十年又一代企业家宿命——李东升

　　来源：《竞争力》杂志07年第2期

　　封面故事：十年又一代企业家宿命

　　主文一：李东升：不惑与大惑

　　2007年1月中旬，李东生(李东生新闻)去美国参加国际消费电子展，他获得了美国彩电市场一个最高荣誉的大奖，也是该奖第一次颁给中国企业。

　　李东生领奖时的感受很复杂，他甚至找不到合适的词来形容此时此刻的心情。这个大奖让李东生两年多来的阴郁心境有所开朗，但并没有完全释放他积郁已久的内心压力。虽然TCL在巨亏之后已现扭亏曙光，但并没有彻底度过危机。李东升并不讳言：“我目前还身处逆境之中，TCL距离建立国际竞争力还相差甚远。”

　　李东生与美国的国际消费电子展渊源颇久，其缘份几乎与李东生的职业生涯同程。李东生每年都去观展一次，时间从1990年开始，这一年李东生出任TCL集团副总经理兼电子公司总经理，并由此开创他的家电事业。李东生在彩电领域苦斗15年后，美国人以大奖方式给了他一个回报。

　　近五年间，李东生被各种大奖的光环缠绕而光辉闪耀。2002年，李东生获“CCTV年度经济人物”，其获奖理由之一是“TCL新生的手机业务创国内企业第一”。但事隔不久，手机业绩火箭般坠地，陡然巨亏。

　　2004年，李东生再度获“CCTV年度经济人物”，其获奖理由是，收购法国汤姆逊彩电业务与法国阿尔卡特手机业务。只有极少数人记忆犹新李东生当时的获奖感言：“中国要成为世界强国必须要有自己的跨国公司，我们要成为第一个敢于吃螃蟹的人。没有敢于成为先烈的勇气，就不可能成为先驱。”但此后，李东生旋即坠入万丈深渊。仅一年之后，即使李东生变卖了旗下国际电工和楼宇科技两家公司而收益12亿元，TCL仍整体亏损3.2亿。

　　如果串连李东生的五年轨迹，不难发现他患上严重的“形象分裂症”：一方面，李东生接二连三在中国、法国、德国、美国频频获奖，始终保持着明星般的光鲜。另一方面，李东生却因国际并购业务受挫、企业内部矛盾横生、集团整体巨额亏损，而被媒体蒙上失败者的阴影。

　　李东生抱怨媒体“很多批评连基本情况都没有弄明白”。而媒体不知的真实情况是，从2005年下半年开始，李东生经历着其职业生涯中“最痛苦的一段心路历程”。这不仅因为国际并购业务未在“18个月扭亏”，李东生更看重的是，当第一次向世界承诺就失信了。这对企业家来说太可怕了！

　　此间两年，李东生经历了地狱般的折磨，炼狱般的煎熬。

　　2007年是李东生的“知天命”之年，他出生于1957年。李东生在1997年自己的“不惑之年”，迈上人生一个大坎儿，他接替前任张继时，出任TCL集团董事长兼总裁，全面执掌。在此后10年，体现李东生不惑的最有力注脚是，极其漂亮地完成TCL股改。但又最能体现李东生大惑不解的是，如何完成TCL的国际化蜕变，这不仅是国际并购业务的成功，关键在于完成世界级企业的文化变革。

　　也许临界“知天命”，李东生在长达两年的大惑之中，内心深处曾萌生退意。这不是一个企业家的斗志衰退，而是深刻觉悟到“一代人做一代事”。他“希望能找到一个人代替自己”，因为他觉得TCL国际化“已经超出了我的能力以外”。

　　十年之间的两度危机

　　在李东生职业生涯中，第一次危机发生在1996年。

　　李东生在1990年代初期开创TCL彩电产业时以“贸”起步，当时以电话机为主业的TCL集团给李东生支持甚少，李东生惟有集中少得可怜的资源，铺设渠道和推广品牌。如果准确界定，TCL王牌彩电的起飞，仅仅靠的是市场营销 力与品牌影响力，而非技术研发力和产品制造力。

　　在1996年以前，李东生打造起来的就是一个全国营销网络和一个全国知名品牌，当时TCL彩电业务不仅没有研发机构，甚至没有自己的工厂，所有电视机全部委托香港长城公司惠州制造基地来贴牌生产。

　　在1996年2月，李东生遭到一个睛天霹雳。香港长城公司老板突然车祸身亡，其遗孀欲把惠州制造基地高价卖给李东生的竞争对手。而对手志在必夺的意图很明显，从产品制造上彻底扼杀李东生，让TCL无货可卖。当时中国彩电工业的制造能力都隶属于各个品牌自有，没谁会给TCL贴牌加工。李东生几近绝境。

　　苦无计策的李东生被迫把自己隔绝于香港办事处。当时随行人员回忆：李东生把自己关在套房的里屋中，偶尔在中午走出来刷刷牙，偶尔在半夜冒出来洗洗脸，听不到旁人的关心，也不说自己的心情，脸上总有一些恍惚。李东生事后承认：“我当时就站在崩溃的边缘，在难以起死回生的绝望中苦苦等待着一线生机。”

　　消息终于传来，李东生立刻如猛虎出山，在惠州市政府帮助下，一举拿下闲置在深圳蛇口的一条老生产线，李东生在数月苦闷与煎熬中缓上一口气。随即，李东生咬紧牙关地倾其所有，破土兴建当时中国彩电业最现代化的工厂。直到惠州王牌彩电制造基地投产，李东生方彻底逃过一劫。

　　时至今日，李东生正面临其人生第二次危机，而且煎熬一连长达两年。此次源于2004年购并法国汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务。李东升说：“过去这两年，我确实经历了人生很艰难的过程。”

　　2005年下半年，是李东生最痛苦的时候。他没有兑现自己当初承诺的“18个月扭亏国际购并业务”，这也是他经营企业十几年来第一次没有实现自己定下的目标。他承认：“那一阵，自己的情绪非常低落。因为找不到一个方向而大为困扰，压力非常大。

　　国际化第一战役没有达到预定的目标，李东生陷入深深的内疚和自责。他吃不好睡不着，一下子体重减了20斤，是他自大学毕业后创纪录的一次。他说，“我以前一直想减肥却没有成功，那几个月下来不知不觉轻了一大块，从35寸裤腰变成32寸裤腰，裤子全部要重新买。连我自己都想不明白为什么会这样。”

　　更让李东生备感煎熬的是，对于国际并购所遇难题苦无破解方法。身边的人都发现了李东升身体的明显变化。但他们更担心的是，这个非常自信的男人目光变得迷离，甚至有点呆滞，人显得很憔悴。很多下属都担心他撑不住了。

　　李东生承认，在那一段时间里“自己确实觉得有点撑不住”。虽然没有轻言放弃国际并购，但他“希望能找到一个人代替自己”。因为李东生觉得此事“已经超出了我的能力以外”。

　　他常常在下属面前控制不了自己的情绪。但回到家就少言寡语，他父母也感到儿子遇到了天塌大事。在父母眼里，李东生是那种感情不太外露的人，心情不好就不吭气，遇到难事和委屈总是憋闷在心里。

　　媒体的一片质疑，搞得李东生心里更烦。他说：“很多批评连基本情况都没有弄明白，就耸人听闻地乱发议论，我看到这些东西觉得挺烦的。”

　　此时此刻，香港一位经历坎坷的60余岁的企业家告诉他：重新建立信念。

　　不能自己把自己打倒

　　尽管TCL的国际并购受到重挫，李东生觉得以“失败”定义是不准确的。但他也不认为目前转机已经重现，他说“爬坡是现实状态”。

　　回顾近两年TCL的国际化进程，李东生坦诚以见：“我已不是开始的一种锐气，而是备感一种沧桑。”

　　李东生不愿意否认自己的战略抉择，他至今固执己见：“国际化是中国企业未来发展的必由之路。在消费电子产业的成功企业中都是全球经营，没有哪一个企业能够偏安一隅而苟且偷生。”

　　但李东生承认：“TCL的首要教训在于对国际并购的艰难性和持久性认识不清，在国际化这场大战中，必须做足打持久战的心理准备，一个战役一个战役地打，不要在乎一两个战役的失败，不要在乎一城一池的得失。”

　　还原国际并购之初，李东生承认：“凭着一种激情，一种冲动，一种义无反顾的拼搏精神。”但他至今仍认为：“如果要做成史无前例之事，激情、锐气和信念是非常重要的。”在TCL最艰难的生死关头，李东生曾引用了林则徐的一句格言——“苟利国家生死以，岂以祸福避趋之”。颇有“大义赴死”的悲壮。

