或者可能还得找采购人员出面，显然会浪费很多时间，降低服务效率，而时尚提倡以最快的速度为顾客解决问题。目前时尚有400多人的售后服务队伍，拥有自己的车队和配送体系。记者了解到，国美在东莞的物流配送委托给了第三方，而帮国美进行配送的车辆，通常得将车身广告变成国美电器，不知情的人会以为这是国美自己的配送队伍。

　　相对全国连锁，本土的时尚电器城更加强调自己是东莞人的时尚电器，强调忠诚客户，并希望借由亲情般的贴心服务，来实现对本土顾客的忠诚。“在实现对顾客忠诚这一点上，时尚比全国连锁更有说服力，因为我们就是靠这一方水土吃饭的，”孙坦言，时尚从未染指任何虚假的促销行为，比如昨天卖800，今天卖1000，然后再送200，跟昨天的价格一样。“消费者是很聪明的，很容易发现猫腻，他会感觉受到了侮辱。”时尚的服务，的确帮助其建立起了忠诚的本土客户群。公司经常会遇到这样的客户，直接打电话要货，说自己不懂，让公司帮助挑选一台1台液晶电视和一套音响，价钱在20万元以内就可以。公司还遇到一次性购买60万元家电产品的客户，他们希望的是公司做好服务，而无需谈价格。

　　时尚认为，全国性连锁企业能够在全国迅速扩张，也是借助了非常出色的宣传造势。而时尚在宣传方面相比大连锁一点也不逊色。孙坦言，公司曾经为了一个门店的推广，同时选择了报纸、电视、电台、短信、DM、直邮广告、网络、宣传册等8种媒体。既然立足本土，就会投入全部精力精耕细作，而对于在东莞没设有分公司的国美来说，就鞭长莫及了，不可能为了东莞一地投入所有精力。

　　致力于做“专业买手”

　　当面临“外强入侵”的时候，有些不自信的本土商家确实有点乱了阵脚，赶忙通过收紧银根，压缩预算，减薪甚至裁员等种种方式，来挽救颓势。而时尚不但没有刻意削减开支，反而加大投入，特别是更加速了人才引进，公司通过公开透明的方式针对每一个核心岗位向全国招聘业内最优秀的精英。另外，董事长李铸诚的豁达和开明在东莞也是出了名的，他能够把身家利益和整个事业与所有员工共同分享，所以一些工作十多年都没有晋级的人仍然愿意跟随李董。这些都使得时尚在竞争中保持了强有力的人才优势。

　　在东莞，时尚也是最早跟GFK（全球最权威的耐用消费品零售市场研究公司）合作的商家。GFK只做市场分析，不做品牌分析，非常中立，有着绝对的权威性。它能为商家提供非常有价值的市场信息，如每种产品在全球各地的发展状况，以及在中国不同城市的销量、价格和销售趋势的数据，提供产品短期或者长期的市价预测等。它为时尚特别提供了东莞市场的行情分析，指出最畅销最有竞争力的产品品类。时尚可以随时做出快速调整，知道下一步该怎么做，以便提前准备资源，制定出准确清晰的采购策略。时尚自己也做数据，然后去比对，并定期跟GFK沟通。

　　时尚的采购中心有56人，目前是全华南最大的家电采购中心。中心专门设有数据分析部门，该部门做完数据分析之后，每个月定期为公司其他同事做培训，让他们及时掌握市场变化。时尚掌握了各品牌新品上市的计划时间表，然后采取紧盯策略。比如索尼一月份要推出新款液晶，那么公司11月便开始找索尼谈，12月份下定单，提前半月交货。新品上市往往都很有卖点，时尚会为某个单品量身定做促销计划，提前做足宣传。当时尚在这些方面都能做到很专业很到位的时候，便可保证让各路新品最快在本店上市。由于常年坚持，顾客就会慢慢形成一个概念，到时尚能最快买到最新潮的产品。

