中粮：识思悟行 锻造新型国企

    (来源：大公报 记者 王惠 实习记者 王秋月)

　　截止2006年底，中粮集团资产总额达1067.1亿元，实现营业收入794.9亿元、利润总额37亿元、上缴税金24.3亿元，分别比2004年底增长78.6 %、78.3 %、134.2 %、63.1 %——单看这一连串的数字，就能感受到中粮的快速发展步伐。

成立于1952年的中粮集团，目前已经成为国内最大粮食贸易、农产品及食品加工、生物质能源生产企业，并在房地产开发、金融服务等领域保持了较快的发展速度，位列中国食品工业百强企业第1名、“中国的脊梁”国有企业500强、2006中国最具责任感企业，连续13年入选《财富》世界500强。

　　识：发现不足之处

　　中粮集团自1952年至1987年年底，一直是一个垄断性企业：中国的小麦等大宗农产品，以及罐头、酒饮料等食品的进出口贸易，均由中粮集团统一经营和管理，出口到100多个国家和地区，同时，将国际农产品和食品进口到中国。而由于中国外贸体制发生了重大改革，各地粮油食品分公司同中粮总公司脱钩，于是，中粮集团从1992年开始，加大实业投资，积极探索多种经营模式，由一家传统外贸代理企业转型为多元化公司。“然而，公司虽然多元化，但由于业务规模比较大，比较散；在管理上，也存在很多不足，比如有些地方过于集权，有些地方又过于散乱。”中粮董事长宁高宁认识到。

　　思：比较优劣所在

　　在新的历史时期，中粮开始思考，如何提高自身核心竞争力，建立一个具有国际竞争力的新型国企？

　　作为一个曾经的大型国有垄断企业，中粮集团在保持国家粮食贸易主渠道的基础上，逐步建立了多种不同产业，形成了初步的产业基础，并在国内外业界有了一定的影响力。对此，集团领导人比较乐观：“目前，集团的业务基础基本良好，所处的行业大部分充满发展潜力，管理队伍的绝大部分称职、敬业。”。

　　但不容乐观的是，中粮集团的整体业绩虽然每年保持平稳，但增长性不够。对行业的整体布局缺乏战略思考。已有行业还没有确立起真正的市场领导地位。内部管理架构设置还不明晰。财务等基础管理系统还较为薄弱。评价、奖惩系统还不符合市场竞争的要求。行业之间、部门之间的合作与协同还不融合。

　　因此，集团领导意识到，中粮集团作为国有重要骨干企业，是我国国民经济的支柱之一。在日趋激烈的市场竞争面前，改革发展是硬道理，不进则退，进得慢也是退。必须敏锐地把握国内外经济的发展趋势，按照中国市场经济发展的要求，拓展发展空间，尽快形成中粮集团发展的新优势，才能在市场竞争的大潮中掌握主动权，立于不败之地。

　　悟：规划战略转型

　　近两年来，中粮集团开始探索加快中粮集团改革发展，锻造“新国企”的道路。在实施战略转型计划时，中粮瞄准国际行业标杆，明确提出了“奉献营养健康的食品、高品质的生活空间及生活服务，使客户、股东、员工价值最大化”的使命和“建立主营行业领导地位”的愿景，制订了“集团有限相关多元化、业务单元专业化”的发展战略。遵循业务逻辑，中粮集团创建了新的商业模式，积极推进管理变革，建立起与主营行业领导地位目标相适应的扁平化管理架构，并通过并购重组新疆屯河、深宝恒、华润酒精、中谷集团、丰原生化等企业，完成“中粮国际”分拆、“中国粮油”香港上市，实现了股权多元化，引入了国际资本市场监督与评价机制，放大了国有资产，不断强化企业的核心竞争能力。

　　中粮集团开展建设学习型企业，确立了“自然之源、重塑你我”的核心价值观和“诚信、团队、专业、创新”的企业精神，完善了企业标识体系，大力提倡“诚信、业绩、专业、团队、学习、创新、公开、公正、透明、简单、处以公心、与人为善”的企业文化，公司开始走上国有企业成功转型的道路。

　　行：多管齐下改革

　　思想体现于行动。在明确了集团发展战略之后，中粮开始了大刀阔斧地改革。2006 年 3 月，中谷粮油集团公司正式并入中粮，成为中粮的全资子公司；2005年11月25日，收购了37.03％华润生化、100%华润酒精和20%吉林燃料乙醇的股权；2006年12月，购买了丰原集团转让的丰原生化2亿股权，以占上市公司20.74%股份实现控股；从2004年8月委托贷款开始，中粮对新疆屯河进行收购、注资、减债，并从多方面对屯河公司实施重组整合；2004年12月31日，中粮受让深保投公司持有的深宝恒59.63%股权；2006年2月，中粮地产顺利完成股改，持股比例变为50.52% ，4月，深宝恒变更为中粮地产； 2007年3月21日，“中国粮油(606)”分拆上市成功，在港交所发行融资32亿港元，创造了认购数与发行数之比达到606倍、市盈率高于美国ADM80%的纪录。

　　与此同时，中粮在发展战略基础上，创新商业模式，理顺各行业脉络，将过去的近40个业务单元进行重新组合，将公司业务 基本划分为9大块，使得公司不再“过度多元化”。

　　在管理模式上，中粮更是采用了6S管理体系、战略制定十步法、五步组合论等管理方法来破解国有企业改革发展的难题；集团还通过党组书记讲党课、经理人团队领导力培训、“一高一低”的作风建设等方法来建设新的学习型企业，用鲜明的企业文化不断提升中粮的软实力。

搜狐证券声明：本频道资讯内容系转引自合作媒体及合作机构，不代表搜狐证券自身观点与立场，建议投资者对此资讯谨慎判断，据此入市，风险自担。