　　李东生至今死不改悔：“不能自己把自己打倒！信念与信心，最基本也最关键。对于任何一个中国企业，国际化道路都是新挑战与新体验，这是一个很苦很累的过程，坚定不移且锲而不舍，是成功最基本的条件。”

　　国际化，该为可为！但如何为？

　　老机器转不出高效率

　　经过两年煎熬，TCL的两个国际并购项目似见曙光。其实，2006年TCL面临的困境比2005年更艰难，但李东生说：“因为我们不再那么焦虑与浮躁，反而没有那么大的压力。有了一个好心态，就会有一个合理的应对方式。

　　在操作层面，李东生最重要的教训之一是“业务重组不坚决不果断”。他说：“不要指望拿来别人的旧系统，小修小补加加油就能运转好。他们已经花了多年时间在系统上修修补补都无济于事，才被迫决定把这块业务卖给你。不要幻想老机器可能转出高效率，从一开始就下定决心坚决重组。在初期判断，可能觉得大手术代价太大。但我们的实践反而证明，如果一开始就重新再造，我们付出的代价一定没有今天这么大。”

　　李东生最早动手重组的是阿尔卡特手机项目，因为并购后不到半年就问题爆发，不得不立刻重组业务。在2005年初，李东生与阿尔卡特进行重新谈判，完全打破旧体系而推倒重来，经过一年多努力，今年TCL阿尔卡特扭亏为盈。李东生说：“这就是因为系统再造的决心下得早。”

　　在并购的汤姆逊彩电项目中，由于其美国业务的亏损很大，也较快重组业务而效果初现。从2004年亏损上亿美元，到2006年下半年北美业务扭亏为盈。

　　欧洲彩电业务目前面临巨大的困境，并在2006年5月爆发危机。李东生说：“并购之初，欧洲业务就想花少一点代价维持原有状态，其实这个急功近利的判断是不现实的。这回推倒重来欧洲业务，代价更为惨重。”

　　欧洲重组正在进行中，计划到今年3月底完成。李东生彻底抛弃幻想，不再期待一架老机器能够运转出新效率。因为错过改造老机器的时机机，所付代价够惨痛。

　　没有大舞台何来好演员

　　在国际并购业务危机四伏之际，身为TCL集团董事长兼CEO的李东生，临危痛斩几员大将，亲自披挂上阵出任TCL多媒体CEO，冲到一线，勇当先锋。他的被迫之举引来媒体一连串炮轰：“TCL国际并购重挫，关键在于没有国际化管理团队”。

　　李东生并不讳言：“国际并购之前在资源方面准备不足。当需要战略调整之时，往往因资源不足而掣肘战略选择。”

　　准备好国际化人才再国际化，对于这样不绝于耳的理想化假设，李东生不以为然。他说：“往往不是万事俱备待东风，往往是借力好风上青云。更现实的是，搭起舞台再找好演员。如果TCL没有国际并购项目，根本吸引不来国际化人才。”

　　在中国企业家中，李东生是较早具有国际化意识的企业家。李东生早在上世纪80年代中期就曾长驻香港。他在TCL的起步阶段，也与香港商界交往甚密。由此开拓了国际视野，积累了国际资源。

　　寻根溯源，TCL目前的三大业务——彩电、IT、通讯，无一不是寻求国际合作而起步，整合国际资源而成长。在购并之前，李东生也探索性地小规模收购过几家外国企业，小试牛刀，投石问路，积累见识与阅历。

　　更为超前的是，TCL组建“海外兵团”算是中国企业中最早一批。由于李东生较早地将彩电推向海外市场，其招揽国际化人才也动手较早。早年组建的“TCL国际”充斥着韩国人、日本人及从美国招募的“海归”。在此行列中，名气最大的当数曾任微软中国公司总经理的吴士宏

　　由于没有真正国际化的平台，TCL的文化张力必然受限。李东生很难事先准备好一支管理国际公司的团队，并购之后短期内也不可能形成一支国际化管理团队，在两者之间的人才与管理空档中有否第三种选择呢？

　　外国能力植入中国母体

　　尽管TCL国际化远远没有熬出头，但李东生似乎已看到几点亮光。从2006年下半年开始，TCL的三款产品同时获得法国工业设计院大奖，在这之前还获得德国的一个设计大奖，今年初又刚刚获得美国的大奖。李东生称：“如果不是国际并购项目，TCL不可能如此之快提升技术创新能力。尽管短期内的经营业绩面临巨大压力，但长远的战略价值逐步体现。”

　　在并购TCL阿尔卡特手机项目时，媒体曾鼓噪“TCL可以借势对方研发能力”，但李东生很快发现承受不起。其在欧美的研发能力是此次并购的核心价值，但TCL原有产业经营的利润贡献，根本不足以维持这个研发体系的成本。李东生被迫在2005年上半年做出一个断然选择，将整个研发架构推倒重来，相当一部分技术研发工作尽快转移到中国，所有研发都要以创造效益和价值为目标，一门心思开发有竞争力的产品。

　　李东生由此有了一个颇具价值的心得：我们的赢利能力不足以长期维持人家原有庞大的技术平台。只有尽快将人家的核心能力移植到中国的企业体系里生下根来，将人家的部分价值转到中国企业身上并产生协同效应。而且，这个过程一定要快，否则人家的核心能力就会挥发与流失，我们买的价值就会快速贬值。而协同效应是否产生，衡量标准就是能否开发出具有国际竞争力的产品。”

　　以夷制夷还是以夷治中

　　欧洲业务重组引起法国政府高度关注。去年8月份，法国工业部长和社会劳动保障部长亲自与李东生谈重组方案，一度给他造成巨大压力。

　　李东生认为，文化整合是难以把握的命题。他的真切实感：“欧洲企业的许多经营理念及文化习惯，是中国人看不惯甚至抵触的，但这并没有影响欧洲企业的全球竞争力。我们到人家地盘上，绝不能奢望改变人家的企业文化 ，而要入乡随俗地适应它，最好能实现两种文化精华的融合，杂交出更为精良的混血儿。”

　　就目前而言，这还是李东生一厢情愿。因为，TCL还只是具有国际意识而非国际化的中国企业。

　　无独有偶，在中国企业中另一国际化典范的海尔，曾经在2002年发动了一场不被察觉的蜕变。《竞争力》杂志当时敏锐地捕捉到一个微妙的变化，从“海尔的国际化”变为“国际化的海尔”。在独家专访海尔CEO张瑞敏(张瑞敏博客,张瑞敏新闻,)时他承认，这绝不是语序颠倒的文字游戏，而是一场静悄悄变革的开始。

　　海尔走向世界的第一阶段与TCL颇为相似，利用海外人才，铺设国际渠道，产品输往全球，这是海尔产品销往国际市场的过程，骨子里土生土长的中国特色并未变。但海尔国际化道路进入第二阶段却与TCL不同，虽无明显变化的起点标志，却有根子上的明显渐变。张瑞敏提出“国际化的海尔”的目的在于变革“中学之体”，不仅是“洋为中用”，更是“洋促中变”。海尔应该新生于国际化的理念，国际化的人才，国际化的管理，国际化的文化。

　　算是例外，联想国际化道路与TCL第二阶段颇为相似，以大举购并“买路进入”。正因如此，李东生与杨元庆被誉为“国际化双雄”，同时当选2004年“CCTV年度经济人物。但时至今日，两者国际购并的效果却差距明显。

　　抛开具体技术与操作细节的差异，究其根本，联想购并IBM的PC业务后，从一开始就摒弃“固有的”，催生“新生的”。杨元庆被架在董事长高位，首任CEO即启用外国人，尽管其能力不胜任。

　　但这个“国际化转折”必须由“国际化人才”完成过渡。继而，杨元庆手下几员同浴血火的大将纷纷赋闲，取而代之的是第二任外国CEO及其组建的国际化团队，从戴尔挖来的数员大将甚至接管了新联想的中国区，这可是老联想赖以发迹的根据地。如此看来，联想购并IBM的PC业务，同时就布下“国际化全局”，放手让国际化人才改造“联想的国际化”，治理而成“国际化联想”。这不是一个策略，也不是一个谋术，而是动了一个根本！