　　“说白一些，全国连锁巨头一年做到100多亿，我们一年10几个亿，差了十多倍，你怎么去竞争？我们只有拉住厂家的区域分支机构，问他们要政策，”孙总坦言，如今比的就是运作效率，国美等全国连锁的兴起推动了利润模式的转变，地方性连锁只有快速调整才不至被淘汰，调整的关键便取决于采购，能否从厂家得到优惠政策。全国性大连锁的采购可以相对简单，凭借量大，凭借大订单便可获取赤裸裸的低价，然后促销。但是作为地域性连锁企业，要想异军突起，就必须精细化管理，必须投入大量优秀人才去做专业性的调查分析，然后精耕细作，制定出非常清晰的竞争策略。

　　而在与厂家的沟通和互动过程中，时尚深有体会，供应商非常看重商家的想法、思维，有没有核心竞争策略，团队专业素质等，具备了这些，厂家才会对你有信心，并寄望于你。另外，时尚显然也吸取了国美跟供应商之间关系紧张的教训，更加强调跟供应商之间的合作共赢。在东莞市场已经占到60％份额的龙头老大时尚电器，似乎对此有着充分的话语权，即除了规模、多年稳固的本土顾客基础之外，还能为厂家提供很好的品牌宣传及推广策略。根据地区来进行业务管理的厂家，自然很清楚最应该给谁让利。据当地一些供应商证实，厂家对时尚的返利政策确实比国美还好。难怪时尚可以“非常轻松”地告诉消费者，时尚的产品价格整体上是东莞最低的，因为公司会把厂家额外付出的利益更多让给消费者。

　　另外对时尚有利的一面是，如今全国性连锁渠道已经占据了全国60％的市场份额，这让厂家颇为担忧，大家都不希望由个别商家主导市场，而更希望地区性连锁做大做强，去跟全国性连锁抗衡，只有当厂家不必过份依赖一种渠道时，才能博弈出应有的利润空间。

　　不过时尚也承认，国美、苏宁等全国性连锁在全国范围内运作很成功很出色，在整个流程和制度规范方面也做得非常严谨和刚性，并且也可以把总部优秀的管理和系统复制到全国各地。“但是，人才却不可以复制，做到这么大的摊子，很难保证在每个地区都是最优秀的人才，”孙直言，刚性的管理所面对的最大的问题和挑战，就是如何快速应变，而时尚在各个部门所拥有的行业优秀精英，有足够经验去迎接更大的竞争。

　　全国连锁等于只是一个分部在与时尚整体团队竞争。基于对规模、顾客基础以及人才的自信，当全国巨头杀入时，时尚并不见恐慌。反而令人惊讶的是，国美的进入反倒刺激了时尚的业绩提升，国美进入后的2004年1月份，时尚的营业额便创了纪录，如今时尚在东莞的市场份额更见大幅飙升，龙头地位更趋稳固。

　　全国连锁不会一统江山

　　自从全国性家电连锁兴起以来，在全国南征北战，气势如虹。在很多人看来，趋势似乎已经很明显了，未来全国性连锁将越来越大，最终一统江山。

　　尽管人们也看到像时尚这样的区域连锁霸主全国还有一些，比如江苏的五星，济南的三联等等，顺电在深圳也依然能够抗衡全国连锁。发展势头很好的企业当然没有人愿意卖。但是未来呢？“时尚们”的命运能够逃过被卖或被弃的悲壮一幕吗？

　　志在做华南最知名家电连锁企业的时尚，如今同样在加速扩张，预计在拥有了17家店的基础上，明年再开5家，在东莞和深圳开到22家店，以东莞为利润中心，来支持整个企业的扩张。时尚坚信东莞具有很强的地域特色，认为对地域研究不透是不可能吞食掉整个市场的。东莞由32个镇区组成，各自都有其地域特色，另外东莞人还有着很强的本土认同，这也使得比时尚规模小很多的家电卖场仍然能在某些偏远的镇区生存下来，并且时尚的地域优势也很难被取代。