　　中国企业能否放弃“师夷长技以制夷”的古训？中国企业能否“师夷长技以治中”。

　　不是国际化失败追思会

　　在TCL陷入国际化苦战之际，在李东生个人心态糟糕透顶之时，他没有像人生第一次危机那样，躲进小楼成一统，把自己关起来苦思冥想。而是，从2005年第四季度开始，组织高管团队30余名，每月开一次战略务虚会，一共开了5次。在他个人心结无法化解的时候，他需要与伙伴们一起认真地梳理和反思公司战略，尤其需要总结国际化战略。但他反复强调：“我们不是给TCL国际化失败开总结会，更不是开追思会。”

　　当大家静下心来审视自己，共识并不难达成：1.国际化是一个持久战。最初试图一蹴而就，一战而胜，所制定的18个月扭亏的激进目标是不切实际的。2.以近两年的经营业绩来评判TCL国际化失败，不客观且不公平。3.国际化战略的方向没有错，国际并购后突发的问题并非国际并购项目所带来的，而是中国企业蜕变为国际企业的必然问题。

　　第三条共识格外重要。虽然巨额亏损主要来自购并业务，但根源却是TCL自身的系统能力出了大问题。正如李东生所言：“过往我们赖以生存的机制且支持我们成功的因素，已经不再有竞争力。引以自豪的市场销售组织不再持续创新；产品研发不再有功能和外观设计的领先优势；供应链不再是最有效率和成本竞争优势的体系；组织结构变得臃肿庞大而经营成本不断提高；对市场和顾客需求反应迟钝；企业组织的激情和活力在减退。”

　　李东生由此感到，应该在企业内部推进一个文化变革创新，建立一个新的企业文化和新的组织架构，来支持企业国际化进程。这一点，在经过这场检讨式反思后，高管团队也达成了共识。

　　李东生想开展一轮触及灵魂的彻底变革，他要变革的是TCL的文化基因，而这些是TCL以往成功的因素。然而，尽管李东生高喊“这是企业存亡的头等大事”，可文化变革创新活动推进了一段时间后，并没有在员工中激起多大反响，大家疲疲塌塌习以为常。

　　其实，早在2002年，李东生已经强烈地意识到的这些隐患，当年7月15日TCL举行了“企业文化变革创新”千人大会，随后还发表了《变革创新宣言书》。但四年过去，并没有达到预期的目标，企业内部积攒的各种问题因长期没能解决而转为陈疴顽症。

　　时至今日，旧事重提，故伎重演，依然是李东生独上高楼，曲高和寡。

　　公开自我否定重塑新人格

　　实际上，任何一个企业的变革创新过程，首先应是领导人自我否定的过程。李东生意识到这一点，却是他无意中从一本地理杂志上看到“鹰的重生”的故事。李东生说：“文中一段描写给我深深的震撼！”

　　“鹰是世界上寿命最长的鸟类。它要活到70岁的寿命，在40岁时要经过150天漫长的痛苦蜕变。它首先用它的喙击打岩石直到其完全脱落，然后等待新喙长出来；再用新长出的喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉，鲜血一滴滴洒落。当新的趾甲长出来后，便用新趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉。5个月以后，新的羽毛长出来了，鹰重新开始飞翔。”

　　李东生说：“我自己正在经历这样的历程。就像鹰的蜕变一样，这是一个非常痛苦的重生过程！若不经过这场痛苦的蜕变，我就面临着死亡的威胁。”

　　在2006年6月的一天，李东生再也按乃捺不住内心的强烈冲动，奋笔疾书一上午，喷涌而出一篇激情之作《鹰的故事》。歇笔之后，旋即发给几个核心高管传看。6月14日，李东生无法抑制地渴望“心与心的交流”，将此文发在TCL员工论坛上。至此仍意犹未尽，他澎湃如潮地将内心郁积的情绪，在10天之内续写4篇文章，一泻千里，彻底释放，淋漓尽致。（详见附文）

　　在系列文章中，李东生对TCL目前的困境勇敢地承担了“主要的责任”，并深感失职和内疚。同时，猛烈抨击了小团体利益和一些关键岗位主管的不胜任，最终归结为“我没有果断进行调整”。

　　事后以理性判断，李东生此举是一种本能行为，虽然动作有点变形，但尽在情理之中。李东生敢于坦率直面全体员工说“我错了”，至少说明一点，他的勇气与魄力依在。也许还有更深一层含义，李东生必须以一种实际举动来证明自我蜕变。

　　更为隐秘在内心深处的原因是，李东生决定改变自己的性格。在文章发表之前，有一份评估李东生人格能力的绝密报告递给他，其中很重要的一条测评结果是，“在管理中感性色彩太浓而不够理性”。因此，这篇自我剖析的公开等于一场自我宣战，把自己的性格弱点暴露在众目睽睽之下，让群众监督并逼迫自己从“感性人”变为“理性人”，从“心太软”变为“心很硬”。

　　一场文革式群众运动

　　一石激起千层浪，内部论坛上一时间出现2万多封帖子，过去大家想说而不敢说的话，李东生自己说出来了，焉能没有热烈的回应。李东升一有空就上去看这些帖子文章，而且乐此不疲地公开回帖。“这些帖子让我很感动，一个员工写上万字的文章要花很多时间的，而很多员工挂到网上文章是深夜或凌晨。”李东生记忆犹新。

　　有一个帖子写于凌晨2点，作者认为许多企业主管并没有变革的紧迫感，并对中间管理层提出尖锐的批评。李东生看到这篇文章后有感而发，借势发挥写下《管理者必须为变革承担责任》。

　　李东生说：“在以往的企业管理 中，我更多地强调感性和人性的一面。真要处理一个不称职的企业主管，往往撕不下这个脸。大家多年来像兄弟一样，让他下岗的决定真的很难做。但现在企业到了生死关头，不称职就下岗，坚决而清楚地处理。企业必须从感性的管理向理性的管理转变。”

　　在对中高层管理人员发出警告后，李东生仍觉意犹未尽，随后又写一篇《员工的参与是企业文化变革创新的动力》。他认为，戊戌变法失败源于几位君子在金字塔塔尖试图推动整个金字塔；而孙中山革命成功是因为得到草根群众的支持和参与。李东生在文章中公开说：“我们没有完全得到员工对于组织的基本信任。我已责成有关部门对员工的意见进行处理和督导整改，把不适应企业发展的人淘汰掉，”

　　随后，李东生组织150多名中高层管理干部，到黄帝陵祭祖，到黄河湖口瀑布感悟，到延安体会中共党史。他说：“特别是延安行的效果非常好。共产党到延安时不到3万人，毛主席离开延安后不到三年就夺取了政权。在延安13年中，共产党完成了自身组织的变革创新。”

　　李东生真正发动了一场“文化大革命”式的群众运动。从他提出变革创新后的高处不胜寒，到全民参与的轰轰烈烈，从自上而下到自下而上，从形而上到具体矛盾。在外界看来，这是李东生的一种策略设计，但他本人却说“情不自禁，自省自咎”。

　　《鹰的故事》至今仍是李东生与人沟通的重要话题。在相当长的一段时间里，他不仅与中方管理者，而且与外方管理者，几乎是逢人必讲。李东生认为“这是建立一个共同的文化价值观”。

　　决策依然压在我一人身上

　　在变革创新中，是TCL高管团队大换血时期，大部分老人已经退下来，一批新人已经担纲。但是，在新老交替中，TCL是否建立起良好的“自我修正与修复机制”？

　　李东升对此有清醒的认识：“对于中国企业普遍而言，没有在一个在完善的市场经济环境中实现一个完整的发育过程。”其言外之意是，即使熬过20年生命周期的中国企业，也是在不完善的市场中的不完整发育。李东生还点明“发育不全”的一个突出缺陷——公司治理结构。

　　2000年前，TCL董事会全部由内部人掌控。到2004年1月，集团整体上市之前，内部人占到一半之上。时至今日，12名董事当中有9名是外部董事，TCL原有管理团队仅剩3名。但李东生说：“如果从决策层比例上看，做到了，但从董事会的实际决策效能上，远没做到。”

　　李东生承认：“在我们的董事会里，一些外部董事在业界非常资深且颇有威望，比如飞利浦全球消费电子总裁、香港前工业会长等，还有一些权威专家担当独立董事。但我没有找到一个很好的方法，让他们愿意花更多的时间在董事会发挥更大的决策作用，让他们真正拥有权威来发挥价值。”

　　李东生还感慨：“在董事会里，大部分决策职能还落在我身上。尽管董事长在董事会里只是一票，和其他董事的权利一样，但实际上，董事会决策依然压在我一人身上。”

　　李东升结论：“董事长兼CEO，角色很容易混淆。变革创新必须朝着这个方向深入，根本改造企业的治理结构，可惜目前还没有太直接的切入点。”

　　十年生死又在一轮回

　　李东生在自己人生最低谷的历史时期，靠一场文化变革的全员运动，走出了个人心态低谷。但TCL并没有走出低谷，而且元气大伤，李东生能否把TCL带出来？

　　十年前，也就是1997年，李东生把一篇4万字长文相当认真地推荐给TCL全体干部。这篇报道题为《总裁自省20大失误》，主角是当时位列中国保健品行业前三甲的沈阳飞龙公司总裁姜伟。在飞龙公司经历高速成长期后，随之进入长达2年的调整期间，各种问题和隐患接二连三地显现，基本特征是成长停滞，增长乏力，没有新的产业支柱，难有新的利润亮点。

　　在外人眼里，飞龙尚在如日中天，在姜伟眼中，飞龙已显黄昏衰态。正因如此，1996年7月6日，姜伟突然向员工抛出题为《我的错误》的万言检讨，当众剖析自己的20条失误，赢得员工一片拥戴与振奋。即使这样，沈阳飞龙精心准备的二次起飞仍然夭折，姜伟黯然消失于历史尘埃。

　　就在沈阳飞龙总裁姜伟自省20大失误的时候，李东生正如一轮朝阳喷薄而出。中国企业又度过一轮十年，我们不愿看到又一代企业家的悲壮宿命。

　　但我们不能不感慨“企业生命周期”的铁律。沈阳飞龙总裁姜伟《我的错误》“自省20大失误”之时，是其创业10年左右。李东生《鹰的故事》“我的内疚与失职有三点”，也是在其执掌TCL的10年左右，而且两人的标志性动作都相似的经典。

　　难道中国企业真逃不出周期率？“企业发展必须经过几死几生，只有经过生死考验才能成为常青企业。”这是李东生发自内心的原话。

　　附文一：

　　“鹰之重生”系列文章之一

　　一个关于鹰的故事

　　鹰是世界上寿命最长的鸟类，它一生的年龄可达70岁。要活那么长的寿命，它在40岁时必须做出困难却重要的决定。这时，它的喙变得又长又弯，几乎碰到胸脯；它的爪子开始老化，无法有效地捕捉猎物；它的羽毛长得又浓又厚，翅膀变得十分沉重，使得飞翔十分吃力。

　　此时的鹰只有两种选择：要么等死，要么经过一个十分痛苦的更新过程——150天漫长的蜕变。它必须很努力地飞到山顶，在悬崖上筑巢，并停留在那里，不得飞翔。

　　鹰首先用它的喙击打岩石，直到其完全脱落，然后静静地等待新的喙长出来。鹰会用新长出的喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉，鲜血一滴滴洒落。当新的趾甲长出来后，鹰便用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉。5个月以后，新的羽毛长出来了，鹰重新开始飞翔，重新再度过30年的岁月！

　　经过20多年的发展，TCL已经从一个小企业发展成为一个初具规模的国际化企业，但过往一些支撑我们成功的因素今天却成为阻碍我们继续发展的问题，特别是文化和管理观念如何适应企业国际化的经营已成为我们最大的瓶颈。

　　我自己也在深深反思，为什么以变革创新见长的TCL——在新一轮文化创新中裹足不前？为什么我们引以自豪的企业家精神和变革的勇气在文化创新活动中没有起到应有的作用？为什么我们对很多问题其实都已意识到，却没有勇敢地面对和改变，以至今天我们面临很大的困境，以至我们在不得已的情况下再次进行的改革给企业和员工造成的损害比当时更大？

　　回顾这些，我深深感到我本人应该为此承担主要的责任。我没能在推进企业文化变革创新方面做出最正确的判断和决策；没有勇气去完全揭开内部存在的问题，特别是这些问题与创业的高管和一些关键岗位主管、小团体的利益绞在一起的时候，我没有勇气去捅破它；在明知道一些管理者能力、人品或价值观不能胜任他所承担的责任的时候，我没有果断进行调整。

　　许多员工对此有强烈的反映，但我一直没有下决心采取有效的措施及时改善这种局面。对此，我深感失职和内疚！我自己反思过往推进企业文化变革创新的管理失误，主要的有几点：

　　1．没有坚决把企业的核心价值观付诸行动，往往过多考虑企业业绩和个人能力，容忍一些和企业核心价值观不一致的言行存在，特别是对一些有较好经营业绩的企业主管。

　　2．没有坚决制止一些主管在一个小团体里形成与集团价值观不一致的自己的价值观和行为标准，从而形成诸侯文化并不能予以克服，形成许多盘根错节的小山头和利益小团体，严重毒化了企业的组织氛围，使一些正直而有才能的员工失去在企业的生存环境，许多没有参与这种小团体的员工往往受到损害或失去发展机会。

　　3．对一些没有能力承担责任的管理干部过分碍于情面，继续让他们身居高位。这种情况不但有碍于企业的发展，也影响了一大批有能力的新人的成长。

　　久而久之，公司内部风气变坏，员工激情减退，信心丧失，一些满怀激情的员工报效无门，许多员工也因此而离开了我们的企业。回想这些，我感到无比痛心。在去年底，我已经痛下决心，要通过重新推进企业文化变革创新来真正改变内部一切阻碍企业发展的行为和现象。过往几个月，集团的管理组织正在发生改变，我们决心通过变革创新使企业浴火重生。

　　《鹰》的故事告诉我们：在企业的生命周期中，有时候我们必须做出困难的决定，开始一个更新的过程。我们必须把不良的习惯和传统彻底抛弃，可能要放弃一些过往支持我们成功而今天已成为我们前进障碍的东西，使我们可以重新飞翔。这次蜕变是痛苦的，对企业，对全体员工，对我本人都一样。但为了企业的生存，我们必须要经历这场历练！像鹰的蜕变一样，重新开启我们企业新的生命周期。

　　“鹰之重生”系列文章之二

　　组织流程再造

　　《鹰之重生Ⅰ》一文发表之后，员工反响热烈，许多员工也在论坛上发表了自己的感受，这些员工发自肺腑之言很直率，有些甚至很尖刻，但这些意见令我感动，也让我在思考如何更有效地推动企业文化变革创新时受到许多启发。

　　这次变革，要重新审视我们企业的愿景、使命和价值观；重新梳理经营战略、品牌和产品战略；要经历一次企业组织流程的再造过程。在企业组织和流程的再造过程中，不可避免地会有组织结构和岗位的调整及裁减。

　　我很同意很多员工提的建议，我们不应该简单地为了降低成本而裁员，更不应该主观地设定裁员的指标或比例，重要的是要根据产业竞争环境的变化以及我们自身的经营战略来构建最有效的组织和流程，要减少那些不能为公司业务创造价值的环节和岗位，要以简化环节，缩短流程，提高效率和速度为目标。

　　在这个过程中，一些岗位和员工会受到影响。在此，我向那些可能因为这次变革和重组而要离开自己工作岗位的员工表示敬意和歉意。同时，我更希望这次组织流程重组不但可以建立起最有效的组织体系和业务流程，而且能够选拔一大批有才能、愿意承担责任的优秀员工充实各级管理岗位。

　　近期一些员工反映在组织调整和裁员过程中，内部缺乏良好的沟通，有些主管不能让员工信服地处理组织调整和裁员工作，以个人好恶取代工作绩效评估。在此，我呼吁：请广大员工参与企业组织流程重组的过程，大家的参与和监督不但能够使变革少走弯路，也能够防止变革中出现违反企业利益和价值观的行为。

　　“鹰之重生”系列文章之三

　　管理者必须为变革承担责任

　　在《鹰之重生》这篇文章中，我坦率地剖析了这几年的心路历程，这也是经历了许多困难和挫败，特别是我们一直不能突破发展的瓶颈之时，我发自内心地反省和感悟。TCL是我的第一份工作，也几乎是我惟一的工作。我热爱这个企业，热爱这个企业的员工团队，我把TCL看得像自己生命一样重要。

　　大家都看到，这几年企业文化被扭曲，形成了一些小山头、小利益群体，对企业核心价值观造成了严重损害，这些问题的根源就在于一部分管理干部自身。我在此特别强调，在这次企业变革创新中，我们各级管理干部，特别是各级高管，要从自身做起，要以自省和客观的态度反思自己在实践企业价值观方面存在的问题；要有与自己的同事、下属剖析和讨论这些问题的勇气；要有面对员工，反省和改进自己过往那些不符合企业价值观言行的勇气。只有这样，才能获得员工的信任和尊重，才能实现脱胎换骨般的自我超越；也只有这样，我们才有可能承担带领企业持续发展的重任。