　　时尚一方面不断加强与供应商之间的沟通，以获取更大的优惠，另一方面则不断提升内部管理效率，以使自己比别人的市场反应更快。面对强敌的竞争，时尚积极迎战，见招拆招。孙直言：“没有一个武术冠军没有被人打过，只有在竞争当中才能不断提升竞争力。”

　　与兴华电器战略合作之后，时尚的市场份额升至60％，市场格局即刻发生了质变，员工对公司长远发展也有了更加坚定的信心。在与厂家的沟通中，对方的话语则有了微妙的变化，说到最后总是不忘交代：“老兄拜托了，东莞市场帮我们好好做。”这次东莞本土老大老二的战略合作，难免会令全国连锁们感到郁闷，因为它似乎给了东莞人一个明确的信号，东莞家电零售业的明天依然掌握在时尚手里，时尚依然保持着旺盛的竞争力。孙表示，公司多年来一直良性发展，股东得到了很好的回报，当然愿意去支持经营者，而不可能出售企业。

　　业内人士普遍认为，在连锁巨头所掀起的全国性整合大战的笼罩之下，区域连锁商家如果不能尽快找到差异化营销策略，扩大规模，找准自己的定位，一味固守在旧的经营思路上，遭遇“洗牌”将在所难免。孙总对此坦言：“一定会是这样，所以在充分研究地域性市场特色的基础上，制定出不同的竞争策略，就尤为关键了。易好家之所以会被国美收购，就是因为竞争模式几乎跟国美一模一样，一味拼价格，却因规模受限而难以持续。”

　　而在时尚的差异化竞争策略中，很重要的一点是产品的“时尚”定位。即在时尚、昂贵的高端产品方面，时尚卖得非常好，最典型的就是音响。时尚在东莞成功获得了许多全世界最顶尖音响品牌的独家代理权，即其他家电连锁商全都不能卖。比如英国的B&W，美国的BOSE，日本的安桥、马兰仕、山水、雅马哈、丹麦的皇冠等。由于音响是很专业很时尚的产品，公司每年会筹备一次大型的音响展，请各路名嘴大家来为顾客做培训宣传，怎样去使用、感受并享受音响奢侈品，如何在提升自己文化休养的同时慢慢培养这种喜好等，顾客非常欢迎这种方式，消费意识也逐渐被启迪。当一款88万元的全球限量的B&W鹦鹉螺音响被演示过之后，第二月就被人买走了。时尚有种服务叫做影音服务贴身行，就是帮消费者量身定做一体化的解决方案，即去到顾客家中，依据顾客需要的尺寸和用途帮他设计出几种组合，让顾客选择。厂家显然做不到这么细。时尚正是凭借这种非常专业、细心的服务、以及在东莞的绝对份额，才赢得了这些世界顶级品牌的青睐，这也成为时尚的核心竞争优势之一。

　　不过，仍有对区域连锁颇感悲观的人士认为，如果从更长远的趋势来看，当竞争资源持续向行业巨头集中，全国连锁为实现“祖国江山一片红”，形成全国统一的卖场氛围，万一采用 “牺牲打”（即牺牲区域利润）的极端竞争手段，那么“时尚们”还能挺多久？虽然目前在区域做得很大，可能也只能是为将来卖个好价钱做准备。

　　孙对此不以为然：“我们没必要考虑对手太多，想对手明天会怎样，关键是要追问自己，对自己的事业到底能够改善多少。”

　　据孙总的分析，全国性连锁继续疯狂扩张已经不太现实，在一定时期内可以片面追求规模，但若持续扩张，必须有营利保障。而类似上海的某些门店，租金昂贵，营业额不超过2亿就很难营利。然后亏损就让厂家来背，但厂家到底能够背多久呢？如果竞争方式不健康是难以长久维系的。所以两年之后，全国性连锁不但不会继续做加法，很可能会开始做减法。即只保留最赚钱的店。