　　最近，很多员工反映，我们许多企业主管并没有真正地参与和推动企业的变革创新，没有反省自己在管理中的价值观偏离和决策失误。我们要认识到，产生这些问题的根源主要在企业各级主管。我们一些主管自己都没有这种观念，怎能要求员工做好呢？

　　“鹰之重生”系列文章之四

　　员工的参与是企业文化变革创新的动力

　　高层管理人员要为变革承担责任，要身先士卒地带动企业变革创新。与此同时，我们不能忽略，企业的文化变革创新的主体是广大员工，员工的参与是企业文化变革创新成功的基础。

　　要改变一个企业的文化是最难的，因为文化的载体是每一位员工，只有每一位员工积极地适应变化，参与变革，才有可能让整个企业的文化之风有所转变！

　　回顾中国近代史，戊戌变法之所以失败，是因为它仅仅是几位君子在金字塔的塔尖做着试图推动整个金字塔的努力；而孙中山革命之所以成功，是因为他得到了来自草根群众的支持和参与。

　　如何发挥每一位员工的主观能动性，如何让员工积极地参与到企业的文化创新中来，是每个企业都必须认真回答和实践的问题。

　　在TCL多年秉持的价值理念中有一重要的使命就是要“为员工创造机会”，TCL应该而且必须通过自身的发展为员工提供一个发展的良好平台。

　　但最近几年我们企业在为员工创造机会方面做得不尽如人意。每当看到曾胸怀抱负的年轻人失望地离开TCL，我都无比痛心。因此，我仍然要重提这个话题：“我们应该通过赛马方式把优秀的人提拔上去，把不适应企业发展的人淘汰掉，而不是相反。”我始终相信，我们企业最重要的资产是员工团队。

　　在我们倡导的核心价值观中有一条叫“公平公正”，这反映了员工的基本要求，也是企业组织氛围的最低标准。我们要通过良好的企业文化，建立起员工对企业的信任和忠诚。而目前现状令人堪忧，我们没有完全得到员工对于组织的基本信任。论坛上许多员工不敢用实名发表言论和看法，甚至有人担心即使用了“guest”这样的匿名发表，是否还会被从技术角度予以追踪真实身份，而遭到打击报复的后果。

　　我们的首要任务是解决整个组织的信任危机问题，有了信任才有忠诚。我已经责成有关部门指派专人对员工的建议及意见进行处理和督导整改，并为当事人保密。而同时，我也恳请大家实事求是地献计献策，而不仅仅停留在发牢骚的层面。当你们的建议被采纳会得到奖励。我相信，有了每一位员工的积极参与和积极转变，企业的变革绝非难事！

　　“鹰之重生”系列文章之五

　　国际化是中国企业发展的必由之路

　　目前我们企业主要的问题和困难，似乎都和国际化有关。但客观冷静分析，这些问题大多并不是国际化带来的，而是在我们企业内部一直存在着，企业参与国际竞争使这些问题比较集中地暴露出来。

　　国际化不应该成为我们业绩达不到目标的借口，相反是促进我们竞争力提高、团队管理能力提高的压力和动力！我们要通过国际化的进程，改善组织结构和业务流程，建立经营全球业务的系统能力，形成中国的世界级企业的文化！

　　有许多人问我，如果给我再做一次选择，我会不会做TTE和TCT这两个国际并购重组项目，我的回答是肯定会做。但如果有机会让我再做一次，我会比现在做得更好！我们选择的国际化战略是正确的，但缺乏国际化经营的经验，我们对业务并购的风险和困难分析不足，对欧美市场的经营环境和规则以及当地员工的文化观念和习惯都不了解，我们可以为国际化的困难和挫折找出许多理由，但这丝毫没有意义。

　　就像鹰每次的搏击要抓到猎物一样，我们要通过总结和反思，改善和提高我们的组织能力，实现国际化经营的目标。同时，在国际化过程中我们要继续巩固我们的国内市场，要保持和发扬中国企业固有的一些竞争优势，我们要通过国际化让我们的企业、让我们的产品和品牌在中国市场有更强的竞争力和更好的市场地位！

　　有这样一种理论：每个人都有自己的职业生涯周期，而他所从事的产业也有自己的生命周期。如果人的职业生涯周期的黄金阶段与所从事产业生命周期的黄金阶段能够重合，他会有机会取得更大的事业成就。我们正处在中国走向世界，中国经济全球化的重要发展阶段，而我们这一代人的职业生涯黄金周期正赶上中国产业国际化发展的黄金周期，我们应该把握这个良机，承担起我们的责任，为TCL的国际化，为中国建立起自己的世界级企业，通过实业强国实现民族复兴而努力。

　　主文二：李东生的天命之坎

　　2007年4月30日，这是中国内地上市公司披露最新年度报告的截止日，TCL集团（SZ 000100）就预定在这一天，公布其上市以来第二份亏损的年度报告。这意味着在今年的“五一”长假过后，TCL集团可能戴上ST的帽子。

　　生于1957年7月的李东生将步入知天命之年，距离其全面掌控TCL集团不过10年，便迎来了一场有史以来最为深刻的“危机”。而就在3年前，李东生还借着抛出“龙虎计划”、完成TCL集团整体上市、并购汤姆逊彩电业务及阿尔卡特手机业务等大手笔，几乎登上了职业生涯的顶峰，随后滑落。

　　随着两次国际并购带来的巨额亏损，从2005年下半年以来，外界对李东生及TCL集团的质疑不绝于耳，大体集中于以下几点：并购准备不充分；对整合的困难估计不足；缺乏国际化管理团队，内部人事纷争；未能抓住产业转折点，错失市场机会等等。

　　李东生度过了难挨的一年多，其间也不乏反思，反思不可谓不深刻，最终结论只有一个：国际化的大方向没有错。

　　对于曾将2010年的营收目标定为1500亿元（2005年度为517亿元）的TCL集团而言，这是一个无比准确的结论，毕竟国内市场的增长已近极限。但质疑和反思目前大多还只停留在纸上谈兵，让人彻底打消担忧恐怕还要实在业绩。

　　2006年底，李东生终于在扭亏这一现实目标的重压下，对巨亏的欧洲业务动了大手术——节约成本成为其主要目标，这跟当初收购时企图以低成本赢得国际市场的思路并无二致。TCL集团由此将在2007年重新获得盈利，这已几乎毫无悬念可言，但这并不能清晰回答：在李东生带领下，TCL集团走过规模扩张的10年后，如何实现质的飞跃？

　　豪气生出国际并购

　　国际化成为近年来众多中国企业的目标，华为技术、中兴通讯（SZ 000063）、海尔集团、联想集团（HK 0992）等纷纷出海，其间也不乏借助国际并购者。外界尤其是媒体也聚焦于此，使得企业的一举一动都被赋予多重意义，甚至为舆论所左右。在华为技术于海外市场不断获得突破及联想集团收购IBM PC整合初见成效时，相形之下，TCL集团遭受挫折成为媒体攻击为“国际化的盲目典型”。

　　事实上，TCL集团早在1999年就试水国际化，只是因为当时的动作不大及传媒远未如今天这般发达，其尝试才不被过分关注。在此之前，TCL集团已通过OEM和ODM的方式将彩电产品输入国际市场。而在1998年东南亚金融危机之后，该地区许多国家货币大幅贬值，人民币汇率则一直坚挺，TCL集团的大量OEM订单流失。李东生由此痛感，如果不能掌控市场销售渠道、推广自有品牌，国际业务很难保持稳定增长。

　　经过调研后，TCL集团将目标锁定越南市场，并于1999年9月在当地建成工厂投产。但当年近乎为零的销量给李东生的雄心勃勃泼了一盆冷水，越南市场消费者只认日本和韩国货。TCL集团随后采取了农村包围城市的策略，以价格优势逐步建立起自己的彩电销售网络，并在售后服务上大做文章，至2000年10月第一次在越南取得单月盈亏平衡。

　　李东生非常兴奋，特地在公司内刊上发表了题为《屡败屡战 百折不挠》的文章，用以激励为此付出努力的同事。2002年，TCL集团在越南的市场占有率已达14%，跻身前三。几乎与此同时，TCL集团决定在包括菲律宾、俄罗斯等新兴市场拓展自有品牌，也都有所斩获。

　　时至2003年，TCL集团已呈现出彩电和手机两大产业支柱齐头并进的格局：这一年，其彩电国内市场占有率约为20%，海外销量也同比激增195%，总营收达137.8亿元；手机国内市场占有率约11%，贡献营收94.5亿元。这无疑是李东生顺风顺水的一年，TCL集团渐进式的产权改革已在2002年完成，又在2003年末、2004年初完成了整体上市。

　　这一切都让李东生顿生豪气。2003年7月，TCL集团推出“龙虎计划”，李东生发表了题为《龙腾寰宇，虎跃神州——通过“龙虎计划”建立TCL国际竞争力》的重要讲话。其中“龙计划”是要在未来3〜5年内，在彩电和手机业务建立国际竞争力，进入全球前五名；“虎计划”则是家电产品、信息、电工照明、部品及文化产业要同时形成国内领先优势；销售额目标则为全球500强的门槛之数（1500亿元）。

　　而TCL集团2003年的营收（283亿元）与此目标差距甚大，势必要有跨越式机会才可实现。就在2003年11月，TCL集团通过设立合资公司的方式，收购了法国汤姆逊旗下的彩电业务；2004年中又以类似方式获取了法国阿尔卡特的手机业务。TCL集团转眼之间成了全球第一大彩电生产商和第七大手机生产商。看上去很美。

　　多元化布局

　　李东生最终决意通过国际化实现其全球500强的梦想，除了部分新兴市场的成功带给他信心之外，也与之前数年间的多元化尝试密切相关。

　　李东生在1996年末替代创始人张济时，成为TCL集团董事长兼总裁，时年营收约为58亿元，主要由李东生此前开创的彩电业务贡献，电话机业务已退为第二支柱。李东生进行了温和的人事调整，一批创业元老被换下，此时保持稳定成为首要任务。

　　在彻底掌控了TCL集团后，李东生圈定了两大任务：一是产权改革，一是发展新业务。1997年，TCL集团的电话机业务出现由盛到衰的转折点，而彩电业务的成功让李东生一度将家电系列化作为主攻目标，试图成为“松下式”的综合家电集团，但向白色家电的延伸远未取得预期的表现。

　　经过不断的摸索和尝试后，在1998年〜1999年间，李东生最终战略性地布下了四颗棋子：PC、软件为主的信息产业、手机、通讯系统设备。第一产业支柱由盛及衰，第二产业支柱因激烈竞争而利润日益稀薄，这就是李东生布局的真实背景，其主旨是：重振通讯产业，家电向高端产品进军，同时跨入风生水起的IT产业。三箭齐发源于李东生笃信“通讯、家电、IT的3C合一”是未来趋势。

　　1998年初夏，TCL集团一众高层在北京大觉寺召开了“西山会议”，取得两大成果：一是确定由少壮派杨伟强主抓PC业务；二是提出进入信息产业的“3553”法则，即3年进入国内行业前5名，5年进入前3名。其时李东生的设想是，PC的制造与彩电基本相似，利用彩电的成熟销售网络，复制成功指日可待。这年初，TCL集团已与台湾致福合资成立了TCL电脑公司。

　　而李东生早在1989年便感受到了信息技术的神奇。他在去香港谈生意时接触了一家IT公司——JUKO（杨伟强在加盟TCL集团之前曾服务过），这家当时成立不到3年的公司仅凭着VGA芯片业务，每年就能赢利1亿多港元。而TCL苦心经营了数年的电话机业务在这一年成为全国老大，1年的净利润也只及JUKO的1/10，这对李东生的触动甚大，并与之合资成立了寿华公司（持股5%）。

　　但直到1998年〜1999年间，TCL集团才通过一系列收购（开思软件、金科集团、翰林汇软件等），大规模进入IT产业，并在1999年末引入微软前中国区总经理吴士宏出掌信息产业集团。在当时兴起的第一波互联网热潮中，TCL集团仍成功吸引了外界的眼球。相较之下，在1999年初介入的手机业务及之前已经开始的通讯系统设备业务，则并未受到太多关注。

　　还是两大支柱

　　借助英特尔公司发布奔腾4之机，TCL电脑在1999年进入国内PC市场前五名，堪称名副其实的“黑马”。但此后TCL电脑再未能前进一步，至今也仅处在二线PC厂商之列，根本没能复制彩电的成功，而彩电则在2001年成为全国销量老大。

　　李东生在后来的总结中认为，TCL集团的优势还是在消费电子产品上，所以PC取得了一定成绩，但不算很成功，因为普通消费市场只占整个PC销量的1/3左右，企业级市场TCL集团则一直没有突破性进展。李东生把通讯系统设备业务的失败归结于类似原因，为此创立的TCL通讯技术公司甚至还吸收了风险投资，但一直处于亏损状态，在2002年4月决定清盘关闭。

　　实际上，对于TCL集团错失通讯业的机会，外界也不乏有人为之惋惜。TCL集团创立于1981年，中兴通讯（成立于1985年）和华为技术（成立于1988年）都还没有诞生。而TCL集团在1985年开始电话机业务时，已经打开邮电部门的销售渠道，这与后来任正非的创业之路如出一辙。

　　这家起家于通讯终端的企业最终没能成功延伸至通讯系统设备领域，反而成了一家家电企业，有评论认为这是受张济时商业智慧所限。这不能不令李东生扼腕，但他在取代张济时后对此的努力也无疾而终。在2001年TCL集团成立20周年时，曾于海南开会反思其间的失误，李东生便谈及于此，第二大失误则直接与他自己相关，正是在IT领域的投入。

　　李东生在1999年布下四颗棋子时，对IT业最为看重，进行了一系列收购，还高调请来了当时的业界红人吴士宏。据称截至2001年，TCL集团在IT领域投入了5亿〜6亿元，这应该是其在某一产业内最大的投资额，而当初介入彩电业初期投资不过700万元，但巨资投向IT业并没有换来想要的效果，最终以吴士宏在2002年末辞职，宣告失败。

　　世间事往往就是“有心栽花花不成，无心插柳柳成荫”。TCL集团在1999年初投入1000万美元左右进行的手机项目（TCL移动），在挺过初期的亏损后，2001年就迅速成长起来，营收达22亿元。在2002年和2003年，TCL移动的净利润更分别高达12.7亿元和8.1亿元，取代彩电成为TCL集团的第一利润支柱。当时围绕着TCL移动的领军人物万明坚和李东生的关系，外界生出了种种猜想。

　　一再推迟的扭亏

　　因TCL移动在2004年业绩的大变脸，万明坚以“健康原因”从TCL集团离职（目前任职于四川长虹下属国虹通讯）。而李东生则因2003年时的一帆风顺，决意将彩电和手机两大支柱打造为国际级项目，还有意通过并购将白电（包括冰箱、洗衣机、空调）产业迅速做大做强，成为其另一个支柱。

　　李东生没有想到的是，“龙计划”将其拖入了亏损的深渊，以至于没有机会去实施“虎计划”。TCL集团在2004年先后通过设立合资公司的方式（TTE和T&A），收购了汤姆逊的彩电业务和阿尔卡特的手机业务，由于对亏损已有预期，李东生定下了18个月扭亏的目标。

　　现实无情。2004年度TCL集团的营收增长43%达到402.8亿元，但净利润同比大幅下滑57%至2.45亿元，主要原因是“原汤姆逊彩电欧美业务及阿尔卡特手机业务存在较大亏损，加之TCL移动的手机业务下滑”，其中仅T&A在2004年后四个月亏损便达2.83亿元。

　　亏损在2005年进一步加剧，第一季度TCL集团就整体亏损了3.27亿元，并购而来的业务将其国内市场的微薄利润吞噬而尽。而此时TCL集团上下仍处于“龙计划”带来的亢奋中，都对严峻的现实缺乏足够的思想准备。

　　随着两家合作方先后将合资公司的股权置换为上层公司（TCL多媒体和TCL通讯）的股权，巨亏的挑战转由TCL集团一力承担。最终TCL集团将原定用于“收购兼并”的数亿元资金转为补充流动资金，以缓解财务压力，还在2005年末变卖了旗下TCL国际电工和楼宇科技，由此获得股权转让收益约12亿元，但还是没能改变这一年整体亏损3.2亿元的结局。