　　不过，时尚承认国美在东莞的有些门店营利状况还不错。孙表示：“非常佩服国美的管理，能够有能力运作全国数百家店。”但是一天要面对数百个问题，如何对每件事都做出快速反应呢？在孙看来：“对我们而言，来自外面的竞争可以去抵御，因为我们知道如何改善，他们面对的竞争压力可能更大，因为这种模式决定了他们不可能在所有地方都做细，当你要跟自己竞争，跟自己打仗的时候，知道自己到底哪些方面强或者不强呢？”

　　毕竟“天下动之至易，安之至难”，无论是全国巨头还是区域霸主，要想侵入对方的“天下”，首先都得稳固自己的“天下”，对此，谁都不可以掉以轻心。

　　时尚电器城采购中心采购总监孙宜刚推动时尚在2005年做出了标志性的架构调整，就是把市场发展部正式归入采购部门，变成采购部的下属部门，意味着公司意欲建立以采购为主导的文化。

　　时尚眼中的“专业买手”

　　“当公司对产品和市场都有很细的了解之后，采购就绝不是单单选购产品了，而被看作是‘专业买手’，意思是要替顾客去买他所需要的产品。”孙指出，“必须要知道并且引导顾客需求，把产品趋势告诉顾客，你的专业性才能体现，消费者才能相信你，认同你。”

　　的确，在零售企业的考核中，毛利率和现金流指标最关键，而决定现金流的主要就是固定资产投资和商品存货投资，即商品采购。如果是傻子式采购，只知道谈价格，产品卖不出去再便宜都没用，重点是选择好消费者真正乐意接受的商品，然后以非常清晰的数据来得到商家希望的政策支持。所以采购者必须逻辑非常清楚，思维敏捷，善于做分析。

　　时尚所谓的“专业买手”，更主要还体现在另一个方面，也就是公司要得到厂家支持，实现利润的关键——为厂家提供一套完整的营销解决方案。比如厂家希望将其在东莞市场的份额提升到8％或者9％等，那么时尚就要设计一套非常完整的营销解决方案，详细说明如果达成目标，在每个门店应该如何展示，商品如何组合，位置、陈列等怎么安排，如何调整该品牌与竞争对手之间的份额比重，如何去做促销等等。看过这样的方案，厂家才会有信心并乐意去提供利益支持。比如日立等离子电视，它在全国的平均市场占有率很低，之前在东莞也是默默无闻，又贵又难卖，无人敢碰。厂家也只是派了一个人在东莞。后来时尚制定了一套详尽的推广方案来帮其规划市场，最终获得了17％的市场份额，在全国城市中排名第一位。其次是上海，占15％。之后时尚的这套方案便成了日立的营销范本，被拿到全国各地去借鉴推广。现在很多厂家都愿意找时尚谈，类似的例子据说很多。

　　据业内专家介绍，在以前，零售业是劳动密集型产业，似乎无需多少知识含量，跟菜场卖菜一样，只要会砍价就好了，很多采购人员直接来自基层。采购往往不用多想，靠拿来主义，靠别人喂，等着供应商送货上门或者提供促销方案。如今对于零售业来说，采购已被称为“零售王子”，非常重要，因为价格和服务都是由采购部门从供应商那边争取过来的，采购能力和水平决定了后面一系列的竞争优势。现在很多西方零售渠道都在强调采购的主导性，采购主导营销，采购主导业务。

　　时尚在2005年做出了标志性的架构调整，就是把市场发展部正式归入采购部门，变成采购部的下属部门，意味着公司意欲建立以采购为主导的文化。孙宜刚也曾信誓旦旦向公司表示，有信心将时尚采购中心培养成全国最优秀的采购团队，更加凸现时尚的核心竞争力。

(责任编辑：丁潇)