　　时至今日，李东生称，TCL集团最困难的时期已经过去，2006年将实现扭亏为盈。在苦苦的等待后，这一誓言带来了一丝曙光。在2006年前三季度，TCL集团亏损仍高达7.01亿元，当季却盈利3100万元，这是其进行并购之后的首次。

　　一意孤行的并购

　　稍感尴尬的是，除了手机业务终于依靠国际市场整体扭亏外，TCL集团的彩电业务则在缩减战线，正因此才大幅度减亏。在TCL集团2006年10月末公布的重组计划中，称其欧洲彩电业务将从2006年11月开始转型，主要措施是终止除OEM业务外的所有电视机的销售和营销活动，并扩大在欧洲彩电市场的战略OEM业务，以此大幅降低销售和分销成本。

　　如今的局面与收购之初李东生的判断大相径庭。当时由于汤姆逊彩电业务的亏损主要在北美市场，他带领着高管们整天研究的便是如何集中力量搞好北美业务，而对欧洲市场并未多加关注，主要依赖原有团队。数据显示，北美业务在2003年亏损约9000万美元，2004年更达到1.2亿美元，而同期的欧洲业务仅微亏100万美元。

　　但到了2005年下半年，欧洲市场的情况趋于恶化，虽然经过一系列人事调整，但始终未取得明显成效。直到2006年7月，李东生将得力干将严勇派往欧洲专职于彩电业务重组，并出台了上述措施。相反当初不被看好的北美市场，则取得了不错的进展，比如在墨西哥除了RCA品牌还开始出售TCL自有品牌，甚至计划将彩电以外的其他家电产品也带进去。

　　整体上遭受挫折的国际并购事实上一开始就没被看好。TCL集团当时聘请了摩根斯坦利为投资顾问，波士顿则为咨询顾问，对于汤姆逊一案，摩根斯坦利持中性看法，而波士顿明确表达了反对意见，其理由是成功概率不高。

　　这给了李东生极大的压力，但他最后还是决定要做。他认为，汤姆逊项目对于TCL集团整个国际化进程而言，是很难得的机会，其带来的综合效应是纯粹的财务数据分析无法完全体现的。更为重要的是，在成熟的欧美高端市场推出一个新品牌非常艰难，且对中国家电业壁垒重重，要想进入并购无疑是一条捷径。TCL集团在2002年已尝试着收购了施耐德。

　　2004年1月，李东生在集团内部发表了题为《决战决胜建立全球化的TCL》的演讲，称“如果我们不做，今后很难再有以这样的条件来形成全球产业第一的机会”。此外，“从中央政府到地方政府，都鼓励中国企业走出去，这个项目将得到政府和社会各界的大力支持。”

　　“敢于面对失败，做出放弃的决定，你很勇敢。”这是李东生于2006年11月在日本见到明基电通董事长李 耀时说的第一句话。李耀在并购西门子手机业务短短一年后即果断收缩，李东生则不甘心彻底退出欧洲市场，在对欧洲业务重组时，并未选择成本最低的破产方案，而是选择进行较为温和的协商重组方案，将其在欧洲的经营最大可能地持续下去。

　　完美的产权改革

　　就目前的情势而言，虽尚难断定TCL集团国际化的成败与否，但李东生似有转机。如果以十年为跨度审视李东生，其另外一大目标则顺利实现，数年间便将TCL这个纯粹的国有企业变成了股权结构多元、并由管理层实际控制的上市公司。

　　TCL集团最初创立时，号称中国首批12家合资企业之一，但当时惠州市政府未投入现金，仅由原惠阳地区农机局技术员张济时等人借款5000元，并以农机局旧仓库为股本，与港商合资。

　　1997年4月，在李东生出任TCL集团董事长兼总裁不久，惠州市便批准了TCL集团进行经营性国有资产授权经营试点，并与李东生签署了为期5年的协议（至2001年末），李东生还为此交了50万元的风险抵押金。

　　按照协议，TCL集团截至1996年末的3亿元净资产全部划归惠州市国资所有，对经营管理层考核与奖惩制度的主要内容包括：若经营性国有资产没有增加，对责任人只发给基本工资的50%；若经营性国有资产增加幅度在0〜10%之间，每增加2%补发基本工资的10%，增加值达到10%时，则补发全部基本工资；若经营性国有资产增加幅度达到10%〜25%、25%〜40%、40%以上时，分别从增值部分提取15%、30%、45%作为对责任人的奖励。若经营性国有资产减少时，则每减少1%自责任人预缴的50万元保证金中扣罚10%，直至全部扣完；若经营性国有资产减值达到10%，还应对责任人进行行政处罚直至免除职务。奖励金额不以现金形式发放，直接转为受奖人员对公司的出资，分别由受奖人员持有出资所形成的公司股权。考核当年董事会成员以直接方式对公司增资和持有股权，其他受奖人员则通过工会以间接方式对公司增资和持有股权。

　　通过对增量资产的划分，以李东生为代表的管理层逐步扩大了他们的持股比例。1997年的奖励进行完毕后，国有股已变成91.09%，高管持股7.99%，工会则为0.92%；直到2001年度的奖励后，TCL集团的股本结构为国有股53.35%（惠州投资控股代表持有），高管持有23.51%，工会23.14%。管理层与员工已占近半壁江山。

　　2001年底〜2002年初，通过惠州投资控股和工会转让股权，TCL集团又引入了数家战略投资者，包括金山、南太、东芝、住友和飞利浦，其一共持有18.38%股权，国有股比例则降至40.97%，改变了绝对控股的地位。

　　2002年4月，TCL集团进行了股份制改造，并启动整体上市计划，最终于2004年初借吸收合并旗下TCL通讯而完成。随后又经过数次股权转让及股改后，截至2006年6月30日，TCL集团的第一大股东惠州投资控股持股比例仅为12.84%，而高管层及工会合计持有的股权已超过15%（其中李东生为4.72%）。至此，以李东生为代表的TCL管理层不仅实际控制了企业，还掌握了相对控股权，其渐进式产权改革终完美收官。

　　公司政治猛于虎

　　但遗憾的是完美的产权改革没有带来完美的业务发展，TCL集团也未能由此建立起稳定而具向心力的管理团队，“山头主义”和“诸侯文化”盛行。管理团队的整体能力缺陷，成为外界对TCL集团国际化遭受挫折的一大质疑。

　　在TCL集团两大主业——彩电和手机成功的过程中，既无先发优势，也无强大的研发实力，产品设计和营销都是至关重要的环节，“业绩至上”就是选人、用人最核心的标准。在彩电销售网络建设中居功至伟的袁信成成为集团二号人物（2006年中辞去集团职务），其管理下的TCL电器销售公司也不断输送着管理者，赵忠尧、史万文等由此成长起来，此二人还先后出任了主管彩电业务的多媒体事业部总裁，TCL电脑总经理杨伟强最早也是从彩电销售做起的。

　　曾一手将手机业务做大的万明坚算是其中的另类，其从事了数年的研发工作，而主管白色家电业务的王康平则是少数在TCL集团立稳脚跟的“空降兵”（来自科龙电器）。但在TCL集团内的每个业务单元中，普遍存在着各据一方的现象，喜欢用“自己人”，排斥“外界”的“干扰”，公司政治愈演愈烈。

　　在2004年6月TTE正式成立时，参与了整个谈判过程的元老胡秋生（李东生的大学同学）并未如外界所预测的那样出任CEO，转由赵忠尧担任，胡原本想启用的“自己人”便只能闲置。由于TTE整合进展缓慢，赵忠尧于2005年10月辞去CEO一职，胡秋生则担任了执行董事长，他重用的张山水、于光辉等人也重握实权。2006年6月，胡秋生“因病”辞职，TTE随之又发生人事变动。

　　李东生当然清楚这一弊病的危害。2006年5月，TCL集团内部发布了“回避制度”，核心内容是管理人员的亲属以及关联人员不得在企业同一部门任职。但对于老同学、老部下这种情况则根本没法规避，TCL集团很早就施行的定期换岗制度也很难起到有效作用。在《鹰的重生》中，李东生其中特别谈及了企业内部形成诸侯文化的习气长期不能克服，形成许多盘根错节的小山头和利益小团体，自己没有勇气去捅破它。

　　在董事会层面，李东生已开始对元老人物进行适当调整。2006年4月，吕忠丽辞去兼任的财务总监职务；6月，袁信成及胡秋生辞去了集团所有职务；8月，郑传烈辞去高级副总裁职务，仅担任专注于董事会工作的副董事长。在如今12人的董事会中，只有李东生、郑传烈、吕忠丽三人可称元老，韩方明为新进入的外部董事，其余8人则为非执行董事或独立董事。在执行层面，包括严勇等更多具有国际化背景者被启用。

　　一脉相承的粗放

　　在外界对TCL集团国际化遭受挫折的总结中，失误还包括“中国式管理”、“文化冲突”等问题。就国际化论国际化，TCL集团的这场危机似乎已被分析得无比透彻，“再无话可说”将其存在的深层次问题掩盖起来。

　　纵观TCL集团25年来的发展之路，不难发现，虽然所涉产业众多，但贯穿其中的思路几乎未变。从最早的录音磁带到电话机、彩电、手机，TCL集团都是在前一利润支柱几乎到极限时，试图寻找新的利润来源；在其新进入的产业中，TCL集团都是后来者，往往以成本优势和营销方式取胜，赚得一部分利润后又到极限。事实上，TCL集团国际化的思维与此一脉相承——国内市场已到尽头，那就开发新市场。

　　这种粗放的“外延式”增长很容易遭遇瓶颈。彩电业务最初在新兴市场拓展时，由于其市场发育水平与国内相似，TCL集团的成本优势和营销方式的“老一套”同样取得了进展。惯性思维随之而来：新兴市场可以，那发达市场是不是也行？彩电可以卖出去，手机为什么不能呢？

　　在进入欧美高端市场后，这一策略便顿时失灵。事实上在这类成熟市场上，尤其是消费电子产品，品牌才是竞争的敏感点。而在TCL集团进行的两次收购中，其品牌皆未在市场上占有主导地位，相较之下，联想集团收购IBM PC业务，由于IBM品牌在这一领域的重要影响，收购效应也能大大提升本身的自有品牌。

　　如今看来，TCL集团国际化初始急于求成，其实应像之前在新兴市场那样，逐步推广自有品牌，尽管难度大，但每走一步都很扎实。而李东生始终坚持国际化大方向是对的，并举例说日韩企业早年间为国际化也付出了很大代价，他认为中国企业要走这一步，代价是难免的，但在此过程中企业自身总结经验教训的能力就会慢慢地培养起来。

　　而在坚持依靠自己的力量进行国际化的中国企业中，华为技术已成为典型代表，几乎要走国际化之路的企业都会提到它。TCL集团和华为技术面临着不同的市场和消费者，但商业的本质又有多大差别呢？

　　做股东也是选择

　　逐渐恢复元气的TCL手机业务目标直指全球手机市场的华为（事实上华为也有手机业务），并提出了“一三五计划”：即用一年的时间(2007年)，把TCL通讯做成国内最健康的手机公司；用三年的时间，使TCL通讯坐上国产手机第一的位置；用五年的时间，回到全球手机第一阵营。

　　又是宏伟的目标，而如今似乎多了一分清醒。在TCL通讯借助海外市场扭亏后，其CEO刘飞认为，真正的成功和真正的决战一定是在中国市场上，中国企业要走国际化，首先要踩实自己脚下的这片土地。

　　而对于彩电业务，李东生也正在寻找新的合作机会，2006年末的日本之行让他感觉中日企业在平板电视领域有一定的合作空间：日本企业虽然掌握大部分技术专利，但是在产业里面并没有形成规模优势；而中国有很大的市场需求，有很具竞争力的制造能力。言下之意自是，TCL集团瞅准了日本企业的核心技术。

　　刚届知天命之年的李东生当然不会就此服输，他仍企图证明自己的能力，毕竟在TCL集团截至目前先后出现的三大产业支柱中，只有彩电为其一手带大。在李东生的脑子里，需要一场国际化的胜利，将其职业生涯带上新的高峰。

　　就如TCL集团不断遭遇的瓶颈一样，李东生已遇到自己最大的瓶颈。事实上，与张瑞敏、陶建幸(陶建幸新闻)乃至已经退下的倪润峰(倪润峰新闻)相比，李东生已足够幸运，他在合适的时候遇到了合适的地方政府，顺利完成了产权改革，成为企业的主要股东。在此情况下，如果能找到一位更合适的领导者，能够将TCL集团股东价值最大化，李东生会不会让位呢？

　　附文二：李东生前传

　　1982年，毕业于华南工学院的李东生进入前一年成立的TTK，开始了自己的职业生涯。1985年，TTK与港商蒋志基旗下的香港长城电子合资成立TCL通讯设备有限公司，生产电话机，李东生出任总经理。这也是“TCL”商号第一次正式出现。

　　但仅仅当了9个月总经理后，由于和创始人张济时之间存有矛盾，李东生在1986年3月选择了离职，调到了组建不久的惠州工业发展总公司（即今天的德赛集团）做引进部部长，负责外资引进工作，3年间曾为惠州引进了10个合资项目。由于这段时间的工作经常和欧洲、日本企业进行接触、谈判，李东生逐渐学到了现代规范化的企业管理，拓宽了视野，并加深了对电子业的了解。

　　1989年，惠州想振兴电子工业，遂以TCL为基础成立了电子工业总公司，李东生以集团副总经理的身份调回TCL。当时TCL的主营业务是电话机，已经做到了全国第一的位置，由张济时负责管理。

　　挂着副总经理职位的李东生手上并没什么资源，只负责TCL的香港业务，并管理他从工业发展总公司那边带过来的通力公司。通力的合作方还是蒋志基，他在1986年就退出TCL通讯公司，转而做起了音响和大屏幕彩电，通力的产品则是音响。

　　1992年，进行重组后的TCL成立了通讯（电话机）、电子（没有主导产品）、云天（房地产）三大集团，张济时主管通讯和云天集团，李东生则出任类似大杂烩的电子集团的总经理。在跟蒋志基合作通力的过程中，李东生发现其旗下的大彩电业务很赚钱，利润率高达45%，这让他动了心，想以此作为电子集团的主导产品。

　　当时国内彩电市场的状况是供过于求，有100多个品牌，而由于竞争激烈在1990年后倒闭了一半，但大屏幕彩电是市场空当，仍有很大机会。李东生决意上马该项目，眼前就有两大困难：一是没生产许可证（当时已停止发放），二是没资金建设生产线。

　　此时，之前在电子工业部任职的李鸿忠(李鸿忠新闻)到惠州做主管工业的副市长，就把李东生介绍给了陕西彩虹集团。彩虹恰有一条停产的生产线，李东生便看中它的生产许可证，却又没钱购买这条生产线。最后李东生拉上蒋志基，三方合资成立惠州彩虹电子有限公司，各占1/3股份，并于1992年推出TCL王牌大屏幕彩电。

　　第二年TCL王牌的利润就有500万元。1994年，TCL获得了电视生产许可证，接着又买下了彩虹在合资公司中所持的股份；1995年下半年推出刘晓庆作为广告代言人，当年其大屏幕彩电销量跃居全国首位，总销量则排在第六，利润高达7000万元；1996年，抓住长虹降价的市场机会，TCL王牌一举杀入彩电业三强。在TCL内部，彩电也取代了电话机，成为第一利润支柱，最终在此时已升任市长的李鸿忠支持下，李东生取代退休的张济时成为TCL集团董事长兼总裁。在1996年中，TCL集团以1.5亿元注资香港陆氏集团在蛇口的彩电基地，才真正拥有了自己的制造工厂。

　　此后李东生在彩电产业的策略便是不求规模求利润，一直稳在行业老三的位置，在长虹和康佳出现亏损后，自然升为老大，2001年其销售量全国第一。

　　李东生主抓的彩电项目成为运作经典，仅在初期投资700万元（加上买下彩虹在合资公司的股份也不过1000万元），就凭借对市场上资源的有效整合及市场细分，迅速打开局面。

　　后来李东生对此也有精彩评论：“TCL在彩电上的成功，是进入市场的时机和市场定位把握得比较好。当时，国内彩电市场总量供过于求，我们经过调查分析，大屏幕彩电刚刚兴起，未来的增长高于中小屏幕。这样，我们选择大屏幕彩电这个市场，进入彩电行业，并向整个彩电系列延伸。在大屏幕彩电的研发上，针对消费者实用、价廉的需求，减少不需要较高的装置和功能降低成本，以实用的电路设计、外壳款式、多制式和全功能遥控为主攻方向。对此，我们被攻击为大屏幕彩电的机芯是‘小马拉大车’，可我认为‘小马’能把‘车’拉起来，何以用‘大马’？事实上，我们的判断是正确的。后来，国内的彩电厂大屏幕彩电的研发基本上都采用‘小马拉大车’的方案。”